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一、商業銀行盈利能力低下問題的分析

（一）運營費用分配問題商業銀行的費用主要包括經營費用和人力資源費用，各商業銀行對這兩項費用均由總行逐級分解，嚴肅把關，并實行專款專用。由于這種不平等與市場經濟等價交換的原則不相符，經過市場調節后往往形成兩個結論：一是實際報酬不是根據銀行員工的勞動付出確定的；二是實際報酬小的那部分員工可能會減少勞動付出，也就是調動不起工作積極性來。這些都不利于銀行利潤的提升。因而使商業銀行難以完全實現利潤最大化，同時實際的投資結構與效益最大化的投資結構會存在較大偏差，使低效益的投資結構進一步加大形成更不合理的投資結構。商業銀行的營運費用分配不合理直接或間接影響到商業銀行盈利能力，規范營運費用分配是提高銀行盈利的必需手段。

（二）新興業務拓展乏力長期以來，國有商業銀行只重視傳統業務的發展，這就對其盈利性經營產生非常不利的一面。其表現在于：一是國有商業銀行只重視批發業務而淡化零售業務。從其他商業銀行的業務情況看，零售業務資產收益是相當可觀的，并且由于實行有效的抵押和擔保，其資產質量也比以往的批發業務高出許多。而國有商業銀行零售業務所占比例只是近期才略有增大，所以國有商業銀行應當利用其現有的經營網絡來大力發展零售業務。二是國有商業銀行的中間業務的非利息收入占比極低。中間業務具有低風險、高收益的特點，為目前發達國家商業銀行重點發展的業務。雖然我國商業銀行也開始意識到中間業務對增強盈利能力的重要性，但現階段還是沒有得到長足拓展。三是，國有商業銀行高科技含量的業務拓展落后。在目前科學技術日新月異的年代，不走科技興行、科技增效的道路是很難甚至不可能有新發展的。理論上講，由于我國高科技業務起步比西方發達國家晚，因而技術與設備自然是從較高的起點開始，能夠以較少的投入，得到較先進的技術和設備，且在其發展過程中能夠吸收發達國家的先進經驗和教訓，從而少走彎路。但事實并非如此，據筆者了解，我國國有商業銀行近年來對科技的投入不算小，但投入產出比并不理想。比如信用卡的使用，經過多年的努力，投入的人、財、物等資源并不少，但信用卡業務和現金使用比例比發達國家至少差一個級數。究其原因，首先是經營管理者拓展意識跟不上時展；其次是缺乏高素質的電子商務人才；再次是服務水平低，根本無法形成覆蓋客戶生產、經營、生活等層面的商務網絡。由于以上等諸如此類問題的出現，導致了我國商業銀行盈利能力和經營水平比較低，因此需要采取科學合理的對策來化解這些矛盾，用來實現商業銀行盈利能力的提升，提升在國際上的競爭能力進而增加國際經濟的發展和國民經濟的收益。

二、提高商業銀行盈利能力的對策

（一）加強資金有效運營能力

1.引入市場營銷理念。對傳統資金業務管理功能進行科學改造和升級，將市場營銷理念運用到銀行的經營之中，從而增長資金經營的規模效益。當前，雖然國有商業銀行資產高速增長然而效益水平普遍低下。同時這些現實的矛盾也導致資產營銷結構單一、貸款資產不斷攀升，因而資產流動性便差，大量資金滯留在低效益的業務上面，進而降低了銀行業務經營的整體效益。因此，商業銀行需要加強資金的有效營銷以實現資金效益的最大化。同時商業銀行也要著眼于資金的潛力發展和有效運營。因為商業銀行資金有效營銷不是為了營銷而營銷，而是為了切實優化傳統資金兌付管理功能。既然如此，那么商業銀行在運用資金之時需要對市場需求進行全面而科學的評估和預測，利用市場營銷理念提升資金運作效率。同時商業銀行也需要將市場營銷理念滲透進入資金有效營銷的制度改革層面、技術支持層面以及產品服務層面的創新，實現有重點、分層次的市場進出戰略，以多種措施為資金有效營銷提供有效技術、制度和產品服務保障。

2.找準資金運營方向。商業銀行要實現策劃資金營銷戰略和營銷策略，首先需要找準資金有效營銷的經營方向。因此商業銀行在資金營運計劃編制、調整過程中，既要考慮資金數量與質量的整體狀況，又要依據市場評估掌握社會投資和融資的需求。然而當資金營運在主戰場的同時，又會存在在時間、空間以及載體上的不可小覷差異。因此商業銀行需要實施抓“大”不放“小”的戰略思路，使資金營銷策略依據實際而表現出針對性和差異性。例如對于信貨零售業務營銷則可以依附主體業務的發展而發展。進而可以使商業銀行在運營之中細大不捐，可以實現全面發展。

