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SY企業“JHMY”項目成本構成特點分析

（一）成本構成不合理。在本項目全部成本構成中，構成項目實物主體支出的建筑安裝成本、基礎設施費用和公共配套設施費三項共計2578萬元，占全部成本的13%，而不構成項目實體的費用17686萬元，占全部成本的87%。（二）土地征用及拆遷補償費過高。該項費用4575萬元，占全部成本20264萬元的23%，超過建筑成本、基礎設施費和公共配套設施的總額，成為推高房價的主要因素。（三）開發間接費用偏高。該項目間接開發費用8328萬元，占全部成本的41%。項目開發間接費用嚴格來講對項目的完成并無實質作用，一般發生在外圍，與項目外圍的政府機構，相關企業和個人有關。成為當前房價虛高的另一主要因素。（四）項目前期費用不合理。項目前期費用一般包括項目調研（可研報告）、勘察設計，手續審批等費用。其中，最具有實際意義的設計費，按照甘肅省建筑設計的收費標準每平米多層15元，高層30元計算，該項目建筑設計費也不超過400萬元，但項目前期費實際已發生1,173萬元，預算的設計費占其中的34%，顯然無效支出過多。（五）財務費用偏高。該項目財務費用1047萬元，占全部成本的5%。房地產企業一般都要大量舉債，利用銀行借款建設。但如此高的財務費用說明本項目存在以下問題。一是過度依賴貸款，企業的自有資金有名無實；二是建設周期較長，占用貸款時間長，使貸款利息居高不下；三是項目銷售業務滯后，未能有效地利用購房者的資金。（六）無效支出過高。根據該項目的成本構成看，構成產品實體的建筑成本、基礎設施和公共配套設施只占總成本的13%，而占41%的費用支出均不構成產品實體，而且相關稅費，銷售費用等不構成產品實體的費用將隨著房屋的銷售繼續發生。

SY企業項目成本控制存在問題

（一）成本控制的觀念落后。SY房地產開發企業存在成本控制觀念落后的現象，表現在成本控制范圍、方法及手段等方面的認識問題。本企業仍將成本控制的范圍局限于企業內部甚至只包括項目施工過程，而忽略了對其他相關企業（如上、下游企業、競爭者）及相關領域（如成本控制的組織）成本行為的管理。成本控制的目的僅僅局限于降低成本，沒有將成本控制的目的與“顧客滿意"結合起來，降低成本的手段仍然依靠節約方式，較少使用技術、企劃、價值鏈的方法。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的市場。（二）缺乏全面系統的成本控制體系。成本的發生是一個動態的過程，涉及到了前期立項、建筑設計、施工及銷售等開發的各個環節。房地產開發項目的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對全部成本構成要素進行規劃、控制，從而實現企業利潤最大化。我國企業實行以計劃價格為基礎，以事后核算為重點的成本控制方式，房地產企業由于行業特殊性，采用目標成本核算方式。目標成本是由開發商通過市場預測，確定銷售價格，在保證期望利潤的情況下，事先規定成本指標，并且這個成本指標是成本的最高限額。所以，在房地產開發企業中，相關人員主要是根據合同來控制項目的成本，不能在整個項目開發過程中全面系統的控制成本。而且，由于房地產開發企業的開發項目周期較長，其主要涉及四個階段：策劃準備階段、設計定型階段、施工階段和竣工階段，房地產開發企業的成本控制應貫穿以上四個階段，包括開發成本以及開發費用和相關稅費。由于房地產企業缺乏這種全面系統的成本控制體系，造成成本控制與實際脫節，因此，不能全面對項目成本進行控制。（三）工程變更較頻繁。SY企業以前的項目設計方案均采用設計單位誰的報價低便采用誰的辦法，與此帶來的問題是利潤空間的減少讓設計單位在進行設計時往往只關心安全系數而不從企業利益出發，在之前的項目中，經常出現合同變更，造成了成本的大量增加。施工過程中，設計變更、現場簽證較隨意，缺乏控制監督。主要原因是目標不明、責任不清，項目的各參與方沒有達成明確統一的目標，項目實施過程中出現工作責任“盲區”。（四）重事后控制，輕事前控制。我國的房地產開發項目的成本控制基本還處于事后控制，即只注重項目后期結算的成本控制，而忽略了施工前施工圖紙的設計及其優化。此外，受傳統觀念以及房產開發企業高回報利潤率的影響，導致房地產開發項目缺乏投入成本競爭意識。企業往往忽視成本控制，浪費較多，財務人員只是根據合同來控制項目的開發成本，對開發產品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。（五）人力資源成本意識淡薄。一直以來，我們存在一種偏差：把成本控制作為財務人員、少數管理人員的工作，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各科室和部門的職工只看作一般員工，導致管成本的不懂項目、懂項目的不懂財務，廣大職工對于應該控制哪些成本、如何控制等問題根本不了解，成本意識淡薄。職工控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

