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煤礦個人月度總結范文第1篇

一、對煤炭企業供給側改革的認識

中央經濟工作會議強調，推進供給側結構性改革，是適應和引領經濟發展新常態的重大創新，是適應國際金融危機發生后綜合國力競爭新形勢的主動選擇，是適應我國經濟發展新常態的必然要求。供給側改革，是指從生產、供給端入手，通過解放生產力，提升競爭力促進經濟發展，旨在調整經濟結構，使要素實現最優配置，提升經濟增長的質量和數量。

供給側改革改什么？簡單來說，就是清理無效供給，利用市場的杠桿力量，讓“僵尸企業”破產、關門、重組；提高供給品質，提供給客戶所需求的高質量產品；挖掘潛在供給，放開市場；創造新供給，靠產品研發和創新來提高競爭力。

二、從人力資源角度如何做好供給側改革

陜北礦業公司如何順應供給側改革這個大趨勢？那就是要按照中央經濟工作會議指明的方向，即：“調整產業結構，要更加注重加減乘除并舉。”公司通過建設韓家灣洗煤廠、籌建涌鑫洗煤廠來增加產品品種，提高產品質量，提升韓家灣利潤、降低涌鑫的虧損；通過乾元50萬噸國富爐工業化實驗項目，盤活煤化工一期項目，奠定乾元煤化工發展根基；通過申報2*66MW發電項目，提升公司后續發展潛力；通過多項技術改造、巷道優化大幅度降低成本等等。可以說，公司一系列的重大舉措都是在圍繞調整結構、降成本、強管理而進行，目地就是為了盡早打贏治虧創效攻堅戰。

作為公司人力資源管理部門，如何從人力資源管理的角度做好加減乘除并舉，為公司治虧創效做出應有的貢獻，我認為應抓好以下四個方面：

（一）做好加法：加強人力資源整合，優化人力資源配置

做好公司現有人力資源整合，優化人力資源配置，目的是要優化組織結構，提升管理效能，降低人工成本。

優化組織機構設置，就是要減少管理層級，撤并部分機構，以達到機構精簡、層級壓縮、效率提高、效益增加的目的。通過對適合的組織結構進行整體優化和系統改組，減少機構設置，削減組織層次，縮小管理幅度，撤并過多的部門，可以從根本上強化企業內部管理，解決人員多、成本高、效率低、效益差的問題。公司在目前的經濟形勢下，壓縮機關部門設置，在各單位機關部門推行“一長負責制”，取消各單位專職副總師，在公司機關取消科級管理層級，推行“業務主管制”，壓縮涌鑫礦業公司層級等舉措，無疑是為應對當前經濟形勢，加強資源整合所做出的必要舉措。

在以上措施執行的同時，進一步加強人力資源整合，還可以從勞動組織調整、組織機構再優化入手。近期，國家按照276天重新核定煤礦產能，去產能給我們又提出了新挑戰。應對新挑戰，建議如下：一是將目前三班作業制逐步調整為四班作業制，三班生產一班檢修，檢修班由現在的八點班調整到零點半個班，生產班工作時間由八小時調整為六小時。一方面有利于降低安全隱患，減少三違，降低安全管理成本；另一方面也有利于保障員工的日常休息。二是采取月度集中休假制度。各單位根據自身實際在保證各項指標完成的前提下集中休假，適度調整工資水平，降低人工成本。同時大多數異地員工集中休息休假也可以得到充分保障。三是組織機構再優化。各單位機關推行“四部一室”的大部室制，以應對去產能帶來的盈利能力下降等新問題。

（二）做好減法：扎實開展減人提效工作，提高全員勞動效率

做好減法，從人力資源角度考慮，最直接辦法就是做好“減人提效”工作。近三年，公司通過貫徹勞動用工雙管控，勞務派遣用工“只進不出、只退不補”等政策，加強定編定員管理、每年按一定比例核減勞務派遣用工、及時清理不在崗人員等一系列手段，勞動用工總量嚴格控制在集團核定的范圍內。2016年，公司又下發了減人提效實施方案，對各單位用工總量、各級機關用工總量、管理崗位職數都進行了嚴格的規定，按照“一線高效”的原則，核定了煤炭生產主要區隊的定員，鼓勵各單位大力推進崗位合并，實現“一人多崗”、“一崗多能”，同時，通過實行崗位無人值守、“包崗”等方式，進一步促進“減人提效”工作。

