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績效考核履職報告范文第1篇

一

2009年初,連云工商分局在調查研究中發現,隨著“兩費”停收、公務員實施陽光工資等重大變革的落實到位,“干什么”、“干到什么程度”,已經成為困擾基層工作的重要難題,原有的公務員績效考評越來越不適應基層轉型的需要,制約了考評的實際效果。

一是內容籠統、標準模糊的考核指標體系削弱了考核結果的客觀公正?，F行公務員考核的內容主要有德、能、勤、績、廉五項,從表面上看,是對公務員綜合性的全面考核,但是,這種考核過于籠統,許多屬于主觀思想動態的內容在實踐中無從把握,缺乏可操作的準則;其次,考核不具有針對性。不同部門、不同層級、不同職業特點的公務員,工作性質的不同對其要求自然也不相同,而現在的考核指標缺乏針對性,千人一面,考核難以客觀全面;此外,這五項內容都是些原則性規定,沒有具體、量化的考核標準,考核要注重實績這一原則無法落實。因此,考核中更多依賴個人的理解或感覺,增加了考核的主觀性甚至是隨意性,大多只能是評印象打分,由此得出的結果也是估算的、模糊的,削弱了考核結果的客觀公正。

二是形式單一、機械化的考評模式難以體現真正的績效情況。原考評方式對公務員的考核多以靜態的為主,每年由公務員個人填寫年度考核登記表或述職報告,對自身工作進行總結,然后由主管領導作出評鑒意見。這種方式隨意性大,被考核者在填寫時也傾向于夸大自己的業績或說些大而空的套話,定性陳述多,領導者也大多作出定性評價,并未針對被評價者的崗位要求作出能力和實績的具體評價,因而考核就成了寫工作總結,對提高個人能力和組織績效的作用不明顯。此外,這種考核模式沒有和日常履職情況有效銜接,只是在年終時,憑著記憶回想一年的工作。這樣的考核方法,不但不能體現真正的績效情況,而且會導致工作中的一些問題得不到及時糾正,起不到有效的監督管理作用,不利于對公務員的管理,也難以保證工作目標的實現。

三是考核結果實用性不強,以考核提升履職績效的內生動力不足。考核作為一種管理手段,其目的在于通過考核評定優劣、獎優罰劣,從而推動工作的開展。由于現行考核機制存在的弊端,考核的結果在實際運用中很難發揮應有功效。不少公務員抱著只要稱職就行的心態,對是否評優并不十分看重。此外,由于考核結果與工資、職務的晉升關聯度不強,也削弱了一些人評優的積極性,甚至一些部門,為了避免矛盾,實行輪流坐莊,考核由管理手段蛻變成安撫工具。同時,由于公務員退出機制的不暢,除非違法亂紀被處分,很少因為履職績效差而被評定為“基本稱職”或“不稱職”,一些單位礙于情面或不想得罪人,對于表現不好的也不予以深究,還是評為“稱職”?？己藳]有任何影響力,使人認為干多干少一個樣,干好干壞一個樣,久而久之,公務員的考核產生了形式主義的弊端,難以起到獎懲激勵作用,影響公務員履職盡責的動力與激情。

二

連云工商分局通過探索實踐,逐步摸索出了以公務履職記分卡為載體,從明確崗位職責人手,強化效能督查,實行履職記分,最終以全年積分評定等次、兌現獎懲四位一體新的績效考評機制。

所謂公務履職記分制,是指根據公務員崗位履職內容和要求,設定相應的扣分和加分標準。通過日常履職情況得出相應的分值,以年終累計分值的高低對公務員考核等次進行綜合評定,并據此實施相應的獎懲。

1.明確崗位職責,建立履職標準依據。開展履職記分績效考評的前提是要建立一個職責明確、標準清晰的履職標準依據,即首先要明確應該干什么。才能評定干得怎么樣。國務院“三定”方案雖然對工商總局的職能作了原則界定,但對基層工商部門崗位職責的設定一直缺乏明確的標準說明,導致基層部門事權集中但職責模糊,履職的標準及好壞缺乏評價的基礎和依據,績效考評難以有效開展。

為此,根據工商業務職能和日常工作要求,連云工商分局結合自身實際,在涵蓋對公務員五項考核內容的基礎上,進行有效整合,出臺了《崗位職責說明書》。首先將對公務員的普遍性要求如政治、業務學習、作風紀律、宣傳調研等整合歸類為公共履行部分,將不同崗位的履職要求歸類為業務部分,避免了大而全的空泛,重點突出對履職績效的考核。二是根據不同的崗位、職務,設置了36個崗位職責說明。確定每個崗位的工作任務和職責,明確基本工作量和工作要求,做到定人定崗、職責明確。三是簽訂履職責任狀,明確了每位同志的履職內容和標準,傳遞了責任與壓力。四是將上述內容納入到每位同志的履職記分卡中,為記分考核提供了依據。

