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在戰(zhàn)略管控型模式下，財(cái)務(wù)分析體系是國有企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的終端之一，影響著集團(tuán)管控效果和效率。面對數(shù)量繁多的下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)分析人員如何化繁為簡地進(jìn)行分析，并提交一份卓有成效的財(cái)務(wù)分析報(bào)告？本文旨在為戰(zhàn)略管控型的國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析人員提供一個(gè)有的放矢的工作視角。

一、戰(zhàn)略管控型模式的理論基礎(chǔ)

國有企業(yè)集團(tuán)是指大型國有企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部組織的變化，根據(jù)國資委的部署，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)總部對下屬企業(yè)或部門實(shí)施的管理控制和資源協(xié)調(diào)分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準(zhǔn)下屬公司經(jīng)營計(jì)劃或預(yù)算，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。下屬公司根據(jù)自身特點(diǎn)，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經(jīng)營活動(dòng)的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)性比較高。隨著國企改革的深入，做強(qiáng)做優(yōu)的要求促使國有企業(yè)集團(tuán)逐漸從與主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)退出，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營范圍的相關(guān)性，集中資源或并購重組做大做強(qiáng)主業(yè)。同時(shí)，混合所有制改革和員工持股機(jī)制的引入，民企優(yōu)勢、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國有企業(yè)集團(tuán)分權(quán)，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國有企業(yè)集團(tuán)管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財(cái)務(wù)分析框架構(gòu)建

由于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)集團(tuán)獲取頻率最高和最及時(shí)的資料，財(cái)務(wù)分析為企業(yè)集團(tuán)控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團(tuán)總部的管控關(guān)注點(diǎn)放在對戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、資產(chǎn)等多個(gè)方面，對下屬企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制，所以財(cái)務(wù)分析框架側(cè)重于戰(zhàn)略分析、財(cái)務(wù)分析和前景分析三個(gè)部分，并且對于三個(gè)部分分析在報(bào)告頻率上也有所側(cè)重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架構(gòu)建

財(cái)務(wù)分析報(bào)告是財(cái)務(wù)分析體系的核心，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)定位在為國有資產(chǎn)保值增值和股東價(jià)值的最大化目標(biāo)服務(wù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，財(cái)務(wù)分析報(bào)告重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。因此，筆者以F國有企業(yè)集團(tuán)（簡稱F集團(tuán)）為例來討論如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架，以滿足國資委和集團(tuán)決策者的根本需求。F集團(tuán)是具有獨(dú)立法人資格的國有獨(dú)資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，所屬全資、控股和參股各級企業(yè)85家，業(yè)務(wù)范圍涵蓋計(jì)算機(jī)通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個(gè)方面，戰(zhàn)略定位于做大做強(qiáng)電子信息產(chǎn)業(yè)，通過選派董事和產(chǎn)權(quán)代表、核準(zhǔn)預(yù)算、重大投資備案、簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告等方式控制子公司，其中財(cái)務(wù)分析報(bào)告是控制子公司經(jīng)營活動(dòng)的決策依據(jù)之一。

四、結(jié)語

戰(zhàn)略管控型模式下構(gòu)建財(cái)務(wù)分析體系，需要側(cè)重于戰(zhàn)略分析、財(cái)務(wù)分析和前景分析,圍繞國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)關(guān)注重要報(bào)表項(xiàng)目的異常變化引起經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的加大，同時(shí)關(guān)注集團(tuán)未來的可持續(xù)發(fā)展能力提升。

作者：趙振欽 單位：福建瑞達(dá)精工股份有限公司