【摘要】p中國連鎖經營出現了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經營的健康發展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業破除對贏利認識的“盲區”、“邪區”和“誤區”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學的贏利機制，推動和引導中國連鎖經營持續健康地成長！【關鍵詞】連鎖經營贏利機制通道利潤最終贏利模式贏利渠道1【Title】Chinesechainmanagement:【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;modeofthefinalprofit;profitchannel【文獻綜述】一、關于本文的研究目的和現實意義2001年，沃爾瑪以年銷售額2189億美元的優異成績，在屈居兩年亞軍之后，終于超過埃克森-美孚石油及通用汽車等公司，登上了《財富》500強的首位。在短短的幾十年發展中，沃爾瑪能夠取得如此驕人的業績，再一次引起世人對連鎖經營的關注和思考。pp同時，連鎖經營在中國也取得了長足發展，從連鎖經營第一次引入中國的短短十幾年，中國連鎖業的規模和實力都普遍增強，也涌現了許多明星連鎖企業。如上海聯華超市有限公司所屬的店鋪已經超過一千家，2000年的銷售額達到111.40億元人民幣。在我國大中城市、沿海經濟發達地區，連鎖經營的領域也實現了突破，由最初的零售業開始向服務業拓展，除百貨、餐飲、飯店等起步較早的行業外，擴展到了圖書、藥品等眾多行業。中國連鎖業發展的火暴和迅猛勢頭，激動人心，更多的人開始投身其中，對它的研究也越多、越深入！連鎖經營是指一個商業集團以同樣的方式，同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某種商品或提供某種服務的經營模式。連鎖經營通常被認為起源于美國，但《美國文獻百科全書》和《美國連鎖店史》卻提出，在公元前200年，一個中國商人就擁有多家店鋪，這稱得上是連鎖經營最早的萌芽。而近代連鎖經營則產生于美國，1859年世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立。連鎖經營，作為一種現代化的商業經營模式和組織形式，是核心競爭力在連鎖成員間的合作與共生及收益在連鎖成員間的合作與共生。它通過規模經營，購銷分離，集中采購，分散銷售，以及統一化、標準化、專業化的市場操作，從而贏得規模報酬和收益，以及與上游企業、顧客三者的共贏局面。連鎖經營以無可比擬的優勢，推動著中國連鎖企業的發展，但在這一進程中，中國連鎖企業開始暴露出極其不成熟和不健全的一面，許多問題正阻礙著中國連鎖業的發展，而且在經營思想上也存在一些誤區。其直接的后果就是許多連鎖企業紛紛破產倒閉。例如，北京紅熊超市被供貨商哄搶，北京南橫街百姓家、朝林超市以及福州華榕超市、大華超市，內蒙的“咱們家”超市相繼倒閉。天津已有永遇、大千、家福、巨石、四遠香等12家超市關門。而海南家家于2001年11月3日剛開業，11月12日就關門停業，法定代表人翁海川也不知去向據不完全統計，2001——2002年期間，全國有超過150家超市相繼倒閉。連鎖經營在造就一批批商業巨頭的同時，也引發了一場血腥大殺戮！在這種情況下，我們研究連鎖經營就顯得尤為緊迫和具有重要的現實意義。二、關于連鎖經營的國內外研究現狀長期以來，國內外眾多學者致力于對連鎖經營的研究，為連鎖經營的發展作出了重要的貢獻。他們運用亞當?斯密的社會化分工理論以及規模經濟理論來研究和論證連鎖經營作為一種新的經營模式具有怎樣的優勢，其先進性體現在哪里。這一時期的代表人物便是英國著名經濟學家、1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯（RonaldH.Coase）。他提出了市場交易理論一說，從市場交易成本大小的角度論證了連鎖經營的先進性和優越性，從而真正樹立了連鎖經營在經濟生活中的地位。這是對連鎖經營研究的第一個階段，連鎖經營開始引入到經濟生活。從此，人們開始關注和應用連鎖經營，紛紛加入到“淘金”的行列。因此，在這一階段，學者們往往扮演了一種宣傳者的角色。對連鎖經營研究的第二個階段，便是關于連鎖經營的實務操作。研究內容包括連鎖經營的概念，淵源，決策與戰略，商品管理，店鋪運作，營銷策略，財務管理，內部管理等具體的操作細節和實務流程。它完成了連鎖經營理論化、系統化的工作，連鎖經營開始成為一門獨立的學科。但這一階段的研究僅限于指導作用，缺乏理論的深度和足夠的思考價值。常常洋洋灑灑寫下來，沒有任何自己的見解和觀點，我們可稱之為手冊式的研究。隨著連鎖經營的發展，以及研究進一步深入，人們開始關注現狀，關注連鎖經營中存在的問題，也開始了前沿問題的思考。他們開始思考如何使連鎖經營變得更有效率，如何讓一家連鎖企業在競爭中勝出，或如何讓一家小的連鎖企業不被淘汰，如何克服經營中存在的問題等等眾多重要內容。因而，這一階段的研究具有更強的針對性和現實意義，真槍實彈的味道也更足。而這樣的研究也顯得更為重要和為人們所需要。例如，王佳航先生在《中國超市正在危險飆車》一文中，談到了中國連鎖經營中過分收取通道費用和拖欠貨款的不良現象，并論述了其導致的嚴重后果。王豐先生在其文章《誰來終結上海商業》中也怒斥了上海商業領域拖欠貨款的卑劣行規。但是他們仍然存在自己的局限性。很多時候，他們只是針對具體問題、具體企業，提供解決方案。因而他們的研究成果不具備廣泛的適應性。這是一種就事論事的工作方法，功利性太強，深度不夠。我們認為必須上升到一個理論的高度，構建一個理論的基礎，才能從根本上解決連鎖經營中存在的問題，我們的研究才有普遍的價值性。本著這樣的研究態度，我們開始了本論文的思考。三、關于本文的主要觀點及創新之處“你的利潤從何而來，又是如何而來？”這是中國連鎖企業必須面對的一個尖銳問題。事實上，中國許多連鎖企業都無力回答這一問題，或者回答的非常模糊，有的甚至根本就沒有想到過這一問題。由此，就出現了中國連鎖企業對贏利認識的種種“盲區”、“邪區”及“誤區”，過分收取通道費用、肆無忌憚到拖欠貨款等等極不正常、極不合理現象的出現也就成為必然了。因此，本文引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具來幫助中國連鎖企業樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而推動中國連鎖經營持續健康地成長！贏利機制是一個創新的管理工具。因為它雖然建立在會計結構的基礎上，但它不同于一般的會計核算結構。會計結構只是作為一種財務工具，更多的表現為一種數量結構，只在少數幾個部門使用，指導意義不足。而贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段，它處理的不僅僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協調好與供應商、與企業員工、與顧客之間的關系。而這顯然不是一般的會計結構所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能模塊的優點結合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義。因而指導面更廣，指導性更強！因此我們必須推動中國連鎖企業建立一個良性的贏利機制。我們認為，良性贏利機制有著這樣一個目標（標準），即良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業務，只有核心業務創造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導企業持續成長的趨勢，體現它的指導和帶動作用，而且我們強調的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現的必須是質與量的共同優化，實現一種動態的綜合平衡。一旦中國連鎖企業樹立起正確的贏利觀念，建立起良性的贏利機制，則中國連鎖經營必將步入一個全新的發展的階段！【正文】中國連鎖經營：良性贏利機制亟待建立九九工商管理三班：曠需要（99031123）指p導p老p師：郭宏湘教授【摘p要】中國連鎖經營出現了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經營的健康發展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業破除對贏利認識的“盲區”、“邪區”和“誤區”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學的贏利機制，推動和引導中國連鎖經營持續健康地成長！【關鍵詞】連鎖經營p贏利機制p通道利潤p最終贏利模式p贏利渠道Chinesechainmanagement:Benignprofitmechanismbeanxioustosetup【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;pmodeofthefinalprofit;pprofitchannel一、何為贏利機制（一）、定義贏利機制是指支配連鎖企業持續贏利的內在經濟規律以及這些規律借以發生作用的方法和手段。它是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復合體系，以保證連鎖企業尋找到合適的贏利點，有一套規范化的贏利模式以及相對穩定而有效的贏利手段。（二）、內容贏利機制建立在會計結構之上，它通過會計項目予以反映。一定時期連鎖企業各種收入項目和成本項目之間的數量關系以及內在邏輯結構越合理，則連鎖企業的贏利機制就越健全。因而，贏利機制包含兩大要素，即收入項目和成本項目，具體表現為（表1）：pp表1收入項目成本項目銷售收入進貨成本通道利潤銷售費用其它營業收入管理費用營業外收入工資——物流費——因此，贏利機制必須處理好以下幾方面的內容，即：pp1、收入與開支的關系。pp2、主營業務收入與次營業務收入的關系。pp3、避免“收入陷阱”，許多連鎖企業錯誤地將拖欠的貨款看成是自己的收入，是為“收入陷阱”。pp4、在數量與質量上權衡。二、當前我國連鎖經營中存在不合理的贏利機制（一）、不正常現象1、主次錯位，過度依賴通道利潤所謂通道利潤是指零售商家利用手中掌握的"市場通道"這一短缺資源向供應商收取的各種費用。其實，按照資源的有償性原則，收取一定的通道利潤也無可厚非，但是我國部分零售商家又是怎樣做的呢？不但費用課目繁多，且數額龐大，讓供應商叫苦不迭，難堪重負。一般說來，一種商品從進入貨架到開始銷售，要承擔如下費用，如表2：pppp表2費用名稱數額新進供貨商入場費10000——20000元單品費1000——2000元節日贊助費1500元/店平時損耗費（1%——2%）扣點店慶費3000——5000元店內廣告費400元/平方米端頭費100元/14天促銷員管理費600元/人一家不愿具名的日化產品廠家負責人說，該企業每月在上海的銷售額是300萬元，但賣場運作費就高達100萬元。pp這是怎樣的工商關系啊，危險！