SY企業項目成本控制改進措施

（一）運用價值鏈理論，強化項目成本控制。價值鏈在房地產開發企業可控制的邊界內部將各作業活動進行價值鏈接，將作業鏈轉化為價值鏈，并延伸到企業外部，將價值控制的范圍擴大到設計單位，施工單位及相關一些單位部門，通過合作共贏擴大了資源利用的范圍，通過優化企業價值鏈，達到優化企業資源配置。房地開發產業是國家支柱型產業，也是前導型產業，產業關聯度相當強、價值鏈較長，包括：前期的市場調查、地產購置、融資、建筑設計、景觀設計、各種機械設備供應、建筑工程、景觀工程、裝飾工程、廣告、銷售、物業管理等具有很強的前后連鎖性，有利于形成良性循環的價值鏈。見圖1列示的一般價值鏈，將組織從事的主要流程連接在一起。在價值鏈管理的模式下，所有環節都被看做一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。在價值鏈中，房地產開發企業的目標已經不僅僅是利潤最大化，或是單個企業實現價值最大化，而是以顧客價值為導向的相關者利益最大化。房地產開發企業價值增值建立在整個價值鏈增值的最大化基礎之上，價值鏈上的企業一榮俱榮，一損俱損。（二）建立全面系統的成本控制體系。在房地產開發項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程控制，以利于房地產開發企業資金的合理流動，實現投資的良性循環。也只有這樣，房地產項目投資才能真正可控，管理才會出效益。立項階段成本控制的重點在于進行前期的費用、成本、利潤估算，調查項目的可行性，準確進行項目決策，避免決策失誤帶來的企業損失，公司項目部在匯集全面采盤報告，各方專家意見等后，編寫《可行性研究報告》。建筑設計是作為建筑項目前期成本控制的直接因素之一。做好項目前期的可行性研究及策劃，對市場進行調研確定項目的市場定位。認真的編寫設計任務書，提高設計任務書的編制深度，起到控制投資的作用。進行多方案設計的比選工作，確定最佳方案作為項目的實施方案。同時考慮項目的可實施性，創造市場及社會經濟效益的最大化、合理化。首先選擇較好的設計團隊，并且有資質完成其設計任務。設計人員應定期的做好現場施工服務，盡早的發現問題，避免造成施工的浪費。（三）控制工程變更。在SY企業“JHMY項目”的實施過程中，由于多方面的原因，經常出現工程量、施工進度變化，以及發包方與承包方在執行合同中的爭執等許多問題。因此工程變更的控制是SY房地產開發企業成本管理的重要一環。項目變更包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更，也包括監理工程師提出的“新增工程”，即原招標文件和工程量清單中沒有包括的工程項目。為有效地控制項目成本，盡可能減少工程變更的數量，作為建設單位一方面要選擇較好的勘察設計單位，使勘察設計工作盡可能細致周全，提高施工圖的質量；另一方面應加強工程變更的管理，嚴格工程變更審批控制流程，制定一套切合實際的設計變更管理和施工現場身份證管理的制度。（四）轉移控制的重點，加強事前控制。房地產開發項目成本控制體現在投資策劃、招投標、設計、施工、竣工決算階段和項目使用階段成本，每一階段都缺一不可。以往在工程實踐中只片面強調施工階段的成本控制，事實證明，施工階段對項目成本進行控制的影響程度，在全過程控制中僅占很少一部分，而包括投資策劃，設計階段和招標階段的項目建設前期的成本控制才是關鍵。因此，要有效控制項目成本，就必須把控制重點轉移到建設前期階段上來。要有效地控制項目成本，就要將控制重點放在設計階段這個關鍵階段上，提高設計質量，降低項目成本。設計質量是否達到國家及行業規定、功能是否滿足使用要求，不僅關系到建設項目一次性投資的多少，還關系建成交付使用后項目的經濟效益。雖然設計費占工程總投資的3%左右，但它對項目成本的影響程度達75%以上，搞好工程設計階段的成本控制是有效控制項目成本的關鍵，重施工、輕設計的觀念必須克服，控制項目成本應從設計抓起。由此可見，控制成本的關鍵就在于項目實施之前的項目決策和設計階段，項目決策是決定因素，而設計則是關鍵因素。控制項目成本不僅僅是防止投資突破限額，更積極的意義是促進建設單位、施工單位、設計單位、監理單位加強管理，使人力、物力、財力等有限資源得到充分的利用，取得最佳的經濟效益和社會效益。（五）激勵員工和評價業績。企業中的許多員工由于其工作不直接與顧客接觸，所以并不難理解他們的行為對顧客價值和獲利能力造成的影響。平衡計分卡是有效的激勵動因和可信的評估工具，因為它幫助員工理解他們的努力如何影響價值鏈各個環節的業績。在平衡計分卡里傳達先導指標可以使員工的行為后果更清晰易見。一旦他們認識到他們對顧客價值和財務業績的影響，所有員工都可能尋找和支持改進行為和流程的方式。一組完整且可靠的先導指標模型應告訴員工企業如何達到戰略目標的可信事實。經營業績的改進大部分來自增強企業中員工的能力，以便企業學習和改進流程。員工能力是員工的知識和技能，能給企業帶來滿足未來顧客需要和產生新的未來銷售方面的能力。團隊合作鼓勵員工分享才能，將個人知識轉化為企業知識。

本文作者：張媛媛作者單位：蘭州商學院隴橋學院會計系