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摘要：財務共享服務中心的管理理念進入中國已經將近二十年了，但是財務共享的大規模建設是近五年的事情。目前，大型國有企業集團以及一些民營企業集團都在積極推動財務共享服務中心建設。本文闡述了企業集團財務共享建設的現實意義，分析了財務共享中心的運營形式，揭示了影響財務共享服務中心建設的關鍵因素，以及財務共享服務中心的建設方式和相關注意事項，希望對計劃建設財務共享服務中心的企業集團和財務管理者提供有益的參考和幫助。

關鍵詞：財務共享;財務轉型;企業集團

1企業集團建設財務共享中心的意義

近幾年，財務共享服務中心建設蔚然成風，國資委發文號召大型國有企業建設財務共享服務中心。財務共享服務作為企業集團財務管理的一種新的管理模式，可以顯著提高財務核算工作的處理效率、夯實基礎、統一規范，實現傳統的賬務會計向管理會計轉變，助力企業集團財務管理轉型，支持企業集團的擴張戰略得以有效執行。其現實意義在于以下幾個方面。

1.1有助于增強集團控制力

財務共享中心作為企業集團財務部門直屬機構，與各子公司和分支機構的經營管理和財務管理相對獨立，基于企業集團統一的在線審批平臺和授權體系，統一的集中式的財務核算系統，統一的會計政策與核算辦法，因而能夠加強對各子公司和分支機構財務資源的控制力，通過對財務流程的后端控制形成對資金、預算等資源的倒逼管控效果。

1.2有助于提高財務運營效率

對于費用報銷、采購付款、銷售收款、資金支付業務，財務共享中心可以采用派單制工作模式，財務人員收入與所處理單據數量和質量掛鉤，激發財務人員業務處理的積極性，提高了財務作業的效率；同時，財務共享中心與被服務機構簽訂服務水平協議，時效性指標作為共享中心績效考核的關鍵指標，驅動財務作業從整體上提高運營效率。

1.3有助于支持企業擴張

在企業迅速擴張的過程中，企業無需大量新建財務機構和招聘財務人員，標準化的共享服務可迅速為新企業提供財務服務，并保證新企業財務處理與企業集團的一致性，避免了因為人員招聘、培訓，業務流程梳理、貫徹，企業文化摩擦、融合等帶來的不必要的成本。

1.4有助于促進財務轉型

財務共享服務實施后，一線財務人員從繁重的、重復的、細碎的財務核算工作中解脫出來，使一線財務人員有更多的時間、精力投入到業務前端，更加關注價值鏈全流程，更加聚焦價值創造，全力的支持業務、配合業務，有利于實現企業財務管理由操作型財務轉向“業務伙伴”，實現更高的企業價值。

2財務共享中心的主要運營形式

財務共享中心的運營形式目前有單點模式和多點模式。單點模式即在一個城市集中處理全國或者全球的業務，例如中興通訊，其全球財務共享中心就在西安；多點模式即在多個城市處理不同區域或者不同職能線的業務，例如華為技術，其共享中心就分布在馬來西亞、毛里求斯、羅馬尼亞等多地。無論單點模式還是多點模式，都各有利弊，關鍵是找到適合企業集團自身業務特點的模式。

2.1單點模式

目前，國內采用單點模式共享中心運營模式的企業集團往往把財務共享中心與其行政總部放在同一城市。這樣做的好處是保證了行政總部的管理意圖能夠第一時間傳遞給共享中心，同時共享中心可以提供更加及時的數據分析報告。

2.2多點模式

目前，采用多點模式的企業集團往往把共享中心都放在發展中國家，例如華為的共享中心就分布在中國、阿根廷、羅馬尼亞、馬來西亞、毛里求斯。國際商業機器公司（IBM）則把共享中心放在印度、中國、馬來西亞等地。采用多點模式的共享中心有的是按照業務職能分工，有的是按照服務區域分工。例如華為馬來西亞共享中心就負責了亞太片區各個子公司的總賬、應收、應付、資產等業務；而IBM則是中國大連主要負責應收賬款，上海負責員工費用報銷，馬來西亞吉隆坡則負責報表。

2.3智能模式

隨著人工智能(AI)、區塊鏈（stockchain）、云計算、機器人自動化（RPA）、圖像識別（OCR）等技術的發展，以及電子發票、電子銀行承兌匯票的廣泛應用，財務共享中心的運營模式有了更多可能性。未來的共享中心可能不再需要物理地點上的集中，有可能是分散在各地，有可能打破企業間的壁壘，實現在更大范圍內的真正意義上的共享。

3影響財務共享中心建設的主要因素

財務共享伴隨的是企業財務管理工作整體轉型，需要重新梳理不同財務組織之間的定位和管控界面，實現端到端的流程調整和優化，對業務操作進行標準化和規范化，具有強大而完善的信息系統和快速響應的運維能力，同時也可能伴隨著劇烈的人事調整和大規模人員招聘培訓等相對復雜的協調事宜。如果財務共享項目組織、宣傳不利，出現強烈的組織內耗的可能性將加大。影響財務共享中心建設成功與否的因素主要包括以下幾個方面。

