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編者按：本文主要從縣域央行實施精細化管理的必要性；縣域央行應如何實施精細化管理等進行講述，包括了精細化管理是打破吃“大鍋化”的一種有效手段、精細化管理是保障金融安全的必要條件、精細化管理是重塑央行文化價值觀的需要、精細化管理是提高基層央行服務水平的有效途徑、精細化管理有助于保持基層央行爭先創優的意識等，具體資料請見：

隨著金融改革的不斷深入,基層縣一級央行面臨著人員逐漸老化和和機構整合的趨勢,內部管理有所松懈,職工思想、行為和價值取向都在走下坡路。在這種形勢下探討縣域央行的精細化管理思路,重新喚醒“管理立行”的意識,實現員工和集體的和諧發展就顯得非常有必要。

一、縣域央行實施精細化管理的必要性

(一)精細化管理是打破吃“大鍋化”的一種有效手段。現在基層央行普遍存在這樣一種狀況:“干多干少一個樣;干與不干一個樣”,許多人上班無所事事,不求上進,工作沒有任務、目標和壓力,我們認為這都是缺少精細化管理的體現。精細化管理可以通過細分工作目標、工作標準、工作任務、工作流程,對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理模式,體現的是任務到人、責任到人、按績效取酬的分配原則,大多表現為定量管理。它能有效能提高員工的工作責任心,激發其工作的主動性和內動力。而粗放式管理,由于管理過程的松散性和分配的不合理性,對員工的工作績效則很難做到精確計算和精確考核,員工的主觀能動性無法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。

(二)精細化管理是保障金融安全的必要條件。人民銀行有發行、國庫、保衛、保密、計算機等要害崗位,這些崗位內控制度做到嚴格執行,就是精細化管理所要達到的安全目標。如果對這些要害部門和崗位不實施精細化管理,不明確和細化工作崗位職責分工、處罰標準,或者代之以多人混崗兼崗的粗放式管理,其后果可想而知。對外聘臨時工如果不實施精細化管理,嚴格簽訂用工協議,明確崗位責任,就會造成管理不清、職責不明的現象,在人員流動中形成風險隱患。

(三)精細化管理是重塑央行文化價值觀的需要。央行職能調整后,縣一級支行從事的職能工作不僅沒有減少,而且增加了,從上到下調研工作層層鋪開、新增的金融穩定和征信管理職能工作任務更重,面對縣支行人員“只出不進”的現實情況,基層央行員工普遍感覺到肩上擔子更重。而且,自上而下的機構改革也在一定程度上增加了職工思想的不穩定性,許多職工思想開始“走下坡路”,往消極方面發展。部分員工甚至認為自己前途一片黑暗、難以作為,于是干脆在日常工作中不去作為,對本職工作消極應付,或者另謀出路、社會兼職、下海經商。面對基層縣支行員工思想行為的這一切微妙變化,對于處于職能轉型和機構改革新形勢中的縣域中央銀行,迫切需要從精細化管理角度重塑價值理念,結合實際營造新型央行文化氛圍,才能在新形勢下更好地開展各項工作。

(四)精細化管理是提高基層央行服務水平的有效途徑。央行最重要的一項職能就是提供金融服務,大力提升金融服務水平是我們基層人民銀行一項義不容辭的職責。在央行提供金融服務過程中,無論哪一個環節出了問題,都會影響央行的窗口服務聲譽和社會形象。要踏實有效地提升金融服務質量,我們就必須在包括支付清算、國庫、發行、金融統計、征信、外匯等金融服務領域推行精細化管理模式。從金融服務的每一細節著手,規范金融服務每一個流程,以標準化、高效率的方式提供金融服務,才能實現金融服務管理效益最大化。而粗放式的管理較為隨意、主觀性心理因素影響大,容易出錯。

(五)精細化管理有助于保持基層央行爭先創優的意識。要在人行系統中爭當先進支行,要在同行競爭中脫穎而出,創造一流業績,我想最根本的是看其管理上的優劣。支行要保持業務領先和競爭優勢,不僅需要對業務發展目標和定位進行科學系統的分解落實,更需要通過精細管理和提升執行能力來支撐。只有精益求精于每個工作管理細節,不斷創新工作方式,把精細化的思路貫串到宏觀調控、金融服務、調查研究等工作領域,基層央行事業才會有新突破、新作為。如果還是延續老一套的粗放型管理方式,問題當然會越聚越多,最后陷入困境,最終失去本行特有的優勢。

二、縣域央行應如何實施精細化管理

精細化管理是一項系統工程,基本涵蓋了業務發展的方方面面,不可能一蹴而就,必須重點突破、循序漸進、持之以恒。對于基層央行而言,可以考慮在明確責任、強化內控、規范操作、央行文化、員工管理等六個方面重點推進。