2.設置公務履職記分卡,建立績效考核載體。為使績效考核有一個簡便易行、公開公正的載體,連云分局設置了公務履職記分卡,制定《公務履職記分考核實施辦法》,對在編在崗的全體人員實施記分考核。

(1)將履職內容、標準分值化。公務履職記分卡設置常規工作履職狀況、重點工作事項推進效果、工作目標進展情況以及作風紀律執行情況、亮點貢獻和民主測評六個項目,每個項目的記分標準都予以明確。對履職說明中的公共部分嚴格按照公務員考核要求,統一標準設定分值,在業務部分則根據履職內容的重要性、難易程度以及對不同層級人員的分工要求設定相應分值,做到客觀公正。

(2)根據責權對等原則,設立履職效能系數。根據崗位職責、權能及被督查的頻次設定效能系數,扣分值乘以該系數為納入記分卡的分值,以上不包括作風紀律扣分項和加分項。履職效能系數的設定,使考核計分更加合理化、科學化。

(3)在記分的程序上做到簡化易行。記分考核分為個人自評、部門自查、組織督查等形式,總體上借鑒交警部門對駕駛證的記分辦法,采取以扣分制為主、加分制為輔的原則,即在諸多的考核內容要求中,只對問題項進行扣分,對個別有突出貢獻項目進行適當加分。同時。為了體現民主公開,也設定了一定民主測評分值。

(4)在加、扣分的執行上,強化效能督查的作用。效能督查的主要內容是常規工作、重點事項、目標推進以及作風紀律,對督查中發現的問題根據履職記分卡規定的分值予以加、扣分,得分情況每月按時公布。此外,對扣分有異議的也設定了申辯的程序,不僅方便了考核的操作執行,也實現了公開透明,并起到教育警示作用。

(5)強化履職記分結果的運用。分局將全年履職記分的累計積分作為評定考核等次的依據。公務履職記分卡設置基本分值為100分。優秀公務員在總分達到90分以上的人員中確定;稱職公務員在總分達到80分以上的人員中確定;基本稱職公務員在總分70分以上至80分之間的人員中確定;不稱職公務員為70分以下的人員。增強了考核的公正性、真實性,也有效避免了考核

過程中的矛盾沖突。

3.開展效能督查,建立日常履職監督機制。履職記分績效考評的目的在于促進履職到位,促進職能到位的一個有效手段就是抓好督查。為了改進工作作風、提高履職績效,分局制定了《效能督查辦法》,全面實施效能督查,建立日常履職評價監督機制。

實施效能督查的過程中,分局重點采取了以下措施:一是整合職能,成立效能督查辦公室。將過去依附于辦公室的職能獨立出來,同時整合紀檢監察的職能,監察室主任兼效能辦副主任:二是實行立項督查與常規督查相結合的動態督查。對階段性重點工作通過立項申報的形式開展督查工作,對常規工作履職狀況以及作風紀律執行情況等則隨機開展督查,督查工作貫穿于事中、事后,通過督查立項、任務落實、實施督查、督查催辦和問題整改以及督查通報等形式,在動態中把握履職狀況;三是強化督查結果的運用,督查結果作為考評記分的主要依據,實現以督查促進人人充分履職盡責的目的。

三

新的履職記分績效考評體系實施后,分局與全局69名同志簽訂了《崗位職責說明書》,分局專門成立效能辦,會同相關業務部門實施效能督查72批次,共下達《督查立項通知單》16份,臨時性督查8項,督查內容涉及四大類24項重點和常規工作,通過督查,發出整改通知15份,先后對47人次問題責任人進行了通報扣分。有2名同志誡勉談話,2名提醒談話,1名被免職。另有47人在亮點貢獻方面得到了加分,成效逐漸顯現。

1.履職盡責意識明顯增強。推行公務履職記分制,實施記分制督查。將督查結果與個人的績效評定聯系起來,解決了過去考評督查與個人的績效評定掛鉤不足,壓力難以傳遞到具體責任人的問題。通過簽訂崗位職責說明,每位同志都明確了自己的崗位職責和履職標準。許多業務能力低、工作責任心不強的同志開始認識到如果不認真學習,提升技能、扎實工作,履職不到位累計扣分達到一定分值就將被定為不稱職,而兩年不稱職將退出公務員隊伍。改變了過去許多人認為只要不違法亂紀就不會被評定為不稱職的思想,責任、壓力明顯增大。

2.隊伍活力得以有效激發。根據考核結果,確定公務員的獎懲、升降和工資待遇,充分發揮了考核的激勵鞭策作用,使獎優罰劣的考核功效得以實現。不再是干多干少一個樣,干好干壞一個樣。激發了廣大干部職工履職盡責,爭先創優的工作激情與動力。

