房地產公司對子公司財務控制方法探析
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(一)集團對子公司實施財務內控有助于保證集團戰略決策的順利實施
房地產集團雖然是其下屬的各個子公司的“集團總部”，但是其并不等于是各子公司資源與能力的簡單相加，集團本身能夠對各子公司的資源進行有效協調與整合，使各子公司在運營中擁有共同的經營目標，并在共同利益的導向下以實現集團整體效益為最根本目標，因此，集團總部具有巨大的發展潛力與市場競爭力。而這一切的實現離不開集團總部對子公司實施有效的財務內控。通過有效的財務內控措施使各子公司彼此之間以及與集團總部之間相互合作、優勢互補，實現集團的戰略決策。
(二)集團對子公司實施財務內控有助于集團整體財務目標的實現
房地產集團公司對子公司實施財務內控，有助于集團實時了解子公司的各項財務管理活動，并能及時根據集團政策對子公司實施監督與控制。通過這種方式能夠使子公司的各項財務管理活動都圍繞集團的財務目標而進行。此外，隨著市場經濟的發展，房地產集團總部與各子公司都處于不斷變化的環境之中。因此，房地產集團在對子公司實施財務內控的過程中，應實施關注宏觀環境的變化。在不同的經營環境下要注意對財務目標的調整。在此過程中，集團與子公司之間可能會產生矛盾與沖突，對此，各子公司要以集團利益為重，必要時要犧牲自身利益保全集團整理利益，以集團整體財務目標的實現為最終目標。
(三)集團對子公司實施財務內控有助于集團與各子公司防范財務風險
無論何種企業類型，在發展運營之中勢必都會產生不同程度的財務風險。房地產集團也不例外。而通過有效的財務內控，集團總部能夠有效防范與控制集團本身與各下屬子公司的財務風險。房地產集團由于項目規模大、資金占用量高等原因，在運營中子公司常會貸款以供運營，而貸款擔保的主體常常是集團總部，或者子公司的貸款多是由集團總部以自身名義進行統一貸款和撥付。無論哪種形式，集團總部與各子公司都面臨著巨大的財務風險。而對子公司實施財務內控，集團總部能夠及時了解子公司的經營運轉情況，及時發現問題和采取措施，有助于集團與子公司共同將風險降至最低。
二、我國房地產集團對子公司實施財務內控的當前現狀
(一)集團與子公司直接信息不對稱，難以實現有效的資源共享
目前，我國的房地產集團規模都較大，子公司成員眾多，且子公司與集團總部往往處于不同地域，經營業態相對復雜。在此背景下，集團總部與子公司之間的財務與非財務信息存在不對稱的現象，各類信息由于地域等因素的影響無法被及時而有效的傳遞，導致集團總部的財務管理成為“孤島”。同時，受信息不對稱的影響，各子公司之間以及子公司與集團總部之間的資源無法實現“共享”。造成有些集團盈利較高，資金充足；而有些子公司卻“入不敷出”，舉債較高，存在大額的資金成本。資源流失與資源沉淀問題共同存在。
(二)房地產集團公司不具有完善的“整體性”的預算管理機制和內控機制
房地產集團公司在運營中，下屬子公司通常會根據自身需求設計內部管理機制。但是，倘若以整個集團公司為視角，卻不難發現，我國很多房地產集團公司都缺乏“整體性”的內部管理機制，尤其是整體性的預算管理和內控機制相對缺乏。使集團在管理各下屬子公司時硬性約束較少。而且，預算管理制度多以子公司為主體，缺乏整體預算，不利于資金的統籌安排。
(三)房地產集團公司缺乏“戰略性”的財務內控目標
除上述問題之外，目前我國很多房地產集團公司還缺乏“戰略性”的財務內控目標，導致集團本部與各下屬子公司缺乏統一性的財務內控宏觀目標。在“多頭”化的財務內控目標的影響下，無論是集團本部還是各下屬子公司的財務內控在整體上不具有協調性。此外，房地產集團本部與各下屬子公司的管理模式存在較大差別。單純依靠集團本部對各下屬子公司實施統一的財務內控，難免會受地域、各子公司建設項目的具體情況等諸多因素的影響，財務內控效果可想而知。
(四)房地產集團公司的財務人員個人素質與業務能力有待提高
作為一個擁有著眾多子公司的集團化企業，房地產集團公司對財務人員的要求較高。既要求財務人員具備專業化的知識架構、能夠處理合并業務、編制合并報表等工作，又能掌握宏觀經濟形勢的變化，熟悉“國五條”等一系列房地產市場的相關政策。然而目前，我國大多數房地產集團的財務人員無論是個人素質還是業務能力均難以滿足房地產集團的需求。此外，母子公司的財務人員所站立場不同，知識構架掌握程度不一。在諸多因素的影響下，母子公司勢必難以做到統一的財務管理，也就無法實現有效的財務內控。再者，房地產集團業務較多，采購、建設、銷售等業務流程也較多，財務人員需處理的財務工作量較大，再加之母子公司通常不在同一地域，不僅彼此間缺乏有效的交流，而且間接造成財務人員沒有閑暇時間了解宏觀經濟政策。
