前言：本站為你精心整理了人民銀行風險監督管理系統應用現狀范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

2014年人民銀行總行紀委，開發并在全國人民銀行，推廣上線了，以防范管控崗位廉政風險為核心的數字化信息管理系統：《風險監督管理系統》（以下簡稱“系統”），實現了全系統、全業務、全崗位風險監督工作運行信息化、數字化、透明化，為實現監督檢查工作規范且量化和責任追究具體化提供了整合平臺，能有效保障“兩個責任”（黨委黨組的“主體責任”和紀檢監察的“監督責任”）的落實顯性化。2015年，是人民銀行總行，第一年正式應用系統，對基層分支機構進行考核的年份，但從調研了解到的情況看，筆者發現人民銀行系統風險監督管理工作中存在的4個方面的普遍問題。為此，筆者分析了系統運行3個方面特點與產生問題的原因，提出了基層人民銀行分支機構，改進風險監督管理工作的對策4個，對總行系統開發設計提出了4條意見和4個建議。

一、風險監督管理工作存在的主要問題

（一）風險防控模塊管理方面存在：

檢查計劃未完成該模塊主要用于錄入本級依制度規定需自行完成的檢查信息。經調查了解，大部分單位和部門，均存在超時限，未按時完成監督任務，系統顯示為“延遲未完成”等情況存在。

（二）監督信息模塊管理方面存在：

監督信息錄入不及時、不完整該模塊主要用于錄入上級對下級、或同級綜合檢查時形成的監督信息。經訪，有較多單位和部門，存在監督信息錄入不及時不完整。

（三）規章制度模塊管理方面存在：

制度建設信息錄入存在空白該模塊用于錄入本級自行建設和補充修訂的規章制度。經訪，很多單位和部門規章制度錄入數均為零。

（四）系統管理模塊管理方面存在：

人員分工和角色配置不合規經訪查，一些單位和部門存在系統的錄入員和審核員為同一人的情況；系統管理員換人后，在系統中沒有進行變更，仍用老管理員的身份進行操作；已撤銷的部門，仍在系統中存在，沒進行停用等問題。

二、風險監督系統管理存在問題的原因分析

系統上線，形成了對傳統風險監督工作的整體變革，基于對變革的不適應、不匹配，是存在問題形成的主要原因。一是由傳統的隱性管理走向現代的顯性管理。2014年人民銀行總行紀委，開發并在全國人民銀行，推廣上線了，以防范管控崗位廉政風險為核心的數字化信息管理系統：《風險監督管理系統》（以下簡稱“系統”），實現了全系統、全業務、全崗位風險監督工作運行信息化、數字化、透明化，為實現監督檢查工作規范且量化和責任追究具體化提供了整合平臺，能有效保障“兩個責任”（黨委黨組的“主體責任”和紀檢監察的“監督責任”）的落實：顯性化。因此，系統完全排除了人為因素，能充分真實反映出監督工作的完成態度和完成質量。二是由單一的風險防范走向全面的風險監督。系統建設初期，僅以崗位廉政風險為目標，進行設計運用。隨著管理理念的發展，特別是全國紀檢查監察系統轉方式、轉職能、轉作風“三轉”以后，系統也不斷升級改進為：充分體現業務部門和分管領導的主體（直接）責任；發揮紀律檢查的再監督功能，實現責任和擔當并重，履職邊界更加明晰；系統也由單管崗位廉政方面的風險，升級為全面管理業務風險監督工作。因此，在系統上線運行后，一時間，所有業務領域的檢查工作量，就集中呈現來，工作量一時間出現了大增長。三是由零散的監督檢查轉為逐一的法規監控。與過去分年度分階段選擇檢查內容的零散檢查方式不同。當前，風險監督管理系統，實現了對各項法規、制度規定執行的：檢查主體、檢查內容、檢查頻度、檢查時限等4個要點，逐一列出，并下達檢查計劃，充分實現監督檢查職責的“有章必依、有責必履”，真正體現了監督檢查的“全覆蓋”。另一個變化是，由過去監督檢查工作由局部的具體負責轉為現在的全員的各負其責，系統在設計上杜絕了“由下屬代勞”的情況。因此，各級不論大小的業務部門領導和分管行領導，是不是按要求，按時完成了該擔當的“主體責任”，檢查督導工作，就被系統呈逐一法規和制度、逐一流程和結果、逐一時限和內容，一一曝光出來。