3.工作效率明顯提高,服務態度明顯改善。實施績效考評后,制度進一步健全,監督力度加大,全局人員的思想認識進一步提高,公仆意識進一步增強,工作效率、服務態度明顯改善。崗位職責說明書明確了個人的職責,各項任務都各歸其主,過去互相推諉、等靠拖的現象大為減少。對工作任務全局人員都能想方設法、加班加點按時完成,工作節奏明顯加快。效能督查中對群眾反映服務不好的行為要扣分,因此促進了干部職工改善服務態度,優化工作作風,提高服務質量,群眾滿意度明顯提高。

4.規范了行政行為,推動了廉政建設。通過實施績效考評,強化了內部和社會監督,把機關工作人員的行政行為有效的納入規范化和法治化軌道,改變了過去辦人情案、收人情費、發人情照等現象,提高了依法行政水平。同時,加強對全局人員的日常監督,及時發現不廉潔行為并記錄扣分,從而有效前移了反腐敗的防線,促進了廉政建設。

四

創新履職記分績效考評機制的實踐證明,建立科學的考評機制是強化公務員隊伍管理的有效手段,是推進基層工作轉型、建立長效監管機制的突破口。在全面實施履職記分績效考評制度中。必須把握好三個方面的重點環節。

第一,堅持定性與定量考核相結合,突出定量考核。把對公務員年度考核的評價建立在定量測評分析的基礎上,依托測評數據進行綜合評價,最后確定出總的定性評價結論。這種定性與定量相結合的考核方法,是對考核對象進行的多要素、多側面、多渠道、多角度、全方位的考核,充分發揮定性與定量兩種考核方法的整體效應,考核結果比較客觀公正、全面準確。在連云工商分局的績效考核中,明確了崗位職責,對基本工作予以量化,對日常考核考評也實行量化打分,提高了定量考核的程度。定量考核由于測評標準客觀、統一、具體,最大限度地減少了考核人的主觀隨意性和片面性。

績效考核履職報告范文第2篇

一、績效管理體系建設中存在的問題

(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現工商行政管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。關聯度不強。如在經濟戶口的管理上，僅僅設定了認領周期及次數、回訪量化要求，而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收費、服務就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如工商部門在推動地方經濟發展的作用等，很少列入考核指標評估。

(四)考核結果與績效改進的斷裂

科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統，以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生抵觸。

二、績效管理體系建設中存在問題的原因

(一)目標的多元性

工商部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候，總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監管中減少檢查，在企業違規時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業和群眾合法權益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關、嚴監管、嚴處罰。”這種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來工商部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。

(二)產出的特殊性

在政府的職能分工范圍內做好市場監管執法工作是工商部門為社會所提供的公共服務，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產品。因此，工商部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。例如：工商部門對企業合同使用、廣告等行為的監管，其監管執法效果無法通過一兩次簡單的查處或專項整治就能充分體現出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計，工商部門現涉及的法律法規、部門規章有180多部，不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于工商部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系，而不是企業產品交換中以物換物的交換關系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構與優化

隨著市場經濟的發展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對我們執法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區，優化績效管理體系，推進“三型”工商建設，實現工商部門“四個統一”目標，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優化績效考核內容――“一體化”

1　多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。

2　確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據科所承擔的責任不同建立關鍵績效指標(KPI)體系，依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(KPI)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(KPI)體系，三種方法各有

優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造環境、優化服務和整合資源(監管保障等)三項，從部門承擔的不同責任出發，對上述三大組織目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標(KPI)體系。

3　創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發揮現有人力物力資源優勢，增強考核的科學性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，但在實際工作中，由于人員素質參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區域劃片、全責監管運行模式，探索推行工商所巡查。區域監管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變，提高員工工作的主動性、積極性和創新性，在辦理大要案件數量和質量不斷攀升的同時，注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統，開發工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規范化的形成，

(三)優化績效考核結果運用――“多關聯”

1　部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。

2　上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效如何不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯指導與監督責任?；谶@一職能的考慮，應設定考核的上下聯動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。

績效考核履職報告范文第3篇

關鍵詞：國企科研單位 中層領導干部 績效考核

企業中層領導干部處于企業組織架構中的中層位置，既是領導者，也是執行者，在企業改革創新發展中發揮著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，是企業重要的中樞系統。如何激勵引導中層領導干部切實提升領導力與執行力，獲取最大工作績效，建立一整套科學系統的績效考核體系尤為重要。黨的十報告強調，“要完善干部考核評價機制，促進領導干部樹立正確政績觀”，這對新形勢下加強干部隊伍建設提出了新的更高要求。對國企科研單位而言，中層領導干部大多為“知識型”領導干部，其工作績效很大程度依賴于自身主觀能動性的發揮，鑒于此，企業黨委更要牢固樹立人本與制度相結合的現代管理理念，適應干部特點建立健全干部績效考核體系，并將其內化為干部立足崗位積極作為的內在驅動力，使考核真正成為指引干部干事創業、建功立業的指揮棒與風向標。