3.1核心管理層的支持

毫無疑問，財務共享是企業集團的“一把手”工程，因為它涉及到了人財物的重新分配，涉及到了責權利的再次調整，涉及到了跨法人跨組織的資源調動和業務協調，涉及到了巨額的信息化建設和改造的費用支出，涉及到了財務共享運作初期的劇烈磨合與爭議，沒有公司核心管理層的支持，財務共享項目注定無法成功。

3.2信息化系統的完善程度

信息系統之于財務共享猶如鋼槍之于戰士。信息系統必須是實現了端到端打通，實現了基礎數據的標準化和互聯互通，擁有強大而及時的運維保障。業務系統必須實現統一，不同系統之間實現集成，數據實現不落地的穩定傳輸，無需人工干預即可生成相應的財務信息。

3.3業務內容和職責劃分的合理性

財務共享中心是對傳統企業財務工作內容的剝離，實現管理會計和賬務會計的區分，實現企業集團直管賬務核算，而相應的審計責任、稅務責任、融資責任仍由企業集團子公司財務部門承擔，這就需要明確區分共享中心與一線財務之間的工作界面，以及雙方在各自范圍內應該承擔的責任，通過服務水平協議或者業績合同的形式進行書面固化。

3.4共享中心的選址

選擇做財務共享的企業集團往往是業務規模較大，分支機構較多，企業運營相對穩定。財務共享必然會影響原本已經較為成熟穩定的財務機構，影響到財務基層員工的工作和生活。如果選址不當，有可能導致企業熟練的財務人員大量流失，對于國有企業，可能導致財務人員整體劇增。同時，由于財務共享中心的人員流動率相對較高，共享中心的選址決定了在人員流失較多的情況下，能否及時補充企業集團需要的技能和薪酬較為匹配的財務人員。

3.5項目實施團隊的穩定性

財務共享項目是一個標準化項目，項目推廣需要全面而精準的貫徹企業集團總部財務的管理思路，需要保證在不同子公司和分支機構中推廣標準的統一，需要保證不同地區甚至不同國家在業務流程、操作規范等方面保持一致。那么，首先應該保證財務共享項目實施成員的相對穩定，這些成員能夠全面了解項目的來龍去脈，能夠徹底領悟管理意圖，能夠深入熟悉設計背景和原因。

4財務共享中心的建設建議

財務共享中心建設與一般的工程建設項目類似，分為委托建設和自主建設兩種。目前，委托建設比較多，主要是聘請咨詢機構，例如IBM、普華永道、埃森哲等；也有一些建立了財務共享中心的實體企業也從事類似工作，例如中興通訊。中興通訊、IBM這類企業由于企業本身有共享中心，并且運作的較為成熟和完善，同時這類企業也具有較強的技術開發能力，能夠將業主的想法落實到信息系統，因而比較受到市場歡迎。但是，由于委托建設成本高，而且市場上的咨詢機構往往是跨行業實施團隊，專業背景不強，很難為業主方量身打造一套針對性和個性化都很強的實施方案，也不利于企業自身人才培養。因此，企業還是要習慣以自建為主，在建設的過程中需要注意以下問題。首先，企業集團的管理層要有足夠的耐心。俗話說：“慢工出細活”，財務共享項目涉及到企業財務管理的方方面面，大到組織架構、資源調配，小到科目選擇、單據傳遞，事無巨細均要說得清楚、講得明白，所以不能操之過急。其次，自主建設不等于閉門造車。“他山之石可以攻玉”，今天是技術進步日新月異，創新思路不斷涌現的時代，“站在巨人的肩膀上”，借鑒他人，為我所用。可以組織骨干員工到同行業或者同區域共享中心做得好的企業參觀學習，也可以聘請咨詢公司做簡短的共享知識培訓。最后，項目實施人員要有豐富的企業經驗。項目實施人員首先自己要能說清楚業務，同時能夠對自身業務提出優化意見，并能付諸實踐。由于是自建，項目組成員要有很好的學習領會能力，進行知識轉化，同時組織內部轉訓。綜上所述，建立財務共享中心是企業集團財務管理轉型的方式和手段，借助于財務共享中心這種形式，將各子公司和分支機構中分散的、重復的、瑣碎的財務核算和賬務處理業務標準化、規范化、流程化，為財務轉型提供前提條件和必要基礎，最終實現財務整體轉型到價值創造的道路上。

參考文獻

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[3]馬延柏.財務共享服務中心的構建和思考——以A公司財務共享服務中心的構建為例[J].商業會計,2018(3).

作者:蔣海洋 單位:華潤電力控股有限公司