pp2002年11月23日，在北京召開的第四屆連鎖業會議上，供應商與連鎖零售商展開了異常激烈的辯論，火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業有限公司董事長莫夢桃向《經濟》雜志抱怨說：“現在超市太黑，產品進超市，要交進場費、續簽合同費、條碼費、貨架費、四大節日贊助費……多如牛毛，這些費用已經占產品銷售額的26%。超市天天喊給顧客讓利，其實，都是供應商在讓利。”pp這一系列數據、一系列抱怨讓我們為之震撼，連鎖企業儼然已變為一個靠收取“通道費”的“吸血鬼”，他們再也不是與供應商謀求共同發展的利益伙伴，同時，也不再是通過加強管理、規模經營來提高經營業績，增加銷售收入，而是一門心思從供應商身上索錢。以砍價為能事，視收取通道費用為己任，中國連鎖企業的經營思想和贏利機制已出現了嚴重的問題。pp有人說，目前的商業利潤，不是真正的商業利潤或服務利潤，而是通道利潤、物業利潤，真是一針見血、極其精準地道出了我國連鎖企業主次錯位、過度依賴通道利潤的極不正常的現象。pp現在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。pp“沃爾瑪是不收通道費的，有一次沃爾瑪中國區的總裁聽說雇員拿了上架費，立刻要求他退了回去。”寶潔（中國）有限公司客戶業務發展經理呂辛告訴《經濟》雜志說。2、“借雞生蛋”，拖欠貨款危機重重pp在上海商圈流行著如下所謂“行規”：商業資本大量占用供應商資本來加快自身擴張。具體而言，大型超市和賣場都不是通過賣產品賺錢，而是利用拖欠貨款的辦法來維持自己的資金周轉，一般以三個月為付款周期，商家占有的由供應商提供的龐大現金流，就足以滿足其繼續擴大地盤的需要。pp我們引出上面這段文字，無意去評價連鎖企業瘋狂擴張的是與非，這不是我們論述的內容。我們在此所要提出的是這樣一個振聾發聵的問題：零售商在大量占用供應商的貨款！這是一個可怕的“收入陷阱”。許多連鎖企業是典型的“空手套白狼”，因為房子是租來的，員工是招聘來的，錢是從銀行貸來的，商品是從供應商賒來的。所有這一切如同浮萍一般，沒有堅實的根基。一旦供應鏈出現斷裂，一點抵抗風險的能力也沒有，即刻分崩離析。而我們的企業卻全沒有一點風險意識，盲目樂觀，甚至頭腦發熱地將拖欠的貨款當作企業收入的一部分，作為自己經營業績的一部分。于是一些指標上去了，某某企業又開了幾家店，營業收入又增加了幾百萬，但是更重要的指標又在哪里？你的營業利潤是多少？利潤率是多少？資產負債率又是多少？而他們是不管的。然而，商業表面繁榮的背后掩蓋的是深層次矛盾，是自身經營風險的不斷積累。但他們卻無法消除這些經營風險。因為，目前我國許多零售企業管理水平很低，實力不濟，缺乏創新，又面臨國際先進零售企業的擠壓。連鎖企業在不愿經受風險的情況下（而這顯然是一個悖論），遭遇了風險。于是，拖欠的貨款就成為了連鎖企業一個陷阱，就成為一個隨時可能引爆的炸彈了。2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致華榕超市突然破產。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度進入“中國連鎖百強”，從1999年開始，華榕超市開始瘋狂地急速擴張，資金來源之一就是長期占用供貨商資金。然而，“悲劇”在三個月之后再次上演，4月1日，北京城市之光超市倒閉，遍步京城的20多家門店人去樓空，法人代表似乎在人間蒸發，400多名供貨商總計5000萬元的貨款沒有了著落。靜坐、訴訟，當這些非常手段用盡之后，這些可憐的供貨商不得不面對現實：手中的欠款單已無可挽回地變成了一堆廢紙。萬般無奈之下，他們選擇了更為極端的哄搶超市的舉動。據統計，自2001年底以來，中國已經陸續有十幾家連鎖超市倒閉，除福州華榕、北京的城市之光以外，知名的還有朝林超市等。而他們之所以遭致倒閉的命運，都或多或少地與長期大量地占用供應商貨款有關。也許，在合同規定的期限內，合理利用供應商提供的貸款本身并沒有錯，于連鎖企業本身還有很多裨益。連鎖零售行業是一個投入非常大、對現金流要求高的行業，它的運轉需要足夠的資金作為保障。但拿著別人的錢給自個兒辦事的時候，卻必須有一個清醒的認識，資金周轉不是這么玩的！為什么，試問你對這筆資金控制力又有幾何？警鐘為誰鳴？拖欠貨款的這種行為，是中國連鎖經營的又一詬病！這是一種畸形贏利機制。3、節流不開源，壓縮工資為哪般有一些連鎖零售企業經營業績上不去，不是想方設法加強企業的管理，在產品上做文章，而是在員工工資上動起了心思：壓縮工資。這在許多中小連鎖零售企業身上表現得尤為明顯，許多超市的店員工資被削減得僅能維持基本的生活開銷，甚至工資常被無故地拖欠。對此，企業給出的說法是：競爭太激烈，工資發不出來。在困難時期，我們的企業確實需要控制成本，我們的員工也需要這種同舟共濟的精神風貌。但是，我們絕不能永遠無視員工的合法利益，而且一個企業永遠以這種低劣的水平去參與競爭的話，困難只是企業一個借口罷了。可悲的是，我國的許多連鎖企業就玩著這種卑劣的游戲，他們犧牲企業員工利益去保證企業的利潤。但是這種無源之水的做法又能維持多久呢？杰克?韋爾奇的“十”、“一”法用得好，他教會我們更重要的是加法，即增加我們的收入。而減法則是把雙刃刀，舞不好會傷元氣的。善用加法的贏利機制，企業成長才是持續的！（二）、原因分析1、社會經濟不夠發達，連鎖經營剛剛起步，必然會出現各種不規范的市場行為。這表明對贏利機制的認識尚處于“盲區”連鎖業作為共享規模效益的一種經營形態，它的產生發展都需要一定的條件。從國外發展情況看，連鎖商業的快速發展通常都是與這些國家發達的經濟條件相伴生的。如連鎖商店在20世紀50－60年代的美國、西歐獲得了巨大的發展，日本的連鎖業在20世紀80年代也取得了質的飛躍。而從中國的情況看，由于我國社會經濟尚不發達，人民群眾的消費水平尚低，這些都直接制約了連鎖經營在我國的快速發展。同時連鎖經營作為一種全新的商業模式和先進的經營理念傳入中國還不到20年，不可能被經營者完全地理解和吸收，許多精髓還需要在實踐中慢慢掌握。連鎖經營在我國的發展有一個歷史的過程，這是一個不斷走向成熟、走向規范的過程。因此，現階段出現的上述一系列不正常現象都是我國連鎖經營不規范的具體表現，在他們的潛意識中尚不存在贏利機制這一理念，或者說贏利機制尚未作為一種規范指導他們的經營活動。2、盲目跟風，連鎖太濫，實力不夠——變相斂財。這是扭曲贏利機制的一個“邪區”我國連鎖業發展非常迅速，短短十幾年，在很多領域得到廣泛應用，且屢試不爽，成為很多商業投資者和管理者首選的經營模式，他們從連鎖經營這種模式中挖到了一桶又一桶金子，使連鎖經營在中國發展勢頭更為猛烈。這也引起了中國連鎖經營新一輪的浪潮，各行各業、各路人馬紛紛投入連鎖經營的行列中。與此同時也出現參差不齊的現象。許多街頭巷尾的小商店、批發部改換門庭，掛個超市的招牌，搖身一變就做起了連鎖超市的行當。然而他們畢竟實力不濟，且缺乏正規連鎖超市的規范化操作，根本無力與真正的連鎖超市正面交鋒。而且由于其中大部分都是以前的夫妻店、個體批發部，人員素質不是很高，企業經營目標也比較模糊，很多情況下，他們的目標就是通過擴大規模來多賺錢而已。在這種情況下收取供應商費用成為他們收入的一個重要來源。毫無疑問，供應商再次成為了某些連鎖企業斂財的對象。這不是真正的連鎖經營。3、競爭激烈，管理不善，業績下滑——轉嫁于人，這同樣使企業的贏利機制步入了一個“邪區”當前，我國連鎖企業數量多，競爭非常激烈，特別是沿海一些發達城市，連鎖企業更是短兵相接，所有具有一定規模的社區都早已被圈地完畢。例如，在上海地區，便利店遍地開花，很多繁榮路段幾乎是10米一店，甚至店與店之間僅一墻之隔。在黃浦區金陵東路到北京東路，山東路到外灘的不到一平方公里的區域內集中了幾十家便利店；浦東乳山路上，400米長的馬路就有9家便利店。競爭之激烈由此可見一斑。加之，外國零售巨頭紛紛搶灘中國市場，更加劇了這種競爭。因此，很多連鎖企業都是微利經營，甚至虧本經營，即便像聯華超市這樣的“巨無霸”也好不到那里去。在這種的競爭環境下，謀求暴利已成為過去，相反，更需要高超的管理藝術。顯然，中國許多連鎖企業尚難擔此重任，許多企業紛紛出現業績下滑的局面。為了確保企業正常運轉，扭轉不利局面，許多連鎖企業只能將利益損失轉嫁于人。這其中包括供應商、員工，甚至消費者。由此企業的贏利機制也就步入了一個“邪區”，某種程度上，企業利潤得到了大幅度改善，但損害的卻是與供應商、員工的和諧關系。4、思想麻痹，對目標利潤、贏利機制認識不清，未能抓住最終贏利模式（1）連鎖經營的優勢①連鎖經營的制度優勢。連鎖經營將分散理財點的零售網點組織起來，形成具有足夠規模化企業。科學的制度安排，有利于降低交易費用，能使連鎖企業與上游企業與顧客形成長期的信任合作關系，使連鎖企業經營維持良好的發展。以正規連鎖為例。它是對同屬于某個資本的多個店鋪，實行高度統一的經營。這種制度有利于集中力量辦事，可以統一資金調運，統一人事管理、統一經營戰略、采購、計劃、廣告等業務，以及統一開發和運用整體事業，以大規模的資本力同金融界、生產部門打交道，可充分發揮連鎖的規模優勢。②連鎖經營的效益優勢。連鎖經營作為一種經營形式，其獲得的巨大成功是有目共睹的，而其中最能體現這種成功的是連鎖經營良好的效益。連鎖經營之所以能取得良好的經濟效益，最本質的原因是把現代化工業大生產的原理應用于零售業，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化。這構成了規模效益產生的重要基礎。一方面，先進的營銷技術可以在眾多的店鋪大規模推廣而獲得技術共享效益；另一方面，投資的成本和風險又可以在眾多的店鋪得到均攤，而降低單位商品的成本。連鎖經營的體制是一種兼收并蓄的體制，具有許多其他業態所無法擁有的優越性。③連鎖經營的發展優勢連鎖經營解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾，實現了零售組織的重大變革，被稱為零售業的第三次革命。它通過標準化、簡單化、專業化原則提高經營效率，實現規模效益。它有著其它零售組織無法比擬的競爭優勢（2）連鎖經營的最終贏利模式連鎖經營無可比擬的制度優勢、效益優勢和發展優勢最集中的表現就是為廣大連鎖企業構建了一個獨一無二的最終贏利模式，也就是核心模式，即規模經營，購銷分離，集中采購，分散銷售，通過統一化、標準化、專業化的市場操作贏得規模報酬和收益。（3）贏利機制認識的“誤區”：盲目樂觀，以為一“連”就“靈”，而不是去挖掘連鎖經營的優勢連鎖經營巨大的優勢讓人歡欣鼓舞，最終贏利模式更是讓一批又一批的追隨者挖到了一桶又一桶金子，于是許多人仿而效之。他們盲目地以為，采用了連鎖經營的經營模式，就能徹底改變企業銷售不暢的問題，銀子也會源源不斷地流入自己的口袋，即連鎖經營，一“連就“靈”。這種鼠目寸光、坐享其成的想法畢竟是錯的。在連鎖經營這種全新的制度和經營模式剛剛引入的時候，也許連鎖企業必勝。因為你所面對的是落后的、零散的、極不規范的小商店。顯然他們是不堪一擊的，但絕不可認為這就是你的勝利，這是制度對制度的勝利，模式對模式的勝利，正體現了連鎖經營的先進性和優越性。你的勝利只能是：在合適的時候采用了恰當的經營模式。然而時至今天，我們要說的是，善于挖掘連鎖優勢的連鎖企業必勝。因為經過十幾年的時間，連鎖經營在我國已取得了飛速發展，那些小商店早已被擠到歷史的邊緣。這個時候吃你奶酪的已不是小商店們了。你必須明白，你的競爭對手已發生根本變化，他就是——另一家連鎖企業。于是跨過了那個時間空檔之后，屬于你的制度優勢已不再是稀缺資源，大家又處在同一起跑線上了。所以企業將連鎖經營的優勢充分挖掘出來，才能在競爭中獲勝。