一、中層領導干部績效考核存在的問題

目前大多國企科研單位中層領導干部的績效考核仍主要采用“德能勤績廉”大評分模式，存在的突出問題主要有以下三個方面：

1.考核導向不科學

在2013年全國組織工作會議上的重要講話中指出，“要堅持全面、歷史、辯證看干部，注重一貫表現和全面工作。目前許多國企科研單位中層領導干部的績效考核與企業戰略發展目標嚴重脫節，存在著簡單的以“票”取人問題，考核趨向兩個極端，或認為“滿票”即“優秀”，或認為干部“丟票”即有問題，導致中層領導干部普遍“唯分”、“唯票”，考核很難真正實現考全、考真、考準、考實。

2.考核機制不完善

目前中層領導干部考核，大而統、空而泛，“以一把尺子量人”的現象較為普遍，沒有在科學理論方法指導下建立科學的考核指標評價體系，考核指標缺少針對不同崗位業績水平、崗位貢獻的關鍵性指標；考核方式方法簡單，多為直接以個人述職、民主測評定高低、出結論，缺乏定量評價環節，考核結果沒有客觀反映中層領導干部的真實履職情況。

3.考核結果應用不力

考核與中層領導干部的獎懲、選拔使用、培訓提升等職業發展沒有緊密掛鉤，形不成考核的導向力；考核激勵與約束不對等，失去了約束力。因此，“你考你的、我的”，“兩張皮”現象普遍存在。

二、中層領導干部績效考核體系設計

以勝利油田地質科學研究院（以下簡稱地質院）為例，我們以業績能力與貢獻為導向，以提升領導班子和中層領導干部履職質量效益為目標，遵循實事求是、客觀公正、群眾公認、注重實績的原則，建立了針對基層領導班子、基層黨政正職、專家、副職等不同考核對象的多維度、分層次，定性與定量考核相結合、激勵與約束相結合的考核評價體系。

1.績效考核維度凸顯“全”

不同崗位工作性質和管理幅度、難度不同，且橫向、縱向崗位工作關系不同，因此績效評價存在多維性，促使中層領導干部將對上負責與對下負責相結合。按照360度評估方法，我們針對中層領導干部開展了全方位考核評價，以減少考核中的人為因素和個體誤差，盡量使評價的信息量更大，評價結果更全面、客觀。

基于此，對基層領導班子、基層黨政正職的考核分為民主測評、院領導班子成員考核和業績考核等三個維度；對專家的考核分為民主測評、業績成果量化和所在單位黨政正職考核等三個維度；對基層副職的考核分為民主測評、院分管領導考核和所在單位黨政正職考核等三個維度。從統計學角度分析，考核主體來自不同層次，且每層次都有若干人，評估結果均取其平均值，最大程度的消除了個人偏見及評分誤差，使評價結果更體現實際情況。

2.績效考核指標凸顯“實”

績效考核指標，是指對影響工作效率效益的關鍵點進行衡量、評估的具體標準，重點解決“考什么”的問題。

績效考核指標設計時，應堅持“三個原則”：一是“同一性”原則。遴選出各個崗位關鍵績效考核指標后，不因考核維度或主體的不同而隨意變化更改，然后綜合各個考核主體評價意見得出考核對象在該項關鍵指標中的行為表現；二是“實效性”原則。用最少的指標控制最大的績效結果，設計的各關鍵指標之間具有內在的相關性和一定的互補性；三是“適合性”原則。應尊重績效考核指標及其結構的“本土化”，貼近干部崗位實際，贏得各類干部認同并為之努力。

基于此，本文提出對地質院中層領導干部的績效考核主要是以工作業績、工作能力和工作態度為依據。詳見表1。

表1 基層領導班子和領導干部績效考核體系表

3.績效考核權重凸顯“準”

確定各考核維度、考核指標相應的權重十分重要，在考核指標體系設立以后，要對各項指標權重予以確定。

筆者在綜合分析多種權重確定方法的基礎上，采用美國運籌學家，匹茲堡大學薩迪（T.L.Saaty）教授于20世紀70年代初期提出的層次分析法（AHP）計算各考核維度、指標的權重。該方法主要有三個優點：（1）適應性：輸入的信息主要是決策者的選擇與判斷，決策過程充分反映了決策者對問題的認識，決策者直接參與權重確定，大大增加了權重的有效性。（2）實用性：不僅能進行定量分析，也可進行定性分析。（3）系統性：把分析對象看作一個整體，分清系統層次，先要將分析對象的諸因素建立起彼此相關的層次遞階系統結構。