三、改進風險監督管理工作的對策

（一）強化完成意識

當前，系統正處于不斷開發完善的進程中，完成率，既體現各單位對本項工作的重視程度、領導監督作用的發揮程度，也是各級系統管理員、錄入員、審核員熟識系統特點熟練操作的培訓過程。因此，要在各級強調“完成率”是首要的、第一步的，質量可以不太高，但不能不完成。

（二）強化擔當意識

一個單位或部門，未完成總行或本級管理層，依據《法律》、《法規》、《規章》、《制度》下達的業務檢查工作，是顯然的“有法不依，執法不嚴”，反映的工作作風散漫，責任擔當淡化。因此，要向各級管理人員強調，提升擔當意識，在其位必履其責，“自己的事情自己干”。

（三）增進科技能力

系統開發處于邊運行、邊調整、邊應用中，使用中必然遇到變化多、變化快、不適應的情況。若對系統情況不熟悉、計算機操作基本常識和技能又不足，則很難適應新系統的工作。因此，要強化各級操作員培訓，尋求各級科技部門的支持配合。

（四）發揮督導作用

各級都要對完成率低的單位和部門，要公開曝光的督導；對完成不及時、操作和內容不符合要求的情況，要按季度及時檢查跟進指導。

四、對系統開發設計的意見、建議

（一）系統應用中發現的不足

1.功能定位上有不足。

系統的工作流程性設計偏少或沒有，重點放到了工作完成后的檔案的歸檔功能上去了。如：分管領導，只能作為閱讀者，而沒有作為工作過程的：監督者、指導者，參與到工作流程當中去，形成了“看與不看一個樣”、“看了沒有，沒人知”、“管與沒管，也沒人知”的情況，監督工作的“主體責任”成了系統中沒有較好體現的盲區。

2.標準化建設沒有形成。

標準化是組織與管理成熟度的主要標志。當前，系統中最小化的組織單位，是各單位和部門自定名稱和職責范圍，完全不統一、不規范。如：某某支行某某科室、履行哪些業務職能，對應的業務范圍，現狀是“一家一個樣”，各同類單位基本都不一樣。

3.知識化管理的輔助功能不足。

系統沒有集成法規查審詢等功能。如：風險防控的權威依據，是依法指出存在的違規違紀和可能觸犯某規定和條款。工作中最有權威和管理價值的是，指出某事違反或可能造成違反《某部》法規中第幾條規定，進而可能受到懲罰。這樣可形成一種法定的“倒逼”機制，讓全體行員，實時處在學法規、用法規，規范工作的管理狀態中，這是一種事實上的法律和規章的咨詢功能、學習功能、應用功能、懲處功能。

4.工作成效的透明公示不夠。

工作結果沒有形成網頁式公示，僅限“內部”少數人員查看，不利于以公示促警示。如：各單位和部門的工作情況（完成率、完成情況等），只有管理員進系統細細查看后，才能知曉，沒有形成直觀的“網頁”實時滾動展示的效果，沒分出個“好”“、壞”一目了然來，完成率差的單位領導，也就處于甚至都不知道、也不關心的狀態中。

（二）完善系統建設的建議

1.加強流程設計，提高重要環節的參與度。特別是重要過程和領導的參與度，形成“一崗雙責”的硬約束和責任的落實情況的透明度。

2.加強標準化統籌，提高管理信息的精確度。如果崗位標準化建設一時有困難，可先行進行職能標準化，例如：按人民銀行職能的模塊，從業務條塊入手（如：支付結算業務），進行從總行司局開始的“自上而下”的樹形目錄式管理，各有關（如：支付結算）層級，不以部門設，而是各下級單位均作為一個“節點”進入這個業務線條，以解決當前本土化（各單位自己設置對口部門和風險點）“自我循環”帶來的系統信息無限冗余問題。

3.加強知識化管理，提高系統綜合的集成度。在重要環節，匹配現行的所有法規制度，便于形成信息交互和教育輔助功能和效果。把工作的第一期重點放在法規制度的引用、應用上，在此基礎形成能匯總出全國統一的數據，例如：“哪個條款發生違規”數最多的，可進一步用于大數據分析的統計基礎。在此基礎上，再去查找管理中的風險點和不作為的原因和責任人。

4.加強工作結果公示，提高系統整體的透明度。把完成提交的工作進行全網公開，一方面會從“面子上”加強此項工作，另一方面也可形成“公論”的評價和相互學習。

作者：黃志聰 單位：中國人民銀行呈貢支行