三、良性贏利機制的意義（一）、良性贏利機制的意義我們主張中國連鎖企業構建一個良性、科學的贏利機制，因為這直接關系到企業的可持續發展，導致該行業重新洗牌和整合。特別是加入WTO之后，更是關系到中國零售業的前途和命運。因為現行中國許多連鎖企業尚無明確的贏利機制的概念，因而企業在制定經營戰略時缺乏相關方面的參考，從而導致戰略有失偏頗和模糊化。而贏利機制的建立正好可彌補此方面的缺陷。贏利機制雖建立在會計結構之上，但它不同于一般的會計核算結構。會計結構只是作為一種財務工具，更多的是表現為一種數量結構，只在少數幾個部門使用，指導意義不足。贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段。它處理的不僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入項目和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協調好與供應商、與企業員工、與顧客之間的關系。而這顯然不是一般的會計結構所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能模快的優點結合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義，是一個創新的管理工具。加入WTO之后，連鎖經營的競爭將愈演愈烈，外國零售巨頭擠垮我們的理由實在太多了，而且哪一條都充分。商場如戰場，在這樣一場高水平的對陣中，在一場我們永遠輸不起的決斗中，容不得我們有半點閃失。這個時候贏利結構就恰當地扮演了我們的生命線的角色。抓住了贏利機制這條生命線，我們做事就有目標、有方向、有分寸了。一旦贏利機制的思想貫穿于我們的整個工作過程、企業的各個部門和全體員工時，它的指導意義也就顯現出來了。（二）、無視或忽視贏利機制的企業行為，則會導致一系列的問題1、弱化了基于核心業務流程的企業核心戰略能力贏利結構非常重要的一點就是強調最終贏利模式對企業營業收入的核心作用。而最終贏利模式很顯然是基于核心業務流程的最終贏利模式。抓住了最終贏利模式。企業的核心業務流程就得以順利展開，而其核心戰略能力也就隨之體現了出來。未來企業之爭在于核心戰略能力之爭，誰構造富有強大競爭優勢的戰略能力，誰將勝出。而偏離贏利機制的行為，勢必會弱化企業的核心戰略能力。2、與供應商的合作戰略受阻pp現在，中國的工商關系很多時候表現為一種對立關系，這都與零售商過分壓價和收取過多的費用有關。在由中國連鎖經營協會同國際商業機器中國有限公司企業咨詢服務部（原普華永道咨詢公司）共同組織的全國性的工商關系調查顯示，供應商對于零售商的主要抱怨集中在過多的渠道費用和不能及時結算貨款。供應商特別對于收取費用的問題提出了強烈的意見。試想在這樣一種工商關系當中，雙方又怎能做好業務上的配合。由此還導致一系列的問題，比如說，連鎖全行業經營管理的全面退化，長期的壓榨也使供應商無力積累，在提高產品質量和檔次方面很難用上勁兒。3、致命的供應鏈陷阱pp對于許多的連鎖企業，我們說供應鏈是一個致命的“陷阱”一點也不為過。缺乏贏利機制的約束，他們開始了肆無忌憚占用供應商的貨款。由此，他們也付出了血的代價，有的甚至破產倒閉。當企業信譽開始滑坡，資金周轉又極不成熟，突破了企業對風險的承受能力時，倒閉只是時間的問題。4、和諧的企業文化難以建立pp當企業的贏利機制不能體現員工的利益，甚至扼殺了他們的利益時，這樣的贏利結構顯然是不科學的。因為他直接導致企業文化難以建立。只有當員工得到了尊重和重視，利益得到保障，他們才會身心愉悅地、完全地投入企業的工作中去。毫無疑問，企業因員工而持久發展，因員工而發展壯大。（三）、沃爾瑪奇跡的借鑒意義pp沃爾瑪為我們創造了一個商業奇跡，而它在向世人展示其一個又一個經營典范時，也向我們闡述了它對贏利機制的獨到眼光和準確把握。1、創造了一個讓人難以仿效的核心戰略能力pp沃爾瑪以“連續庫存體系”為基礎，形成了基于核心業務流程的戰略能力。正是憑借這種競爭對手難以仿效的能力，使沃爾瑪在變幻不定的競爭環境中始終保持著強大的競爭力。pp沃爾瑪戰略能力的核心是其“庫存補充系統”，這是其全部業務流程中最為關鍵的部分。通過該系統可以有效地收集企業銷售信息，實現庫存的快速補充，而且可以根據銷售數據動態地調整商品的采購品種，最大化地滿足顧客不斷變化的需要。這樣一來，既支持了沃爾瑪大量購貨所形成的規模經濟，又避免通常所需的庫存的成本消耗，使沃爾瑪的銷售成本比行業平均成本低了2%——3%，“天天平價”能夠成為現實。相應地，低價格還節約了促銷成本，穩定的價格也增加了銷售的可預見性，不僅減少了脫銷和積壓的可能性，還通過“天天平價”吸引了大量的顧客，促進了銷售額的增加。2、與寶潔的戰略合作沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供應商合作的典范。1987年，沃爾瑪主動會晤了P&G的高層主管，雙方就建立一種全新的供應商——零售商關系簽定了一份長期遵守的和約：P&G向沃爾瑪提供各類產品的成本價，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店每日的銷售和存貨情況利用計算機系統及時向P&G傳達。這種合作關系可以讓P&G更加有效地管理存貨，簡化生產程序，進而降低商品成本。而這種關系還可以使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而使顧客受益。3、極好的信譽沃爾瑪的信譽極好。這不僅是因為其實力強大，更為重要的是它明白信譽對保證企業贏利機制良性發展的重要作用。同樣的在由中國連鎖經營協會組織的全國性工商關系調查顯示，沃爾瑪的總體信譽最高，更是遠遠高于國內零售企業.pppppppppp沃爾瑪p麥德龍p家樂福p聯華ppp華聯ppppppppp80.0%p74.4%p71.4%p70.6%pp68.6%ppppppppppp圖1：連鎖零售企業信譽比較圖4、員工是我們的合伙人沃爾瑪公司規定對下屬一律稱“合伙人”（Associate）而不稱“雇員”。山姆?沃爾頓認為，顧客、員工、股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的工作才能成功，反過來，公司也要照顧他的員工，讓他們感覺到自己就是這個大家庭的重要一員。公司還采用利潤分享、員工持股、低耗獎勵等計劃來調動員工的積極性。因此，沃爾瑪營造了一個非常和諧的企業文化，員工的獻身精神、團隊精神成為沃爾瑪最獨特的優勢。四、構建良性贏利機制（一）、良性贏利機制的標準或目標我們認為良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業務，只有核心業務創造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導企業持續成長的趨勢，體現它的指導和帶動作用。而且我們強調的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現的必須是質與量的共同優化，實現一種動態的綜合平衡。（二）、良性贏利機制的特點具體來說，良性贏利機制具有如下特點：1、協調性，即項目之間數量比例要協調。因而，要求我們的經營管理者和企業員工做到對收支項目了然于心。2、可操作性，即贏利渠道要求外顯化。中國許多連鎖企業根本就不清楚自己的利潤從哪兒來，怎樣來。這種時候利潤只是以一種自然的形態呈現了出來。這種對待利潤的無意識性最終導致他們無法構建明晰的企業贏利機制，因而無法指導他們的工作。因此，我們必須將贏利過程背后本身隱藏的贏利渠道挖掘出來，外顯化，明明白白地呈現在我們的面前，只有這樣，贏利機制才能真正操作起來，真正指導我們的工作。在這個過程中，我們可以利用價值鏈、贏利模式等管理分析工具。這是贏利機制最具創新價值的一個特點。3、穩定性，即利潤的可持續成長pp良性的贏利機制由于實現了對核心業務的掌握，質與量也得到了優化，因而穩定性成為其一個重要標志，即利潤成長是持續的。這表明企業對收支增減的變動、風險的大小有一個準確的判斷和相當的掌控力，能夠確保企業持續發展下去。（三）構建良性贏利機制1、這首先是一個解放思想的工作，必須確立以贏利機制為導向的思想pp在上面的論述中，我們已談到，現行中國連鎖企業對贏利機制的認識還存在許多問題，表現為一系列的“盲區”、“邪區”和“誤區”。很顯然，這些問題不解決，贏利機制的構建就只能是一句空話。因此，我們要做的工作就是首先在我國的連鎖企業中引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具，讓我們的企業經營者知道什么叫贏利機制。只有當贏利機制的觀念開始孕育，才有可能尋求突破，推廣開來。其次，贏利機制的接受必須以它的可行性為準。當贏利機制顯示出其強大的生命力和無可比擬的優勢時，被接受也就成為很自然的事情。正如連鎖經營被人們廣泛地推崇一樣，贏利機制將引發一場新的管理風暴。最后，我們必須做好贏利機制的規范工作，讓企業建立起科學的良性的贏利機制，真正有效地指導他們的工作。2、緊抓最終贏利模式，這是良性贏利機制的核心當最終贏利模式真正發揮出對企業利潤的核心貢獻時，良性贏利機制的建立才成為可能。這就要求我們絕不可以偏離核心業務，而且要打造出自己的具有競爭優勢的核心業務。在連鎖經營中，你的規模經營、購銷分離的做法能否實現規模效益，利潤率又有多高，這些都是必須扎扎實實做好的工作。3、加強贏利渠道建設，實現向外顯化、多樣化轉變。（1）贏利渠道的外顯化。我們之所以一而再、再而三地強調它，是因為外顯化對于企業的突出貢獻在于它敏銳地捕捉到了贏利機制的內在邏輯聯系，看到了其中的規律性的東西。只有這樣，脈絡清晰了，贏利機制才會切實地指導我們的工作。（2）構造沃-寶模式，實現共同價值。實現與供應商的合作關系，雙方都著眼于共同的利益——消費者利益。只有這樣，處在同一條供應鏈上、下游的供應商和零售商才能取得雙贏的局面。（3）以管理控制成本。控制成本的一個非常有效的手段就是提高管理效率。因此，我們的企業應該有選擇地采用一些先進的高新技術，如POS系統、計算機信息系統、條碼技術和先進的物流系統等。當規模成本、規模損失得到有效控制時，連鎖企業的規模效益就真實地凸現了出來！p參考文獻：[1]、《連鎖經營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經營管理》趙濤（主編）北京工業大學p2002年[3]、《供應鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業出版社p2001年[5]、《電子商務的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業（滬）p2001（10）[12]、21世紀經濟報道（廣州）p2003.1.9【參考文獻】[1]、《連鎖經營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經營管理》趙濤（主編）北京工業大學p2002年[3]、《供應鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業出版社p2001年[5]、《電子商務的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業（滬）p2001（10）[12]、21世紀經濟報道（廣州）p2003.1.9