運用AHP方法確定權重步驟如下：

（1）分析系統各因素之間的關系，建立系統的階梯層次結構。中層領導干部績效考核的層次分析結果如圖1所示，分為目標層、指標層和對象層。

（2）對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，根據評定尺度確定其相對重要程度，構造兩兩比較判斷矩陣。

最后計算各維度、各指標對考核目標的合成權重。在對基層領導班子、基層黨政正職進行考核時，民主測評占40%的權重，院領導班子成員考核占20%的權重，業績考核占40%的權重；在對專家進行考核時，民主測評占40%的權重，所在單位黨政正職考核占20%的權重，業績考核占40%的權重；在對基層副職進行考核時，民主測評占40%的權重，院分管領導考核占30%的權重，所在單位黨政正職考核占30%的權重。

4.績效考核結果應用凸顯“真”

績效考核結果分為“優秀、稱職、基本不稱職、不稱職”四個等級，不同等級的獎懲方式不同，具體應用包括以下三個方面：①薪酬獎懲的依據。按照考核總分高低分別將基層領導班子、黨政正職、專家和副職進行排序，綜合考核結論為“優秀”且排名在前10%的，按150%的比例兌現業績獎金；綜合考核結論為“稱職”的，兌現業績獎金的90%；綜合考核結論為“基本不稱職”的，兌現業績獎金的50%；綜合考核結論為“不稱職”的不兌現業績獎金。②干部任免的依據。對綜合考核結論為“優秀”且連續三年排在院前3位的，按照規定和程序分別列為后備干部重點推薦人選；對考核結果分別排在末2位的領導干部，將結合民主測評結果，進行認真考察和重點剖析，并針對具體情況采取相應措施；對考核結果為“基本不稱職”和“不稱職”的，經組織考察予以誡勉、降級使用、解聘或免職處理。③培訓提升的依據。對績效考核結果排名靠后的中層領導干部，與其本人協商，加快中層領導干部素質能力提升，促進其向“優秀”轉化。對于準備重點培養的中層領導干部，根據職業發展規劃，對其開展有針對性的更高層次培訓。

三、考核過程中須把握的關鍵點

考核是推動工作的最有力杠桿，要讓杠桿產生最大力道，必須找準支點?？己诉^程中，我們緊緊把握好“層次化”、“定量化”、“人性化”三個關鍵點。

1.層次化

進行績效考核時，要將考核觸角延伸到各個層次，采用不同的考核指標，用不同的尺子量不同的人，以差異化考核體現考核的公平合理，使考核更具針對性。比如院領導班子成員對基層黨政正職的考核，增加了“大局意識”方面的內容。同時，考核結果的應用也是在分層次量化考核排序基礎上，讓同層次干部在同一賽場上“賽跑”，發揮考核的激勵與約束作用。

2.定量化

進行績效考核時，確定的績效標準應當具體明確，不能含糊不清，能量化的指標堅決量化，使考核有據可依、有章可循、有標可對。比如在對基層黨政正職進行績效考核時，業績考核內容包括黨的建設、科研生產、內部管理、隊伍建設、思想文化等多個方面26個大項，其中12個基本大項細分為35個小項共計100分，14個特色大項細分為27個小項根據實際情況酌情加分，充分體現績效考核量化標準人崗相配、人事相配。

3.人性化

進行績效考核時，要貫徹人本理念。通過加強崗位分析，準確把握考核對象所處的科研、生產、實驗、管理等不同崗位的差別，區分顯性業績和隱性業績，集體業績和個人業績，一般工作量和創新業績，并區別量化；堅持顯性業績和隱性業績并重，使考核指標兼具權威性和人性化特點，引導各中層領導干部從關注票數與分數轉移到關注創新實績、成果轉化和崗位貢獻，使各類干部的業績貢獻都能得到客觀公正的評價和組織的認可與肯定，持續強化干部價值實現的成就感，切實提升中層領導干部的歸屬感和滿意度。

作者簡介：

績效考核履職報告范文第4篇

［關鍵詞］高等院校；管理干部；績效考核；績效管理

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）22-0033-02

績效考核(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準,對員工個人或小組的工作狀態及結果進行考核與評價,并對結果進行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的員工?？冃Э己俗鳛閱T工評價和選拔工作的基礎環節,一直是人事工作的重點和難點。

1 當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷(1)過度追求“量化”標準與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當前,我國高校普遍存在“績效至上”傾向,即在績效考核中對教學、科研和管理人員的考核均采取考核標準量化的做法,也就是追求建立一種大而全的績效標準,力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標準的、量化的績效分值,各項教學、科研、管理工作均有固定的權重和換算值并最終體現為量化的分數,達到相應分數的人就有晉職、續聘或加薪的機會；反之，則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中,管理人員的績效和教學、科研人員一樣,是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據。在實踐中,決策者和管理人員制定績效考核標準時基本上是從所在部門的工作目標和要求出發,但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標準的精確性大打折扣。