三、我國房地產集團公司應如何對各下屬子公司實施財務內控
(一)從制度入手，建立健全集團公司的財務內控機制
筆者認為，我國房地產集團公司若要對子公司實施有效的財務內控，首先應從制度入手，建立健全財務內控機制。第一，集團公司應從公司治理的角度，從分考慮各下屬子公司的經營情況和建設項目的具體情況，針對應收賬款、資金流向等建立詳細的財務內控機制，并于機制中明確相應的監督機制。第二，集團公司的財務內控機制應詳細、具體，能夠包含公司的各項業務流程和各個運營部門。第三，財務內控機制一經確定，不得隨意改變，且在集團公司內部和各下屬子公司之間具有權威性和效力，各子公司都應嚴格執行。
(二)房地產集團公司應制定經營目標，做好全面預算管理
預算管理不僅涉及企業的財務管理，其實際還與企業的整個內部管理緊密相關。因此，房地產集團公司還應做好全面預算管理，從“源頭”做好財務內控。全面預算管理應涉及采購、建設、竣工決算、銷售、售后服務等集團公司的各個流程，并包含全部部門和人員。具體預算有費用預算、采購預算、銷售預算、現金預算、資本支出預算等。此外，全面預算管理不僅包含預算管理前的預算編制，還包含預算執行過程中的預算控制，以及后期的預算調整和分析。最后，集團公司應根據預算的完成情況制定考核與獎懲。全面預算管理相當于一種“紐帶”，使各部門在集團的運營中相互協調，通力合作，有利于提高集團公司的整體管理效率，同時，還有助于增強各子公司的凝聚力。
(三)房地產集團公司應積極規范財務內控流程，提高財務內控效率
房地產集團公司還應積極規范財務內控流程，提高財務內控效率。各下屬子公司應以集團總部的財務規章機制為依據，根據自身情況制定財務內控實施細則，分清集團總部與子公司之間的責權利，同時，對各財務崗位的設置與人員安排也應予以制度明確。資金撥付、收入上繳等財務流程要規定明確，各項經濟業務及各財務崗位的設置等要規范，職責要合理劃分。保證不相容職務相分離。各崗位之間實現相互監督與制約。總之，從財務流程上確保各項經濟業務都能夠有效進行，會計信息真實完整。
(四)房地產集團公司應建立績效考核機制
除上述措施之外，筆者認為，我國房地產集團公司在完善財務內控的過程中還應建立績效考核機制。在制度建立中集團總部與各下屬子公司應分別結合集團和各子公司的特點與性質，分別制度自身的績效考核機制。首先，無論是集團總部還是子公司，應針對不同部門和崗位制定不同的考核標準。在明確標準之前，需對工作內容和任務目標進行分析，確保所制定出的考核辦法不僅與工作緊密相連，而且合理有效。其次，不同級別的員工應制定不同的考核辦法和指標，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核結果不公平。同時，考核辦法過于簡單也會影響考核結果，有可能會導致考核結果不準確、不全面。再者，針對考核結果，各子公司應及時向集團總部進行反饋，不僅有助于集團從整體上對各子公司、各部門、各員工的工作情況有所把握，還能使子公司、部門和員工自身更加清楚的了解自身在整個集團中的情況，從而有助于提升員工的工作積極性。
(五)房地產集團公司應做好資金管理，嚴控資金審批
資金對于企業猶如血液對于人體，是企業生存和發展的生命線。資金管理的重要性不言而喻。與此同時，資金審批關系著每筆資金的運用是否合理、合規和有效，資金運用一旦不利，將會給企業帶來巨大的風險隱患。而房地產企業集團擁有眾多下屬子公司和分屬在各具體施工地的項目管理部，資金管理是其財務內控的薄弱點。因此，筆者建議我國房地產企業集團在內控機制的建立與實施中，應做好資金管理，嚴控資金審批。目前，我國宏觀內控機制都對資金管理進行了說明與強調，資金管理已成為我國企業內部管控的一項重點。加強審批是資金管理的一種最為直接的有效手段。筆者建議我國房地產企業集團在資金管理中應針對資金審批流程進行嚴格設定，各子公司和項目部的負責人以及集團總部的管理者都應本著認真負責的態度進行審批，強調審批的嚴謹性和公正性，保證支付的每筆資金都是合理合規的。
作者：董光明 單位：金科地產集團華北區域公司