【摘要】連鎖經營這一新的商業經營方式和組織形式自二十世紀九十年代初引入中國以來，至今已有10多年的發展歷程，雖起步較晚，但發展卻很快。本文首先闡述了連鎖經營的概念及其實質，并簡要介紹其在我國的發展現狀。同時，指出目前我國連鎖經營中存在的一些問題，并以此為基礎進一步探討解決的對策，以促進我國商業連鎖經營企業的健康發展。【關鍵詞】商業連鎖經營對策1【Title】Astudyonthecountermeasureofsoundlydeveloping【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure【文獻綜述】幾個世紀以來的工業革命，使得工業化生產達到了很高的程度，大批量生產體制已成為主要的生產方式，并且日益發達。受社會生產的影響，社會消費方式也發生了顯著的變化，呈現出分散化和社會化的特點。一方面，工業化、大批量的生產體制使制造商能夠提供消費者所需要的任何產品，但受規模生產的影響，產品具有大批量、同質化的特點；另一方面，在可支配收入增多條件下的消費需求越來越向個性化、分散化方向發展，消費層面不斷擴大。這種生產與消費發展的矛盾加劇了工業化對流通領域的依賴，推動流通企業進行組織創新和經營創新。連鎖經營是適應社會化大生產的要求，建立在社會化大流通基礎上的新型組織形式與經營方式。它既適應了工業大批量生產體制的要求，能大量地向工業企業采購商品，促進生產的良性發展；又適應了分散、社會化消費的特點，通過遍布各個城區零售網點，就近就便滿足消費者的各種購物需求，并通過實行規范化管理，統一經營模式，克服了經營地點分散帶來的管理不便。一、論文的寫作目的及現實意義連鎖經營在我國已顯示出了良好的發展勢頭，但是也應該看到，我國的連鎖經營是在一個不完善的市場經濟條件下展開的，由于經濟體制、市場環境、經濟實力及管理水平等因素的制約，也暴露出諸多問題，如傳統管理體制的制約、產權關系不明確、規范化程度低和管理基礎薄弱，等等。如何解決這些問題，規范行業，促進我國商業連鎖經營企業健康發展，提高經營管理水平，提高整體效益，提升競爭力，這是擺在我們面前的一個巨大課題。對連鎖經營在我國發展前景的展望及對連鎖經營這種模式的深入了解，使我們感到振奮。我們熱切地期盼著它在中國能健康成長，被關注、被擁護，而非被溺愛、被誤解。同時，希望更多的有識之士來關注連鎖經營，促其健康、規范發展。二、理論研究現狀（一）國外對于連鎖經營機理的研究一般用專業分工理論、規模經濟理論、交易費用理論以及產業組織理論等來解釋。分工理論的創始人亞當?斯密認為，專業分工大大促進了社會的進步和經濟的發展。它的經濟性體現在不僅可以節省勞動時間，提高勞動生產率，而且可以降低管理工作的復雜程度，提高管理效率。連鎖經營企業依據其營運程序和作業特點所形成的大項分工，即連鎖企業的采購、庫存、配送、經營、促銷等環節的分工，能夠大規模、高效率地組織商品購銷。同時，它根據組織結構模式和管理模式，實行企業內部的專業分工，通過總部與分店的職能劃分，實現了決策與作業、決策與管理的分工。這些都促進其實行規范化、標準化管理，從而確立企業在市場競爭中的優勢。規模經濟理論認為，在一定條件下，企業的長期平均成本隨著生產或經營規模的擴大而下降，這就是規模經濟，否則，就是規模不經濟。連鎖經營是規模經濟的原理在流通領域的運用。這種經營方式的規模經濟特征體現在隨企業的連鎖擴張，市場份額不斷擴大，經營成本不斷降低，從此確立企業的規模經濟優勢，取得良好的規模效應和社會效應。美國經濟學家科斯研究發現：市場交易并不是像古典經濟學研究中所假設的那樣，交易費用為零或忽略不計，而是要耗費大量成本的。科斯認為企業是一個科層組織，它與市場之間是一種相互替代的關系，當交易行為由企業來完成比由市場進行耗費成本低時，這種交易行為將被內部化到企業中去，反之則由市場調節。所以，交易費用的節約是企業與市場能否相互替代的根本原因。連鎖經營就是將市場的交易活動變為企業內的行為。它實現了產供銷一體化和批零一體化，符合現代化、大企業運行機理，既節省了交易費用，又節約了流通費用，使連鎖企業擁有低成本運行的絕對優勢。同時，隨著連鎖分店的增加和商品交易額的擴大，雖然交易費用總量增加了，但單位交易成本卻是下降了，即交易費用遞減。產業組織理論的核心是分析企業內部結構（產權結構、組織結構）和企業外部的市場結構（行業或市場集中度、進入壁壘等）對企業行為的影響，以及如何保證企業行為的優化，實現較高的市場績效。其研究的基本框架是：市場結構——企業行為——市場績效（這是后期的結構主義或產業組織理論所構造的框架）。連鎖經營就是實現企業結構合理化的一條有效途徑。企業通過采用連鎖經營，擴大企業規模，從整體上提高企業規模水平、組織化程度。通常表現為企業數量減少，市場集中度提高，從而使企業間有效競爭增強，市場競爭向有序化發展，實現企業結構的合理化。同時，由于連鎖經營本身也是一種經營方式，包含著現代的經營思想、經營技術、管理方法，如果說一個企業從“硬件”上實現了規模的擴大，從“軟件”上實現了管理水平的提高，那么，勢必會產生良好的經濟效益。個體經濟效益水平的提高，將促進整體效益水平的提高，意味著產業市場績效的提高。（二）針對目前我國連鎖經營中存在的問題，我國學者紛紛提出解決對策：浙江省社會科學院經濟研究所查志強在其撰文《我國連鎖經營的現狀與對策》中指出，政府應加強對連鎖企業的政策扶持，在一些具體措施，比如連鎖網點的布局，資金投向上給予政策支持，扶持企業發展。同時，打破條塊分割的傳統管理體制，完善連鎖經營法規，促進連鎖經營企業健康、有序發展。針對我國商業連鎖經營企業門店少，缺乏規模效益的問題，張德良、孫繼義在其文章《我國連鎖經營策略的研究》中指出連鎖企業可以以股份制的形式聯合組建規模更大的企業集團，或兼并、收購實力不強、規模弱小的連鎖企業；以知識產權為紐帶，采取特許、自由連鎖等形式，組建全國性的連鎖集團。這樣既可解決資金不足的問題，又能迅速擴大規模，取得規模經濟效益。我國商業連鎖經營企業配送中心建設普遍落后，南京大學趙世勇指出，配送中心的建設必須走配送共同化和社會化的發展道路，真正發揮配送中心在流通體系中的中心樞紐作用。同時，他也指出必須加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營企業規范化程度，提高現代化管理水平。三、本文主要觀點及該課題的趨勢預測（一）文章主要觀點目前我國連鎖經營中存在的問題主要有：（1）認識上的誤區。這主要是對連鎖經營的概念、特征認識不清以及過于強調追求規模而忽視其內在要求，導致經營失敗。（2）傳統管理體制嚴重制約著連鎖經營的發展。（3）產權關系不明確。（4）工商關系不和。（5）連鎖經營企業忽視質量管理，導致商譽不強，缺乏經營競爭力。（6）連鎖經營企業門店少，缺乏規模效益。（7）規范化程度較低。（8）配送中心建設落后，嚴重制約連鎖經營的發展。（9）管理基礎薄弱。針對這些問題，本文在綜合我國學者觀點的基礎上，比較詳盡地提出了解決對策，以促進我國商業連鎖經營企業的健康發展。（1）加強對連鎖經營企業的政策扶持。（2）積極推進產權制度改革，加強規模化商業連鎖企業的培育。（3）擴大連鎖企業經營規模，提高經濟效益。（4）加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路。（5）加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營的現代化管理水平。（6）啟動連鎖商業企業自有品牌創建工程，增強消費者的忠誠度。（7）發展多種業態的連鎖經營。（8）完善連鎖經營法規，發展中介服務組織，促使連鎖企業有序競爭，健康發展。（二）趨勢預測國外連鎖經營主要有正規連鎖、自由連鎖、特許連鎖三種形式。但隨著經濟的發展、社會的進步，當今世界商業連鎖經營發展出現一些新動向：趨勢一：在連鎖經營的三種形式中，以特許連鎖發展最為迅速。趨勢二：連鎖加盟店的數量將逐年激增，同時各種形式的連鎖加盟行業也將不斷涌現。品牌嫁接活動已開始在特許經營領域普遍出現，合作雙方的品牌吸引力和營銷活動給雙方帶來了更多的商機。大的特許品牌與小零售商的合作以及小的特許品牌與大零售商的合作開始出現。趨勢三：區域性連鎖公司的興起。連鎖總公司在一些大的地區，選擇幾個區域性連鎖公司，在該區域內授權其執行協助加盟店的訓練、經營管理、促銷等本應由連鎖總公司來發揮行使的職能。趨勢四：集中相關行業而組成的連鎖企業購物商場或多種行業集成式連鎖所組成的連鎖城將崛起。趨勢五：連鎖經營與電子商務的整合。我國連鎖業大發展的條件也已逐步成熟。目前，在我國大中城市和沿海經濟發達地區，便利店、超市、品牌專賣店作為一種新的購物方式已逐步普及。據統計，在今后的一段時間內，連鎖經營必將成為我國商業發展的新的增長點，并將逐步占據零售業、服務業的相當比重，今后我國連鎖經營的競爭將是品牌的競爭。隨著我國經濟的發展，連鎖經營企業向大型化、綜合化多功能發展，從數量增長轉為集約化增長。