(2)考核指標難以準確反映員工業績水平導致考核結果失真。具體體現在以下幾方面：第一,工作的非量化。高校管理人員的很多工作,無論是過程還是結果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通過大量定性指標來判斷,否則難以保證考核過程中的客觀性。第二,工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程,其結果具有滯后性,成果在當期考核中不能充分體現,這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。第三,工作的臨時化。在日常管理工作中,管理人員參與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多,長期計劃執行的準確性受到嚴重影響,直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。第四,工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作,協調的質量會影響到相關部門的業績,甚至整個組織的業績,反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效。因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者,需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍,否則,就可能出現考核結果失真現象。

(3)考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中,考核內容是對某一崗位人員的具體要求,是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊?。阂皇侵蛔⒅貙芾砣藛T共性的要求,忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出,該考核的內容沒有考核,該重點考核的內容卻淡化了。此外,目前,雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度,一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤,有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想,搞“輪流坐莊”,皆大歡喜。在考核形式上,偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法,缺少實地的、跟蹤的動態考核,使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段,缺乏應有的深度和廣度,很容易導致被考核者對其結果的認同度不高,最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。

2 新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則(1)考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律,具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時,內容是可比的,付諸實施時,是可測定的,同時,考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上,主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜,有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等,只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量,使定性和定量相結合,這樣的考核結果才更有說服力。

(2)考核內容設計的全面性原則。員工業績不僅包括易于被觀察到的顯性業績,也包括不易被觀察到的隱性業績。績效考核體系是對員工業績全方位的考核,既要反映員工的顯性業績,也要反映員工的隱性業績。具體來說,顯性業績是指那些可以用實物、實據表現出來的成績；隱性業績是指那些無法用實物等形象表達出來的成績,這些成績容易被忽略,但卻是基礎性的、有潛在效應的成績。在實際工作中,有些工作崗位易取得實績,在這樣的崗位上工作的干部,其工作實績易被人們所看到。反之,有些崗位的工作,成績隱性較強,不易被公眾所認識。

(3)考核指標引導的發展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個,一是鑒別被考核者的履職表現,二是發現被考核者的優勢與不足,協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中,限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而,考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時,還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。特別是要關心青年管理人員的成長,切實構建一套適合青年人才成長規律的體制,激發青年人才潛能和創造活力,引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。

(4)考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解,要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的,可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法,改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法,將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長,將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下?？己酥笜藨哂蟹浅：玫膮^分度，既能區分場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學的細化,準確地確定關鍵績效指標,然后再逐步分解到部門,再由部門分解到崗位,同時,根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。

3 新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑(1)從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念?？冃Э荚u的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同的考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時的認可而產生失敗感,或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。針對績效考評存在的缺陷,學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理(Performance Management)是管理組織績效和員工績效的綜合系統,是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校,推動實現從績效考評到績效管理的轉化,有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性,有利于促進管理者與教職工之間的溝通與交流,形成積極參與、主動溝通的組織文化,增強學校的凝聚力,達到提高組織和個人的績效,激發管理人員的潛能,增強團隊的凝聚力。

績效考核履職報告范文第5篇

目前，我國已建立起以“一個基本規范”為綱目，“三個配套指引”為支撐的企業內部控制框架。財政部近期下發的《行政事業單位內部控制框架規范》，對改進行政事業單位財務管理水平，促進廉政風險防控發揮了積極作用，但并沒有徹底根治我國內部控制“重企業輕公共部門”的失衡現狀。以我國公共部門職能性質特點為切入，以統攬內部控制全局的視角，提出了內部控制“三類并行”主體、“三層五類”目標、“五位一體”要素、“三點一線”評價、“一統三分”制度的具體內容，為公共部門內部控制理論研究、實踐探索及制度整合提供參考。

關鍵詞：

公共部門;內部控制;基本框架

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）23010702

按照公共部門內部控制框架“五個體系”的構建思路，我們分別每個體系的內容進行闡釋介紹。

1 主體界定：公共部門內部控制的分類體系

公共部門內部控制的分類體系，主要是解決公共部門內部控制的主體標準、參與范圍和行為邊界三個問題。我們認為：公共部門內部控制分類體系以我國公共部門主體分類為標準，分三類并行。

（1）公共部門內部控制主體分三類。按照國家學說理論、我國法律規定的公共部門職能性質及任務，我國履行公共服務職能的公共部門可分為：國家及各級權力機關、各級行政單位、承擔行政職能的事業單位、從事生產經營的事業單位、從事公益服務的事業單位，公益性社會組織和司法執法等機關。結合目前頒布的《關于分類推進事業單位改革指導意見》的有關內容，可以將公共部門內部控制的主體分三類：第一類是政府部門，包括立法單位、行政單位、司法單位，以及事業單位分類改革后承擔行政職能的事業單位。這類單位涉及到行政決策權、執行權和監督權的內部控制。第二類是從事公益服務的事業單位，這類單位主要由政府設立、監管，履行基本及一般性公益職能。第三類是社會公益組織及非營利部門，這類單位主要由社會財力投入設立、自行管理，受政府監督，包括各種社會團體、行業協會、慈善機構、社會服務機構等。