（二）內外兼修控制成本1.建立科學內部控制系統。內部控制運營成本是金融機構的一種自我控制行為。它是指金融機構為完成工作目標和防范風險，對內部各職能部門及其工作人員從事業務活動進行風險控制、制度管理和相互制約的方法、措施和程序的總稱。完善內部控制機制有利于規范金融機構經營行為、有利于防范金融風險，同時也有利于提高金融機構管理和盈利水平。為了完善銀行內部控制系統，中國人民銀行在1997年6月制定并印發了《加強金融機構內部控制的指導原則》，國有商業銀行以此為依據，逐漸建立并完善內部控制系統。2.建立成本管理機制。商業銀行必須推進實施全面成本管理，意在著力提升銀行自身的成本管理能力，提高盈利能力。就我國商業銀行業來說，目標市場和經營產品都存在很強的可復制性，彼此間趨同現象普遍存在，所以很大方面來說提高商業銀行的盈利問題就是增強銀行的競爭問題，因而提高商業銀行的盈利問題歸根到底是控制成本的競爭問題。所以，為了提高商業銀行的盈利能力，就必須深入推進成本管理，實行開源節流，實現成本最小化和利潤的最大化。

（三）創新經營理念

1.轉變經營觀念。面對已經到來的外資銀行全面競爭，國內商業銀行應當考慮轉變經營方式，學習先進的管理理念，提高自身競爭力。目前市場選擇已經由單項選擇變成銀行與客戶的雙向選擇，銀行作為社會信用中介，在辦理各項業務過程中，應規范員工的職業行為，以禮貌、快速、準確的服務方式滿足了客人的需求，以至獲得收入最大化的回報。因此商業銀行必須樹立以市場為導向的經營觀念。國有商業銀行應以市場為中心，以客戶為上帝，以盈利為先導，增強市場營銷與服務理念。

2.增強創新能力。商業銀行的業務功能創新應包括金融產品(服務)創新、交易方式創新和金融管理創新三個相互關聯的方面。首先，商業銀行業務創新應注重三個方面相結合，改變目前停留于產品創新的現狀。當然，這也要求中央銀行有相應的監管機制跟進。其次，業務創新既要借鑒于國外的先進經驗，更重要的是應立足于我國的社會實際，符合中國國情的創新才能切切實實提高我國商業銀行的業務能力，從而產生實質性的效益。創新是商業銀行業務持續發展、盈利能力持續增強的不竭源泉。因此，我國商業銀行應倡導創新文化、激勵業務創新，不斷創造新的業務和利潤增長點。在存款方面，商業銀行應積極引入與通脹相掛鉤的結構性或期權性存款，滿足存款保值增值的需求。在貸款方面，商業銀行應積極嘗試資產證券化，以較少的資產滿足更多的客戶需求，提高資產利用效率。當然售后服務也很重要，應切實搞好客戶的后期維護和服務，通過為客戶提供高質量的金融服務來拓寬收入渠道、改善收入結構。

3.大力發展中間業務。長期以來傳統業務是商業銀行的主體業務，但是針對當今世界金融形勢的瞬息萬變的態勢，商業銀行必須尋找新的利潤增長點，更多地加強對中間業務的發展。一方面有利于商業銀行在經營多元化和價值最大化的經營理念之下開拓更廣闊的市場和發揮更大的潛力。另一方面是為滿足我國經濟的持續增長對金融服務提出的新要求。因此，商業銀行必須努力改變陳舊觀念，增強對中間業務重要性的認識，引入服務意識和競爭意識，并以此來更好發展中間業務。商業銀行應將發掘中間業務列為商業銀行的重要發展方向，并提高中間業務的普及度和客戶的熟悉度。

三、結束語

綜上所訴，實現利潤最大化是商業銀行的目的。商業銀行盡管在發展之路上存在盈利能力低下等問題和不足，但是我相信只要采取科學合理的對策，從根本上提升商業銀行的盈利能力，便能促進其健康快速發展。因此，商業銀行在發展過程中需要對資金進行合理營運和配置，節制成本，創新經營理念，轉變經營模式，并且大力開拓并發展中間業務，以此來提升自身的盈利能力，促進自身健康發展，促進國家經濟發展。

作者：蔣菲唐文婷單位：廣西師范大學經濟管理學院