就如何進一步做好減法，結合公司目前的現狀和十三五規劃，建議如下：一是樹立“紅線”意識。從2016年起，公司用工總量要在現有基礎上保持下降趨勢，用工總量的管控是各單位人力資源管理的“紅線”。二是對公司新增項目的勞動用工，采取內部調劑或勞務輸入等形式，但保證總量不增加。如國富爐實驗項目公司已經采取了勞務輸入的辦法、涌鑫洗煤廠首先考慮安置涌鑫各級機關精減的富余人員、沙梁的用工采取各單位精減勞務工內部調劑等方式。三是各單位在消化科隊級超編制的問題上，可以靈活運用公司職務退出相關政策，采取適度放寬年齡等措施。四是通過工資的激勵杠桿作用，繼續實行“增人不增工資、減人不減工資”的政策，鼓勵區隊承包零星隱蔽工程，鼓勵工程技術人員自主完成科研項目、工程設計等，減少工程外委，降低費用支出，減少用工總量。

（三）做好乘法：堅持創新驅動，盤活人力資源存量

做好乘法，堅持創新驅動，最主要的就是盤活人力資源存量。無組織管理的人力資源存量就像是一盤散沙，只有通過科學的管理，將合適的人放在合適的崗位上，充分激發員工潛能，實現“人盡其才、才盡其用”，員工才可以作為人力資本為企業實現投資回報。如何盤活人力資源存量，建議如下：

一是加大人才培養力度，重點加強工程技術人員和技能人才的培養。一方面對公司目前培養的30名工程技術人員擇優選拔，公司領導及生產部門負責人分別師帶徒一到兩名進行重點培養。另一方面，在各單位區隊強力推行管理人員年輕化，著力打造一批高素質、潛力大、可培養的后備人才梯隊。各單位領導要進一步解放思想，要用敢擔當、能負責的態度加快推進。再一方面，各單位要在區隊（車間）對主要操作崗位實行輪換制度、內部技術比武制度、絕技絕活比賽制度、管理和技能創新制度等等。

二是積極推行管理和專業技術人員崗位聘任制度，對管理和專業技術人員的崗位設置、職數、任職資格等做出明確的規定，推行管理和專業技術人員崗位競聘制度，根據崗位任職條件，篩選合適的人員到適合的管理和專業技術崗位，聘任每年組織一次，聘期一年。同時，加強任期內的考核，從而逐步健全“能進能出、能上能下、用好留好、充滿活力”的人才激勵與約束機制。

三是進一步規范內部人力資源市場運作。根據員工個人績效考核結果，健全內部人力資源市場運作機制，對人力資源存量進行結構性調整，不斷提高人與崗位匹配的層次，不斷深化“按勞取酬、效率優先、多勞多得”的激勵分配制度。

（四）做好除法：提高人均效能，促進企業治虧創效

2015年，集團公司實行“效益決定分配”的工資結算政策；2016年，集團公司通過核定主營業務勞動效率來控制主營業務定員，以不虧損為原則來核定非主營業務的管理辦法，倒逼各單位減人提效、提質增效。公司嚴格貫徹執行集團公司“效益決定分配”的工資管控政策，在對各單位的工資結算中實行工資“上封頂、下不保底”的工資管理政策，加大利潤考核指標的占比，實行負虧政策，倒逼各二級單位主動采取措施提高經濟效益。人力資源如何進一步追求人均效率和人均效益的提高，建議如下：

強化區隊（班組）管理，從人均效率和人均效益抓起，實行“人均”創效考核。即將人均指標細化成可操作、可量化的人均產量、效益、效率和成本等指標，層層分解落實到基層區隊、班組和崗位，加大人均指標的經營考核權重，通過月末總結分析，激發各基層單位對標找差、提質創益的積極性。

一是要在區隊、班組等生產單元深化勞動定額管理，建立健全區隊市場化收入分配模式，將工資分配全部納入內部市場化考核、結算體系，實行區隊工資大包制，按照綜合單價考核結算，將產量、進尺、安全、電費、材料費、修理費、員工薪酬、勞保用品等費用全部列入綜合單價進行計算，充分實現區隊的大成本管理。