（2）公共部門內部控制覆蓋全員，公共部門內部控制也是全員參與的，除了包括政府部門、非營利部門、從事公益服務事業單位等法人和非法人單位、部門、機構、組織外，還包括在公共部門內從事工作的自然人，如行政單位的黨委決策成員、單位內各個部門、機構的管理人員以及部門、機構內的工作人員。

（3）公共部門內部控制行為邊界。主要是指影響到公共利益及公共部門職能任務實現的公共部門行為對象、行為活動和行為關系邊界，它們是內部控制的對象。其中，行為對象是公共部門為實現職能任務所作用的人、財、物、組織機構、信息資源等客體對象;行為活動是公共部門發生的預算編制、資金收支、物資采購、工程建設、債務償借、合同立廢、會計核算、決算報告等業務活動;行為關系指公共部門履職涉及的經濟關系、人事關系、權責關系等。

2 三層五類：公共部門內部控制的目標體系

公共部門內部控制絕不是單純地“為了控制而實施控制”，其目標源起于公共部門受托履職目標，落腳于消除公共履職風險，確保公共利益及公共部門職能目標實現，包括三個層次五類。

（1）第一個層次初級目標，包括配置目標、合規目標和安全目標三類。初級目標是確保公共部門正常運作，并發揮應有職能的內部控制目標，適用于各個層級公共部門。包括三類：首先，配置目標。是對公共資源配置的控制。是指通過控制措施，合理保證公共部門能夠公平、公正、公開地科學配置公共資源，提供公共產品，做到權責對等，起點、過程和結果同步公平，決策、執行、監督合理公開。這一目標對于以行政指令方式配置資源的政府行政單位意義重大。其次，運作目標。是對公共部門運行的控制。是指通過控制措施，合理保證公共部門的行為對象、行為活動和行為關系符合法律法規的規定，做到有法必依、合法運作。其三，安全目標。是對公共資源保管使用的控制。是指通過控制措施，消除公共資源在保管使用中的不當毀損、流失風險，確保公共資源安全。

（2）第二個層次中級目標，具體指強制報告目標。適用于中央、省、市等相應層級公共部門。由于公共利益具有衡量標準多元模糊、涉及主體復雜分散，實現風險多樣綜合的等特點，致使公共受托監督非常困難。強制報告目標，是指通過控制措施，以法定方式要求公共部門強制披露履職情況，及時綜合地報告公共部門在運行管理、履職盡責，提供公共產品服務、配置公共資源等方面全過程、全內容、全領域的受托責任信息，強化公共部門受托責任履行。

（3）第三個層次高級目標，具體指戰略保障目標。適用于中央、省級公共部門。是指通過控制措施，為公共部門各個層級、各類性質主體有效實現公共部門整體層面、科層層面、個體層面、行業層面、項目層面等戰略目標提供合理保證。確保公共利益實現和公共資源配置效益長效提升。

3 五位一體：公共部門內部控制的要素體系

按照內部控制一般理論，結合公共部門職能特點及控制實施的特有規律，公共內部控制要素包括公共部門內部環境、公共履職風險評估、公共部門控制措施、信息溝通和內部監督。這些要素五位一體，聯系緊密，是公共部門內部控制設計和實施的對象。

（1）公共部門內部環境。指公共部門內各類人員開展工作的環境，包括組織體制、人力資源政策、公共部門文化等內容。組織體制是關于公共部門決策治理結構、內部機構設置和職能權責劃分的法定體制安排，包括各級政府部門的預算委員會和領導辦公會議，非營利組織中的執行委員會等機構、相關管理部門及其權限劃分。人力資源政策是為實現公共職責，對公共部門工作人員的聘用、培訓、辭退與辭職;薪酬、考核、晉升與獎懲;關鍵崗位的強制休假和定期崗位輪換;掌握秘密人員離崗限制等進行的法定規定。公共部門文化，是指公共部門預期要達到的使命、遠景、宗旨以及公職人員必須具備的價值觀、團隊精神、管理意識和服務理念等。內部環境是公共部門內部控制的基礎，決定了控制措施的有效性。必須注重內部環境優化，是確保內部控制措施更好落實的前提條件。

