商業銀行風險管理研究
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（一）建設銀行的背景歷史
2005年建設銀行完成上市的計劃，在此過程中，建設銀行引入了美國銀行這一戰略投資者，并與其簽署了戰略合作協議，在眾多領域獲取戰略性協助。這些領域就包括公司治理和風險管理在內。為把自己打造成為具有國際競爭力的銀行，建設銀行自主研發和建立了內部評級模型和系統，積極地為實踐新巴塞爾協議作準備，在風險管理和公司治理方面取得了很大的進步。
（二）建設銀行的公司治理結構與美國銀行不同
建設銀行的內部公司治理結構除了包括股東大會、董事會、管理層之外，還包括監事會
（三）建設銀行風險管理的架構和責任分工
建設銀行現在采取的是集中、垂直的風險管理組織架構。首先，在董事會下設風險管理委員會，負責風險戰略和風險管理政策的制定，同時對風險管理的實施情況進行后續監督和評估。其次，設立首席風險官，負責風險管理的日常實施工作，受行長的領導。另外，首席風險官本身也是風險管理委員會的一員。最后，在分行的層面，一級分行設立風險總監，負責分行的風險管理工作，并對首席風險官負責。二級分行設立風險主管，支行設立風險經理，各自負責所在職責范圍內的風險管理工作。這樣建設銀行就形成了以首席風險官-風險總監-風險主管-風險經理為條線的垂直風險管理體系。在風險管理的傳導也即風險報告工作中，實行條線報告，第一匯報線路為向上級風險管理負責人匯報，第二匯報線路為向所在機構或業務單元負責人匯報。
二、商業銀行公司治理實踐存在的問題及對策
（一）建設銀行公司治理的缺陷———基于中美的比較
（1）在發展戰略方面
建設銀行在其網站中指出，建行“致力于發展成為專注為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最好發展機會的國際一流銀行”，并且將資源集中用于目標客戶、產品和重點區域建設銀行風險管理部總經理黃志凌認為，不同于國外銀行采用的“主動管理型”模式，目前建設銀行的全面風險管理模式仍屬于“有限承擔型”，其主要特征是“設置風險邊界，以‘消極進攻’的方式來控制風險，將銀行的目標市場定位在風險邊界以內，對于風險邊界以外的市場則予以放棄”。但是，由于缺乏風險計量技術的有力支撐，如何使風險邊界的設定獲得共識成為商業銀行風險管理的關鍵。要達到國外活躍銀行的風險管理水平，不僅取決于本身的努力，也需要充分發展的金融市場作為支撐。這種風險管理模式所要求的資本市場發展水平和商業銀行風險管理能力是目前國內銀行無法達到的。因此，建設銀行在這個方面的問題具有一定的客觀性。
（2）董事和監事的資歷
體現了專業水平，獨立性有待考察。建設銀行的執行董事都有著非常豐富的銀行業從事經驗，長期的管理層經驗相信能夠為他們的董事職務帶來很多幫助。在非執行董事方面，基本上是來自建行的大股東匯金公司的職員，工作經驗基本來自外匯、財政方面，相對來說在銀行領域的經驗稍少，但是總的來說是在經濟的大行業背景下，而且其學歷背景也基本是在經濟學領域，能夠對建行的業務有比較好的了解。與英美治理模式的美國銀行不同，中國建設銀行或者說中國銀行業中的獨立董事制度是一種外在的強加的制度，其引入的目的是起到監督與專家咨詢的作用，保護中小股東的利益。但是由于這種制度不是內生演化而來，獨立董事在中國的銀行業發揮的作用令人懷疑。而在監事方面，從結果上看，監事也并不獨立。建設銀行共有8名監事，其中3名股東代表監事和3名職工代表監事都有著豐富的銀行業從業經驗，從專業能力上來說完全沒有問題。2名外部監事皆為大學教授。建行在其年報中有對其董事和監事的出席次數和出席率的披露。但是無論是獨立董事還是外部監事在工作中都鮮有提出反對意見，他們是否真的起到了其應有的作用，我們很難知曉。
（3）董事和高管的薪酬問題
據建行年報披露，建行的董事、監事及高管人員的薪酬制度遵循激勵與約束相統一、短期激勵與長期激勵相兼顧、政府監管與市場調節相結合的原則，實行由基本年薪、績效年薪、中長期激勵和津貼以及福利性收入組成的結構薪酬制度。不過，由于國家相關政策尚未出臺，建行未實施董事、監事及高管的中長期激勵計劃，也就更加沒有對風險的考慮。
（二）建設銀行特有的公司治理問題———基于制度環境的視角
（1）股權結構問題
建行目前的第一大股東為匯金公司，持股比例為57.03%。另外持股比例超過10%的還有香港中央結算（人）有限公司以及美國銀行，持股比例分別為19.79%和10.23%。由于對“一股獨大”容易導致關聯交易、董事會獨立性不足、小股東權益受到侵害、公司控制權市場無法發揮作用等諸多問題的擔憂，曾有學者主張模仿英美，實現股權的分散。但此次金融危機的教訓告訴我們，股權太過分散，又有可能帶來“內部人控制”的問題。因此，股權的結構也不是越分散越好，其原則還是要實現制衡和效率。而且在中國的國情下，要實現大型國有銀行的控制權轉移，也未必是非常合理的事情。所以在這個問題上，重點并不是實現什么樣的股權結構，而是要實現特定股權結構和相應的公司治理安排的協調。