獨具特色的集餐飲、購物、娛樂、服務等多功能于一體的購物中心，會成為城市功能設施的一個重要組成部分。除正規連鎖外，自由連鎖和特許連鎖也會有較大的發展壯大。就業態而言，除百貨店、超市、便利店、快餐店以外，折扣連鎖、倉儲連鎖、服務業連鎖也會快速發展。連鎖行業將更為廣泛，并可能有部分企業向海外市場進軍，發展成為國際連鎖。從趨勢上說，我國零售市場最終將由連鎖業主導，因而我國連鎖經營的前景相當光明。【正文】連鎖經營是指流通領域行業中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化、共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。連鎖經營是現代大工業發展的產物，是與大工業規模化的生產要求相適應的。其實質就是把現代化工業大生產的基本原理應用于商業流通領域，達到提高運作能力和規模經營效益的目的。它改變了過去那種購銷一體、柜臺服務、單店核算，主要依賴經營者個人經驗和技巧決定銷售的小商業經營模式，在擴大經營規模的同時，提高商業組織化水平；復雜的商業活動分解為像工業生產流水線上的每個環節那樣，使之相對簡化，提高經營效益，實現規模效益，從而解決了分散經營與規模效益的矛盾、規模效益與專業化的矛盾，同時也為在企業內部實行買賣分離創造了條件，使企業能把更多的精力集中于商品的銷售。一、連鎖經營的產生及在我國的發展連鎖經營最早發源于美國，從1859年創立第一家連鎖店“大西洋與太平洋茶葉公司”始，到目前連鎖經營已有一百四十多年的歷史。在工業發達國家，連鎖經營取得普遍成功，自20世紀60年代以來，一些新興的工業國家和地區也先后引進連鎖經營，70～80年代，連鎖商業伴隨著電子計算機技術在日本得到了空前發展，并與亞洲地區經濟的發展同步，在新加坡、韓國、泰國、臺灣和香港等國家和地區迅速普及，從而使商品流通領域產生了一場革命，推動了流通產業的發展和現代化，促進了經濟發展。國外連鎖經營存在的形式主要有以下三種：1.正規連鎖（RegularChain）。指同屬于一個資本的多個店鋪，在同一總部集權性管理機構統一領導下，進行共同經營活動。總部對各店鋪擁有完全的所有權和經營權，進行集中領導，統一指揮，實行人、財、物、產、供、銷等方面的統一運作，包括統一店面、統一裝飾、統一進貨、統一定價、統一管理、統一核算、統一稅賦、統一營銷策略等。pp2.自由連鎖（VoluntaryChain）。指零售企業在保持各自獨立性的前提下聯合而成的連鎖經營。總部和各店鋪間是協商和服務關系，統一訂貨和送貨、統一使用信息、統一廣告宣傳、統一銷售戰略。各店鋪擁有所有權、核算權和一定的經營自主權，按銷售額或毛利的一定比例向總部上交加盟金。pp3.特許連鎖（FranchiseChain）。指由專利、特殊品牌商品或管理技術的有償轉讓而形成的連鎖經營。總部與加盟店簽訂合同，特別授權加盟店使用自己的商標、服務標記、商號和其他為總部所獨有的經營技術，在同一形象下進行商品銷售及服務活動。總部擁有經營權，具有總體銷售計劃制定、業務指導、廣告促銷、統一進貨、物流組織、教育培訓等職能。各加盟店對所屬店鋪擁有所有權，承擔總部所規定的義務，按銷售額或毛利的一定比例向總部支付特許權使用費。總部與各加盟店以特許合同作為連鎖關系的紐帶。與國外相比，我國的連鎖經營起步較晚。1984年深圳百佳超市落戶深圳蛇口，成為我國第一家中外合資的連鎖超市，而1990年底由廣東省東莞糖酒公司創辦的美佳連鎖超級市場，則是內地首家國有連鎖超市。我國連鎖經營的發展有兩個明顯的階段：第一階段是1995年以前，企業自發的按照連鎖方式進行經營運作，而不是政府號召推動；1995年3月，中國連鎖經營協會在上海召開了連鎖企業座談會，由此，我國連鎖業進入了第二個發展階段，即政府的強力推動與企業市場化內在發展需求相結合。二十世紀九十年代初，我國才正式開始連鎖經營的探索與實踐。我國連鎖經營數量增長快，地區分布廣，業態結構多，以直營連鎖為主，所有制形式多元化。在業態結構上以“便民、利民、為民”為宗旨，著重發展便利店、超級市場等其它業態專業店、倉儲式商店。目前我國連鎖店有以下七種類型：一是超市連鎖店，主要經營蔬菜、食品、副食品、日用小百貨、冷熱飲；二是便民連鎖店，店鋪多設在居民住宅區，營業時間較長，主要經營糧油制品、副食品、冷熱飲；三是精品專賣連鎖店，主要經營國內外名品，如服裝、鐘表、黃金飾品等；四是大型百貨連鎖店，主要經營百貨類，營業面積均在萬平方米以上；五是生產資料連鎖店，主要經營汽車及配件、建材、五金工具等；六是快餐連鎖店，主要提供標準化、系列化、大眾化的餐飲服務；七是服務連鎖店，包括旅館、彩擴、洗染、家庭服務等行業。在連鎖形式上以直營連鎖為主，較為成熟企業將把特許經營作為主要發展方式。在所有制形式上，國有流通企業成為連鎖經營的主體，集體、私營、股份制、外資等其他資產主體的連鎖企業比例呈現逐年增加的趨勢。統計數據表明，到2002年，我國連鎖企業門店總數達到16986個，銷售總額達到2465億元。同時，在發展連鎖經營的實踐中，涌現出一批較具實力的連鎖商業公司，如上海華聯、聯華超市公司、北京伍富、東莞美佳超市等，它們勇于探索、敢于創新、積極開拓，對全國連鎖經營的健康、迅速發展起到了示范、榜樣的作用。二、目前我國連鎖經營中存在的主要問題連鎖經營在我國的發展時間短，與國外成熟的連鎖經營相比，我國連鎖經營有很多不規范的地方，存在著諸多的問題和矛盾。(一)認識上的誤區這主要表現在兩個方面。一方面是理論界的一些學者、新聞媒體對我國連鎖經營一味地強調追求規模，而忽視了連鎖經營的內在要求。例如，有的學者過于強調我國連鎖經營因規模小、速度慢，效益才上不去，甚至以開多少間店鋪作為小型與大型企業之分，或者認為開到了理論上認可的店鋪數量就一定能達到規模效益，結果這種把連鎖店的數量作為經營目標之一而盲目發展的做法，由于人才、技術、管理等各方面的問題沒有得到相應地解決，僅開了幾個店鋪就導致困難重重。另一方面，連鎖經營企業對連鎖經營的概念、特征一知半解。一種觀點認為：連鎖經營是指經營同類商品的一群商店屬于同一個企業集團所有，每家門店都是這個集團的構成單位，業務經營均由總部控制的商業組織形式；另一種觀點認為：連鎖經營是指在同一個行業內由某一零售公司控制的商店集團。第一種觀點只說明了連鎖經營的性質和基本特征，但缺乏連鎖的目的與達成目的的方法。更重要的是其中存在一個錯誤認識：經營同類商品的一群商店屬于同一個企業集團所有。從實踐來看，除正規連鎖外，自由連鎖和特許連鎖中的每個商店均不屬于同一個企業集團所有，因此這種觀點不妥。第二種觀點除了表明連鎖經營的性質以外，對其基本特征、目的等均未作說明。同時也存在一個錯誤：即它是由零售公司控制的商店集團。事實上，有的連鎖商店是由批發商或廠商進行控制的。因此此種觀點亦欠妥當。此外，在一些虧損企業眼中，把連鎖經營認為是“一連就靈”，不顧企業自身條件和市場環境特點而盲目上馬，一旦進入這種誤區，令人擔憂的局面就會不可避免地發生。（二）傳統管理體制嚴重制約著連鎖經營的發展我國現行條塊分割的行政管理體制對發展連鎖經營十分不利。由于舊的行政管理體制的束縛還沒有完全解除，連鎖經營跨行業、跨區域發展絕非易事。許多連鎖企業的發展主要局限于在本行業、本區域這個“貝殼里”，跨行業、跨地區的連鎖經營尚較少出現，無法根據連鎖的本質要求實行統一管理，很難形成合理布局和合理規模。這種人為的封鎖，說到底是地區、部門、行業分割的利益剛性。各地區、各行業的主管部門往往各行其是，在區域或部門內部實施連鎖經營，從社會總體來看，造成重復投資，經濟上極不合理。如一些與居民日常生活密切相關的生活必需品的連鎖店，其經營品種不會有較大的差別，但如果各地區、各部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就有可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖企業各開各的店鋪，各家都難以有更大實力擴大規模，連鎖店雖遍地開花卻都難以實現應有的經濟效益。（三）產權關系不明確產權關系不明確，影響連鎖經營規模效益的發揮，產權表明企業財產的歸屬關系，是企業取得經濟效益的動力基礎，而經營形式是企業借以獲得利潤的載體。連鎖經營形式所產生的規模效益主要來自公司的資本實力，來自產權所有者對資產增值、擴張欲望的內在動力。而我國的連鎖經營，大多建立在產權模糊的基礎上，嚴重影響了連鎖經營的發展動力。不但束縛了現有經營者的手腳，而且沖減了企業加入連鎖店的內在動力。產權不清造成了我國連鎖業的不規范發展，制約了連鎖經營規模效益的實現。（四）工商關系不和長期以來，我國的工商關系一直處于“產品旺銷商求工，平銷滯銷工求商”的不正常狀態，造成雙方同床異夢、彼此算計的局面，大家都未得到最大限度的雙贏經濟效益，更無法形成長期穩固的合作關系。近幾年來，買方市場的形成更使得工商關系變得一邊倒：商品代銷已成普遍現象，商業風險基本由供應商承擔。