(一)明確崗位責任分工,提高獎優罰劣水平。基層縣一級人行人手少而且平均年齡相對較大,這是客觀的現實,但我想這不是粗放松懈管理的原因和“借口”,相反,隨著經濟金融的向前發展和社會的進步,我們基層央行人必需與時俱進,不斷更新自己的金融業務知識和提高金融服務水平,改進和優化金融服務的每一個細節和流程。具體到管理方面,建議上級行對基層縣一級央行定崗定責,針對縣一級央行業務數量多寡和實際情況,把多個崗位整合在一起,或者跨股兼崗,劃定每個崗位職責范圍,細化和量化考核標準,同時規定每個崗位的浮動薪酬水平,推行競爭上崗制度。平時,可通過上級行專業對口部門和本行內部領導班子人員,不斷加強和細化對每個崗位的工作考核,通過獎優罰劣效應推動支行各項工作上臺階、爭先進。

(二)完善內控體系,嚴格防范風險。根據當前基層央行業務發展特點和資源配置狀況,完善富有針對性的內部控制制度,規范行政許可行為。對前臺業務、守押工作、會計國庫、計算機安全等要全面梳理其業務的管理流程,找出關鍵風險控制點,針對每一控制點,制定控制辦法、管理人員和操作人員職責、責任追究辦法等措施。樹立全員、全程內控理念,建立前、中、后臺分工制約機制,明確各部門內控職責,將責任分解到人,建立起清晰的追蹤路徑。針對每項業務的辦理流程和不同特點,制定不同的內部控制管理辦法;建立科學的內部風險評價和管理制度,定期不定期對每一項業務的風險進行集體評價,查補漏洞,防患于未然,保證基層央行人員安全和資金的絕對安全。

(三)優化操作流程,提高金融服務效率。競爭是市場經濟的基本特征,效率是銀行在市場競爭中的生命。基層央行也要引進競爭意識和市場機制,在嚴控系統性金融風險的前提下,及時全面地提供金融服務,幫助客戶抓住商機。這就要求基層央行要多站在客戶角度看待問題,想客戶所想,急客戶所急,爭取第一時間辦結業務,提高金融服務效率,提升基層一線窗口的服務形象,擴大縣域央行在地方的“話語權”。一方面,要根據不同種類的金融服務品種,簡化不必要操作流程,運用合理的技術手段,增強調查、審查、審批的科學性,提高運作的科技含量。另一方面,要大力提升金融服務的有效性和針對性,根據業務性質、業務量的大小、業務發生的頻率分別設計服務手段和流程。

(四)細化費用開支,提高管理效益。目前,縣一級央行的費用開支剛性且緊張,所以大力組建節約型支行也是大勢所趨,當務之急是必須按照建立節約型支行的要求,嚴格控制各項費用支出。對每一費用項目,要從合理性和必要性思考,把費用分解到每一項工作、每一項業務、每一個環節、每一個員工,將費用支出和績效標準結合起來,盡可能壓縮一切非必要開支。同時要建立成本分析報告制度,加強成本控制考核,提高管理效益。

(五)加強思想政治宣傳,形成富有地方特色的央行文化氛圍。從精細化管理的角度挖掘中央銀行文化核心,就筆者所在的瑞金支行而言,其作為革命老區中央銀行,在實際工作中要注意和張揚蘇維埃國家銀行精神文化,使之滲透到職工的生命靈魂之中,形成一種固定而獨特的日常工作思想行為模式。具體而言就是平時要多注意宣傳蘇區國家銀行精神,通過出版報、宣傳欄、舉辦演講會等多種途徑,或者組織職工有目的開展建設有本行特色的文化研討會,制訂創建“央行文化”的規劃,引起廣大職工對本單位蘇維埃文化建設的關注。借助為各金融單位提供良好優質的金融服務,強化貨幣信貸窗口指導來展示自己的央行精神文化風彩,通過多種中間宣傳媒介力量,增強自身環境文化氣氛和氛圍。通過宣傳,讓社會了解,讓金融企業和客戶了解、關心,并參予評議蘇維埃國家銀行精神,不斷改進、充實、提高,從而真正形成具有自身特色的央行文化。

(六)推行員工個性化管理,激發員工爭創一流業績的潛能。要在充分了解員工的知識結構、氣質、特長和愛好的基礎上安排員工的崗位和工作,合理組合工作團隊,為青年員工規劃職業生涯,從而最大限度地發揮員工個人才干,實現團隊和個體互補的最優化。為鼓勵員工選擇創新性、有難度和“技術含量高”的工作,要加快推進分配機制改革,實現有效激勵。在工作任務、工作標準、工作責任細分的基礎上,探索制定每項業務合理的計價分配辦法,對每一個崗位制定出臺具體可行的工作標準,以推動每個崗位的員工不斷提高工作效率和工作質量。