（2）職責邊界問題
董事會和監事會的職責邊界相對容易區分，中國的特殊情況在于具有一定國有單位性質的企業里一般都有黨委，而黨委的職責有時又可能和董事會及監事會的職責造成交叉。當然，這并不是建行一家的問題，而是在中國許多企業中都普遍存在的。不過，由于建行是整體上市，因此不能采取“股份公司上市，把黨委會留在集團公司”的模式。如何既發揮黨委的作用，又符合公司治理的條件，是個需要發揮創造性的問題。
（三）商業銀行整體表現及差異化表現
（1）銀行缺乏清晰的發展戰略
出色的風險管理需要和戰略結合在一起，如果沒有清晰的發展戰略，銀行的風險管理也就沒有了落腳點。中國銀行業的數量在這些年大幅增加，達到130多家，形成了比較多樣化的局面。而且隨著銀行業的不斷發展，這一數字必定會再往上漲。但是在具體的運營過程中卻缺少差異化，不論規模大小，無論股權結構如何，是國有、民營還是外資，其經營方式大體相同同質銀行的業務方向相近，風險就會集聚起來，此次金融危機已經將它的破壞力展現得淋漓盡致。而同質化的主要原因是缺乏明晰的可持續發展的戰略和市場定位。因此，銀行應該思考自身獨特的贏利模式、管控手段和管理架構，通過自身的特色打造適合自己的核心競爭力。
（2）股權結構的優化問題
中國的商業銀行在選擇股東時應該綜合考慮其自身現有的股東情況，從對銀行有利的角度出發，補充對自己的戰略以及業務發展有幫助的機構。在股權的結構上，中國銀行業的股權結構千差萬別。在金融危機之前，普遍的看法是股權的分散非常重要，但是過度分散的股權卻會帶來內部人控制的問題。基于國內目前的股權結構現狀，還是以集中股權為主。因此，最大的問題是如何監管主要股東，如何做到制衡。在監管過程中需要對股東尤其是大股東的權利作出合理的限制。
（3）三會的關系問題
在公司治理中，有董事會、監事會以及黨委三個機構共同存在。對于這三者的職責沒有一個明確的界定，誰來履行監督的職責，三者的權利是否有大小之分，是否有權利上的上下級關系，這些問題都沒有一個明確的答案。董事會、黨委以及監事會誰來起到主要的監督作用很大程度上取決于具體的情況。
（四）商業銀行風險管理導向型公司治理改進建議
（1）建立有效的委托機制，制定清晰的發展戰略
在中國商業銀行的具體情境中，有效的委托機制一方面應該理清各個利益相關者之間的關系，明確委托人和人，另一方面需要通過董事會、監事會和管理層之間清晰的權責劃分，使得銀行的經營活動順利有效地開展。明確了前者，才能明確銀行的經營目的。明確了后者，才能使得各個部門在一定范圍內有效地展開各自的工作。
（2）強調董事會的作用，深刻認識和了解銀行的運行
一方面，董事會和高管層應當了解并且深刻認識銀行的運行結構。董事會有責任設定銀行的發展戰略及其他相關政策，并對銀行的日常運營進行指導和監督；了解銀行的基本信息，充分地明白由于銀行所涉及的利益相關者眾多、情況復雜，目前在管理上還有一些行政干預的特色，因此需要智慧和個人魅力去解決一些特殊的問題。另一方面，董事需要了解銀行復雜的風險種類，除了常見的信用和市場風險，要重視操作風險給銀行帶來的危害。從宏觀上來說，銀行面臨著合規風險、聲譽風險，董事需要有足夠的能力應對這些風險的挑戰，作出有利于銀行的決策。
（4）完善風險薪酬制度
銀行業的高薪有其內在的合理性，因此，在對薪酬制度進行改革時，不應該一味地降低工資的水平，而是應該著重考慮薪酬與風險的關系。如何使得薪酬反應管理層的努力情況，并且使得管理層采取與公司風險戰略相一致的行為，是薪酬制度重點要解決的問題。首先，董事會要對薪酬制度的設計與執行進行監管。董事會必須對高管的薪酬進行嚴格的監管，要重點關注薪酬與高管職責之間保持的合理關系。另一個重要的方面是要由合適的人來對薪酬制度進行設計和監督，比較合適的是由獨立董事來完成，但前提是要保證獨立董事的獨立性。其次，做到薪酬與風險有機結合。具體而言，需要在薪酬的制定與執行中遵守以下幾點：薪酬隨著風險進行動態調整；員工所獲得的薪酬應當與其實際能承擔的風險相匹配；在薪酬支付時間上，可以與風險暴露的時限掛鉤，并且設定具體的情景，在這些情景出現時，可以延遲發放和回繳已發放薪酬。
三、結論
銀行業是一個高風險的行業，對風險的防范、管理和化解是銀行業發展的永恒主題。因此，風險管理是銀行必須具備的核心能力。尤其是在未來激烈的國際競爭中，如何提高風險管理的水平，更加合理地運用資本，對每家銀行來說都是至關重要的。
作者：賈志英 單位：山西金融職業學院
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