而供應商們也不愿任人宰割，他們一方面在商品價格上做文章，以彌補代銷的成本，另一方面則伺機發威反客為主。連鎖經營企業應深刻認識這種扭曲關系的弊端，盡可能為供應商分憂，以求得共生共榮。（五）連鎖經營企業忽視質量管理，導致商譽不強，缺乏經營競爭力連鎖商店的質量包括三個方面，即商品質量、購物環境質量和服務質量。目前我國經營食品及日用雜品的連鎖店的質量管理水平，無論與國內大型零售商店相比還是與發達國家的商業企業相比，其差距都很大。我國許多連鎖商店都不同程度地存在著一些類別品種的食品周轉期過長，商品超過保質期，假冒偽劣商品、“三無商品”時有出現。購物環境及服務質量也存在一定問題。一般處在商業區的連鎖店的購物環境相對好一些，處在居民區的店容店貌差一些。一些店鋪出租柜臺經營生肉和蔬菜，衛生差，管理不善，影響整體形象。非定量包裝食品的衛生狀況令人擔憂。出入口設計，存取包的程序，對顧客有無偷竊行為的監督措施，結算及差錯率，為顧客提供特殊服務等，都沒有完全做到科學、合理、方便、周到，或者說有些做得較差。質量管理水平的高低直接關系到企業的商譽、企業形象、吸引顧客的力度，影響銷售數量和經濟效益，進而決定企業的競爭力和健康發展。（六）連鎖經營企業門店少，缺乏規模效益從國際上連鎖經營的情況來看，國際通行的連鎖經營的起始規模一般要在10家門店以上。現在世界上的那些大的連鎖經營企業往往都是一些龐大組織系統。例如，美國沃爾瑪公司到2002年已擁有各種形式的連鎖店4000多個，銷售額達到2445億美元。巨大的規模經營產生的規模效益，正是國外一批大型連鎖企業長盛不衰的重要原因。從我國的情況看，連鎖企業要15家以上的店鋪才有規模效益。可是目前國內多數連鎖企業大多只有10家以下的門店。這樣，由于分店過少，集中進貨帶來的成本降低及價格優勢就無法實現，各店之間的商品調劑也難以進行，必然影響規模效益的實現。而造成連鎖網點過少的原因，主要是由于目前我國企業的自有資金都比較少，企業取得貸款也較為困難，而設置網點的費用又太高。資金的不足，使得企業進一步擴大規模，拓展市場十分艱難，從而出現了“不上規模沒效益，要上規模沒資金”的兩難局面。（七）規范化程度較低連鎖經營一般來說，必須做到統一市場、統一配送、統一商店標識、統一經營策略、統一服務規范、統一廣告宣傳和統一銷售價格等。這些統一的目的有利于店名、店貌、商品、服務的標準化，采購、配送、銷售、決策、經營的專業化，商品購銷、信息處理、廣告宣傳、職工培訓、管理規范一致化。而我國由于缺乏這方面的權威的理論指導和在實踐中的盲目冒進，或搞“拉郎配”式的強行連鎖，或搞只圖虛名，不講實質的連鎖，其結果是普遍存在著標準化低、規范性差的問題。許多連鎖企業做不到統一進貨，沒有獨立的配送中心和服務方式，甚至有些連鎖企業總部與分店之間沒有建立任何經濟業務聯系。其結果，當然無法取得連鎖經營所特有的批量大、價格低的優勢，更談不上實現集約化、規范化經營。（八）配送中心建設落后，嚴重制約連鎖經營的發展連鎖企業的配送中心是連鎖經營的核心。配送是連鎖經營的中心環節，它一端連著廠商，另一端連著店鋪，處于中心和樞紐地位。理論上講，各連鎖店不設倉庫，由統一配送中心按每日售貨品種進行補給。目前我國連鎖企業配送中心建設滯后突出表現在：（1）統一配送率不高；（2）配送規模較小；（3）配送技術落后，效率低下。多數連鎖企業機械化水平低，計算機應用很有限，離國外以機電一體化、無紙化為主要特征的配送自動化、現代化相差甚遠。有的店連集中進貨也做不到，經營上相當分散；多數店沒有獨立的配送中心，或既有的配送中心難以高效運作；機送中心建設與信息系統建設滯后，已成為制約連鎖企業發展的瓶頸。配送中心的配送效率低，倉儲管理自動化程度低等硬件問題還普遍存在。（九）管理基礎薄弱這一方面的突出問題是運作不規范，真正懂得連鎖經營的專業人才太少，管理水平落后。人才缺乏已成為我國連鎖業發展的一大障礙，目前在我國已經發展的連鎖店中，除了部分中外合資企業和一些大公司比較規范以外，大部分都存在不規范的問題，嚴重制約了連鎖經營的發展。這些問題主要表現為：組織設置、職能分工不合理，缺乏科學化；專業人才缺乏，一些企業的人員素質普遍偏低，使得制定的規章制度本身存在較大的缺陷，管理水平自然跟不上去，另一些企業雖然起點較高，但由于從業人員水平參差不齊，導致公司的制度無法真正實施，公司的發展戰略與經營方法缺乏溝通，員工跟不上連鎖經營形式的發展；商品結構不合理，定位不準確，商品檔次、購物環境、陳列方式千篇一律等，缺乏創新；經營不靈活，效率低下。三、進一步發展我國連鎖經營的對策由上可見，雖然連鎖經營在我國發展迅速，但卻存在諸多問題，怎樣把連鎖經營引向健康發展的道路，這就要借鑒發達國家發展連鎖企業的成功經驗，結合自身實際，按照連鎖經營發展的內在規律辦事。針對我國連鎖經營的現狀，要進一步完善、發展我國連鎖經營應采取以下對策：（一）加強對連鎖經營企業的政策扶持連鎖經營作為一種組織經營方式，其選擇權屬企業，政府不能越俎代庖。但企業在發展連鎖經營的起步階段，往往力量薄弱，資金短缺，沒有一定政策措施的支持，單純靠其自然發展很難取得成功。這就需要政府在客觀上創造條件，為發展連鎖經營的企業提供一定的政策扶持。特別是當前我國正處于體制轉軌時期，行業分割和地區分割對連鎖經營的輻射性擴展仍有較大的制約，迫切需要各級政府予以解決。在資金投向上，銀行貸款應集中扶持一些經濟和社會效益明顯的連鎖企業，使其形成規模，既能更好地滿足人們生活之需，又能增強其競爭力和吸引力。對在全國有影響力的連鎖企業集團，應通過國家貸款鼓勵它們跨地區、跨行業拓展，使它們成為我國流通市場的中堅力量。對配送中心的建設可采取政策性貸款扶持，使其能更好地為連鎖企業實現規模經濟服務。在連鎖網點的布局方面，建議地方政府把連鎖經營的發展納入商業發展規劃及城市總體規劃予以考慮。中心城市的發展規劃必須考慮各類不同零售商業業態的有序發展和有機結合，并把發展連鎖作為重點進行宏觀指導。在城市總體規劃中，舊城改建及居住小區的新建應為連鎖企業留出一定的空間，并把連鎖網點的布局、業態結構的發展、配送中心的建設作為一項公益事業來對待，在營業用房設計、施工過程中盡可能地考慮連鎖企業的特殊要求。（二）積極推進產權制度改革，加強規模化商業連鎖企業的培育首先，必須堅決切斷企業和國家之間的多種相互依賴關系，把企業完全推入市場，真正貫徹優勝劣汰原則，以硬化預算約束，強化風險制衡，轉化經營機制，促使其行為合理化、長期化。其次，對國有商業企業實行股份制改造，以明確產權主體，劃清產權界區，把企業追求的多元目標集中在通過市場競爭實現利潤增長和資產增值上，從而建立起“利潤——風險”相平衡的連鎖商業運行機制。再次，應在體制和政策上突破“三不變”的限制，消除市場封鎖和行業壁壘，大力發展企業資產的有償轉讓，逐步建立產權市場，通過企業法人間的相互參股、控股以及兼并、租賃等形式，發展跨地區、跨部門、跨所有制的橫向經濟聯合，培育實力雄厚而又活躍的商業連鎖企業。（三）擴大連鎖企業經營規模，提高經濟效益連鎖經營在市場經濟中的強大生命力，取決于其能否取得規模經濟優勢，實現規模效益。從國外連鎖經營的經驗和我國的實踐來看，連鎖經營要顯示出優勢必須有一定數量的成員店鋪。如美國和國際連鎖商店協會規定，連鎖經營的最低店鋪數量為11家。從上海等地連鎖公司的成功經驗看，一般在開業2～3年內達到15家左右的門店，公司才開始產生效益。然而，國內多數連鎖商業網點不僅規模小，而且只有“店”，而不成“網”，經營分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必須從企業資產重組入手，以規模經濟手段構建有效競爭的市場結構。具體措施有：（1）鼓勵較有實力的連鎖企業以股份制的形式聯合組建實力更強、規模更大的企業集團。一部分未能充分把握連鎖經營實質的企業已陷入困境，結合現狀，為這些企業的出路考慮，鼓勵有實力的企業將其兼并，進行資源的重新優化配置。對于大量分散的小企業、小商店，可以用改、轉、租、賣等多種形式，允許其自主聯盟、自主選擇加盟伙伴。這樣既解決了資金不足的問題，又解決了規模小的問題，同時也打破了區域的局限性。（2）以資產為紐帶，組建一批跨地區、跨行業甚至跨國界經營的具有綜合功能的大型連鎖企業集團，鼓勵工業、商業、銀行相互持股，實現資源優勢互補。（3）以知識產權（如著名商標、商號、商品等）為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等形式，回避擴大規模的體制障礙，組建一批全國性的連鎖集團。（四）加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路配送中心是連鎖經營的核心，連鎖經營的幾個統一中最重要的“統一進貨、統一配送、統一價格”是靠配送中心來具體實施和保證實施的，所以連鎖企業中配送中心的建設顯得尤為重要。我國連鎖企業配送中心的建設，不能盲目攀比國外豪華的配送中心，應根據各地區物流水平因地制宜，適時發展。