（2）公共履職風險評估。是指對公共部門履職中的各類風險進行合理分層、分類識別、系統分析和綜合評估的活動。第一，公共部門風險分宏觀和微觀兩個層次。宏觀層次風險主要是戰略發展風險、信息報告風險、資源配置風險以及風險等。微觀層次風險主要指預算管理、工程建設、集中采購、基金運營、非稅資金收支等公共業務處理與流程運作風險。第二，風險分類識別，主要指區分經濟形勢、行業政策、政治環境、技術進步、自然災害等外部因素和編制調整、機構人動、管理創新等內部因素，實施風險分類識別。第三，風險系統分析，就是從風險發生的可能性和影響程度兩個方面，依據風險可能造成的損失以及規避風險所需的經濟、社會、政治成本等，對公共部門整體層面風險承受能力和業務層面可接受風險水平等進行分析衡量。第四，風險綜合應對。就是依據風險成因、結合公共部門業務流程、風險重要性水平及其應對策略等，通過設立風險清單，建立風險數據庫的方式，實施風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等應對策略。

（3）公共部門控制措施。是公共部門根據風險評估及應對策略，采取一定的控制措施和方法，將風險控制在可承受范圍之內的活動，包括授權審批、不相容職務分離、預算控制、會計系統控制、財產保護控制和績效考評控制等方法。公共部門內部控制應以預算控制為主線，以資金資產等財產控制為核心，以會計控制為支撐，強化預算控制與會計控制的協調。其中，預算控制側重對公共資源配置使用等決策活動實施控制，綜合采用授權審批、不相容職務分離、預算執行控制等方法，力求決策與執行、監督既相互聯系又相互制約。會計控制側重對會計信息和會計工作等實施重點控制，包括對會計憑證、賬簿、報表的登記編制等基礎工作實施標準化控制，對公共資源配置、變動、使用和管理等核算信息實施跟蹤控制，對會計報表、專項報告等匯總信息實施綜合控制。

（4）信息溝通。就是通過文件化、數據化、制度化和流程化的溝通形式，通過建立常態化信息采集、傳輸、共享機制，全面收集、整理、共享公共部門組織機構、業務運作等方面的內外部信息，并對信息進行篩選、核對和整合，提高信息的有用性，為內部控制實施提供數據基礎。

（5）內部監督。就是通過內部審計、紀檢監察、績效考核、內部報告等方式，對公共部門內部控制的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，及時發現內部控制缺陷，形成書面報告并做出相應處理，確保內部控制體系有效運行。其中，內部審計以國家審計署、各省市審計廳局為主體，單位內部審計為重要補充。紀檢監察主要由相關職能部門定期對國家行政機關和公務人員實施紀律檢查和行政監察?？冃Э己酥攸c是依托政府績效考評指標，對履行公共職能的各級單位、部門、機構和人員等工作績效進行評價，并將結果應用于崗位責任管理。內部報告主要是采用例行報告、實時報告、專題報告、綜合報告等方式，向公共部門主管單位和領導反映公共履職情況，增強內部管理的時效性和針對性。

4 三點一線：公共部門內部控制的評價體系

公共部門內部控制評價體系是指公共部門相關職能部門、內部管理層及負責人，圍繞統一的評價程序方法“這一線”，對單位、部門、機構的內部控制設計的健全性、內部控制實施的有效性和內部控制的整體績效“這三點”進行評價，以此綜合判定內部控制目標的實現程度。

第一，內部控制設計評價。主要是評價公共部門內部控制設計階段，整體籌劃的科學性，要素設計的完整性、制度體系的完備性等，目的是看內部控制設計思路是否貫徹了內部控制的目標要求。

第二，內部控制實施評價。主要是評價內部控制實施階段，單位組織結構和職責分工的健全狀況;各項內部控制制度、業務處理、管理程序的落實情況;各項業務實施中授權、批準、執行、記錄、核對、報告等手續的完備程度;崗位職權劃分、責任管理和獎懲落實程度等。

第三，內部控制績效評價。就是利用政府績效評價指標，按照建立評價機構、開展評價調查、實施評價測試、組織單位評價、編寫評價報告等程序對內部控制的整體運作效益、效率和效果實施綜合評判，得出改進和成果應用結論。

5 一統三分：公共部門內部控制的制度體系

著眼公共部門內部控制與企業內部控制的有機融合，趨于一體的發展趨勢，應按照企業內部控制“一個基本規范+三個配套指引”的制度結構，參考《行政事業單位內部控制規范》內容，按照“一統三分”的體系結構，統籌公共部門內部控制制度，為內部控制設計、實施和評價提供法律依據。

第一，《公共部門內部控制基本規范》，屬于內部控制總綱和概念框架，在整個制度體系中起統馭作用。內容包括公共部門內部控制的概念原則、基本目標、基本要素、總體程序、質量標準等。是其他內部控制法規制定的依據。

第二，《公共部門內部控制部門規范》。主要以政府部門、從事公益服務的事業單位、社會組織及非營利機構等三類公共部門為對象，分別制定符合其職能特點、業務性質、工作范圍、風險水平等實施細則，為三類公共部門開展內部控制業務與事項提供規定指引。