具體運籌應把握以下幾點：（1）在配送中心的建設上，要有長遠眼光，統一規劃，集中部署，以低成本、高效率的原則，分階段實施。（2）政府部門應加強物流基礎設施的現代化建設，首先對各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉站以及碼頭、鐵路、航道的規劃與建設，為配送中心的建設創造有利的外部條件。（3）連鎖企業應該重視配送中心設備設施的投入，積極采用新技術和現代化的機械設備，加強配送中心信息網的建設，不斷推出配送中心的現代化管理。（4）實施連鎖配送中心的共同化與社會化。從國外的經驗來看，連鎖經營的發展必然走向共同化和社會化。實行連鎖經營的配送社會化可以采取三種典型的模式。第一種模式是連鎖企業將100%的配送業務委托給其他專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔，連鎖企業專門進行連鎖店的賣場管理和營銷。第二種模式是連鎖企業自辦配送中心，承擔本企業的全部配送業務，配送設施若自用有余，剩余的配送能力向社會開放，為社會提供配送業務。第三種模式是連鎖企業承擔50%以下的配送業務，50%以上由專業物流公司或配送中心承擔。這類企業擁有一部分配送設施，可以滿足本企業部分配送需要，因各種原因又不愿擴大自身配送中心規模，便委托專業配送中心完成其余的配送業務。（五）加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營的現代化管理水平連鎖企業的經營管理較之傳統的商業管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高的特征，它要求管理者具有較高的素質。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現，必須培養和造就一大批連鎖經營的專門人才。為此，一方面是出國考察和學習國外的先進經驗以及總結和借鑒國內成功連鎖企業的經驗和管理辦法；另一方面是依托大中專院校，通過“送出去，請進來”等多種形式加強對連鎖企業各類人才的培訓，提高員工的素質。另外，有關院校應開設與“連鎖經營”相關的課程，為連鎖商業準備后續人才。此外，加快電子計算機、收款機、條形碼管理系統、銷售時點管理系統（POS）、商業信息網絡等硬件設備和管理系統的研究開發和利用，不斷提高商品管理、財務管理、物流管理及整個流通產業的技術含量，加強計算機技術在連鎖經營中的開發和利用，提高流通效率，降低物流成本。（六）啟動連鎖商業企業自有品牌創建工程，增強消費者的忠誠度連鎖商業所面臨的顧客群往往是某一特定區域的消費者，我國消費者在購物選擇中普遍把品牌作為關注重點，具有較強的“認牌選購”心理，品牌一族已成潮流。在此情況下，連鎖經營企業應該開發自有品牌。國際上所有大型連鎖企業，都有一定比重的自有品牌商品。英國的馬獅公司被稱作沒有工廠的制造商，它的“圣米高”品牌極富盛名；日本大榮公司的“節約”牌商品深受家庭主婦的青睞，該品牌商品的銷售額占大榮公司總銷售額的40%左右；家樂福集團擁有的“家樂福”品牌也深受用戶信賴。我國發展較成功的商業企業可借鑒上述公司的經驗，創建自己的品牌。通過準確的信息，利用自己的網絡優勢和商譽，提供質優價廉、適銷對路的商品和良好的服務，在顧客中樹立自有品牌形象。這樣就可以極大地培養顧客的品牌偏好，使他們總是樂于來商家購買那些獨家經營的商品，在目前商家競爭激烈的情況下，在一個城市或一個地區易于形成自己的產品消費群及生產群。當然，目前我國連鎖經營企業因受發展規模的限制，可能暫時還無法全面啟動自有品牌創建工程，但應有意識地開展這方面的創新活動。比如，可以尋找一些中小型生產企業，在控制商品質量的前提下，買斷全年產量，采取合作方式的后向一體化策略，進而建立自己的品牌。（七）發展多種業態的連鎖經營眾所周知，德國是連鎖企業發展比較成熟和比較成功的國家。在德國，連鎖經營的發展已深入到幾乎所有的零售業和服務業，連鎖經營方式有效地綜合利用了社會資源，推動各行各業規模發展，連鎖店各種業態的發展已開始進入成熟期。目前，我國連鎖企業門店擴大形式主要是正規連鎖，行業主要以零售百貨業為主。我國由于還是發展中國家，資金不足嚴重地制約著經濟的發展，國有企業正處于轉制過程，尚未真正走出困境，私有企業還不強大，發展連鎖商業不能完全效仿發達國家的做法，應努力與本國實際相結合，走有中國特色的連鎖多業態發展之路。我國在推動連鎖店發展的過程中，可適時地把連鎖經營的方式延伸到超市和便利店之外的業態之中去，加快流通業的現代化和規模化進程。一般來說，我們可以通過正規連鎖、自由連鎖、特許連鎖等方式推動連鎖經營多種業態的發展。自由連鎖為數較少，它是各店保留單個資本所有權的聯合經營，比較有名的是北京京化快餐公司。正規連鎖和特許連鎖目前發展勢頭較快，尤其是特許連鎖，它主要存在于餐飲業和時裝業之中，如肯德基、狗不理、佐丹奴等。對一些取得規模效益的連鎖店來說，下一輪的目標應把發展加盟店作為主要連鎖方式。目前我國還處于連鎖業發展的初級階段，而國外連鎖企業已進入中國市場，憑借其實力雄厚、規模大和管理先進等優勢，使我們的一些連鎖企業陷入困境。從這一點上來說，我們在向國外連鎖巨頭學習，發展多種業態連鎖經營的同時，也應在一定程度上對國外這些大型連鎖店的進駐進行適當的限制，以保護我國大批的中小型連鎖店和新興連鎖業態企業，讓它們有一段成長期。（八）完善連鎖經營法規，發展中介服務組織，促使連鎖企業有序競爭，健康發展結合我國的實際情況，通過實踐總結經驗，盡快制定、完善商業連鎖經營標準、管理條例、服務規范等法規，努力同國際慣例接軌，做到有法可依。除了國家立法以外，地方也可以在自己的權限范圍內制定相應的法規、條例，逐步完善具有中國特色的連鎖經營法規。此外，積極培育連鎖經營協會和特許連鎖協會以及律師事務所等有關市場中介組織，推動我國連鎖業的健康、規范發展。結束語連鎖經營作為一種現代化的商業經營方式和組織形式，在我國社會主義市場經濟體制下，具有極強的生命力和廣闊的發展前景。它把資本生產經營的規模化要求同現代消費的分散化特點有機地結合起來，從而創造了既不違背零售商業本質要求，又能實現大規模經營的現代零售形式，使流通從適應生產的要求，轉變為帶動生產發展的動力，加速了傳統商業向現代化商業的轉變，成為中國流通業的一個里程碑。但與此同時，我們也要看到，我國連鎖經營的發展還不成熟，還不完善，它還存在著不少問題。因此，在發展具有中國特色的連鎖經營過程中，必須結合我國實際，認真學習借鑒發達國家的成功經驗，牢牢把握好連鎖經營的發展方向及趨勢，積極引導連鎖企業合理布局分店，規范經營管理，大力推進企業的兼并聯合，組建跨地區、跨行業、跨所有制的大型連鎖集團，積極為連鎖企業在中國加入WTO后的進一步發展，為國內企業跨出國門，走向世界奠定堅實的基礎。【參考文獻】[1]盛洪.分工與交易[M].上海三聯書店.上海人民出版社，1994年[2]羅納德?科斯.企業、市場與法律[M].上海三聯書店，1990年[3]馬建堂.結構與行為——中國產業組織研究[M].中國人民大學出版社，1993年[4]國內貿易部.全國連鎖經營發展規劃.1995年6月26日[5]李薇薇.連鎖經營原理與實務[M].中華工商聯合出版社，1996年[6]趙盛斌.商業連鎖經營與管理[M].企業管理出版社，2001年[7]李大軍.連鎖經營與計算機管理[M].清華大學出版社，2002年[8]劉安，黃江明.連鎖商店組建與運作[M].中國人民大學出版社，1996年[9]劉培松.連鎖營銷.湖北人民出版社[M]，2000年[10]李品媛.連鎖經營機理新探[J].商業經濟，2000，（8）[11]王婉珍.立足消費需求、發展連鎖商業[J].商貿經濟，2001，（3）：9[12]王欽，徐玉德.連鎖經營：實現我國流通產業現代化的必然選擇[J].商貿經濟，2002，（12）[13]戴安琨，寇建亭.關于發展連鎖經營的幾點思考[J].華東經濟管理，1997，（6）：5[14]李曉紅.發展連鎖經營的對策研究[J].商業研究，2000，（4）：112[15]劉星原.WTO下我國零售業亟帶解決的問題與連鎖化發展戰略[J].當代經濟科學，2000，（3）：49[16]陳晶瑛.中國零售業連鎖經營與國際接軌探索[J].消費經濟，2000，（4）：14[17]張德良，張繼義.我國連鎖經營策略的研究[J].商業經濟與管理，1999，（12）：23[18]趙世勇.我國連鎖商業的發展方向及對策研究[J].商業企業管理，2000，（2）：16[19]查志強.我國連鎖經營的現狀與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摘要：中國農產品與農資連鎖經營是一項新生事物，處在不斷發展的過程中。本文就當前中國農產品與農資連鎖經營的發展現狀和存在的問題進行了分析，探討了中國農產品與農資連鎖經營發展的前景，并提出加快中國農產品與農資連鎖經營的政策支持方向。

關鍵詞：農產品；農資；連鎖經營；前景；政策支持

連鎖經營是一種先進的經營形式，它把大規模工業生產追求規模經濟效益的思想引入零售業，通過規模經營和資源共享來降低企業經營的平均成本和每一單位的邊際成本來提高市場績效。農產品與農資的連鎖經營就是要在農產品與農資流通中引入這一先進的經營方式。一是利用核心零售企業的無形資產、現代化的管理水平和良好的商業信譽和高度的資源共享性，降低農產品與農資進入市場的成本，節省經營費用；二是通過企業的批量采購，統一配送，連鎖網點銷售的方法，降低農產品的采購成本、庫存成本和流通資金占用，從而以最低的流通費用、最少的流通環節，加快農產品流通，降低銷售成本；三是連鎖門店良好的購物環境、可靠的商品質量和低廉的價格吸引起來越多的消費者。

加入WTO后，農村流通體制向社會化、市場化的方向不斷發展，農村市場已呈現出多條經營渠道、多種經濟成份、多種經營形式的新格局。農村市場迫切需要提高商品流通的組織化程度，引入現代流通方式來促進農村流通的現代化[1]。農產品與農資的連鎖經營有利于擺脫目前我國農產品流通困境，提高農產品流通效率，推進農業產業的發展。用現代流通方式，走連鎖經營之路，無疑是新時期開拓農村市場一條切實可行的途徑。

一、中國農產品和農資連鎖經營的現狀

1、農產品連鎖經營情況

【摘要】連鎖經營這一新的商業經營方式和組織形式自二十世紀九十年代初引入中國以來，至今已有10多年的發展歷程，雖起步較晚，但發展卻很快。本文首先闡述了連鎖經營的概念及其實質，并簡要介紹其在我國的發展現狀。同時，指出目前我國連鎖經營中存在的一些問題，并以此為基礎進一步探討解決的對策，以促進我國商業連鎖經營企業的健康發展。

【關鍵詞】商業連鎖經營對策

【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.

【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure

【文獻綜述】

幾個世紀以來的工業革命，使得工業化生產達到了很高的程度，大批量生產體制已成為主要的生產方式，并且日益發達。受社會生產的影響，社會消費方式也發生了顯著的變化，呈現出分散化和社會化的特點。一方面，工業化、大批量的生產體制使制造商能夠提供消費者所需要的任何產品，但受規模生產的影響，產品具有大批量、同質化的特點；另一方面，在可支配收入增多條件下的消費需求越來越向個性化、分散化方向發展，消費層面不斷擴大。這種生產與消費發展的矛盾加劇了工業化對流通領域的依賴，推動流通企業進行組織創新和經營創新。連鎖經營是適應社會化大生產的要求，建立在社會化大流通基礎上的新型組織形式與經營方式。它既適應了工業大批量生產體制的要求，能大量地向工業企業采購商品，促進生產的良性發展；又適應了分散、社會化消費的特點，通過遍布各個城區零售網點，就近就便滿足消費者的各種購物需求，并通過實行規范化管理，統一經營模式，克服了經營地點分散帶來的管理不便。

縱觀目前的市場形勢，連鎖經營，已經逐漸成為現如今酒店經營的重要方式，而在進行連鎖酒店經營的時候，采取什么樣的營銷策略，無論是對于連鎖酒店的短期經濟效益還是對于連鎖酒店長遠的品牌利益來講，都起到了至關重要的作用。本文以我國當前的經濟形勢為背景，從連鎖酒店經營的多個方面，對連鎖酒店更好地進行營銷工作，做出簡要的論述。

一、從管理入手，制定連鎖酒店營銷策略

1.品牌管理。

一個連鎖酒店的企業品牌是連鎖酒店的靈魂，也是決定連鎖酒店是否能夠在市場中走得長遠的關鍵所在。在品牌管理中，品牌計劃、品牌設計、品牌特色以及品牌模式都是品牌管理中的“關鍵詞”對這些環節進行良好的管理，就會給連鎖酒店打下一個良好的市場基礎。連鎖酒店要從經營模式、經營品種以及經營特色管理等方面入手，結合市場的實際情況，對連鎖酒店的品牌形象進行科學的管理。

2.人員管理。

連鎖酒店的管理離不開工作人員，所以，要想從根本上進行好連鎖酒店的經營管理，就不能不做好對于酒店人員的管理。首先，連鎖酒店應當對酒店的管理層進行管理，定期進行培訓工作，將酒店管理層的營銷素質以及整體的思想水平，職業精神提升上來，加強市場應變能力。其次，應當對酒店的基層員工同樣進行有秩序，有計劃的培訓，提升基層員工的職業道德和服務意識，以此更好的完善連鎖酒店的整體形象。