前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇采購(gòu)成本管理范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

采購(gòu)成本管理范文第1篇

一、加強(qiáng)材料采購(gòu)成本管理的必要性

（一）降低材料采購(gòu)成本是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。材料成本與企業(yè)的利潤(rùn)呈反比關(guān)系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤(rùn)的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的原因所在。而產(chǎn)品成本中材料價(jià)格的高低，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格。所以企業(yè)要強(qiáng)化材料采購(gòu)管理，把好價(jià)格關(guān)，最大限度地追求最低的進(jìn)料成本。“成本領(lǐng)先”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要體現(xiàn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)從表面上看是產(chǎn)品價(jià)格高低的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)際上是成本高低的較量。降低成本有兩個(gè)基本途徑：降低生產(chǎn)過(guò)程中材料的消耗；降低材料采購(gòu)價(jià)格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認(rèn)為降低成本就是降低生產(chǎn)消耗。其實(shí)對(duì)于許多企業(yè)來(lái)講更重要的是降低材料采購(gòu)成本。生產(chǎn)過(guò)程中的成本挖潛其實(shí)是有限的，材料采購(gòu)過(guò)程中的潛力大得多，而且由于市場(chǎng)是不斷變化的，因此材料采購(gòu)過(guò)程中的挖潛可以說(shuō)是無(wú)止境的。

（二）買(mǎi)方市場(chǎng)形勢(shì)的必然要求。在市場(chǎng)供大于求的情況下，賣(mài)方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使材料的種類(lèi)、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購(gòu)行為增加了難度，企業(yè)必須對(duì)采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格、供貨方式、信譽(yù)等多方面加以比較進(jìn)行選擇。而企業(yè)采購(gòu)材料活動(dòng)是一種組織行為，比個(gè)人消費(fèi)復(fù)雜得多，這就要求企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)材料采購(gòu)成本管理。

二、企業(yè)材料采購(gòu)成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念尚未徹底轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)期以來(lái)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認(rèn)為無(wú)論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對(duì)材料價(jià)格的管理，更沒(méi)有把它提到企業(yè)的議事日程上來(lái)加以研究和部署，使材料采購(gòu)管理出現(xiàn)了“真空”。

二是對(duì)材料市場(chǎng)缺乏研究，未能把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在目前買(mǎi)方市場(chǎng)條件下，部分材料的價(jià)格仍然一路走高。其原因不外乎沒(méi)有建立企業(yè)自己的價(jià)格信息系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)了解不夠。不了解國(guó)際市場(chǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和小市場(chǎng)的影響，以及這些市場(chǎng)對(duì)企業(yè)所需材料價(jià)格的影響。對(duì)市場(chǎng)的了解膚淺，造成企業(yè)的供應(yīng)商單一，制約了企業(yè)的材料供應(yīng)。三是材料采購(gòu)的內(nèi)部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設(shè)置了物資管理部門(mén)，承擔(dān)著企業(yè)材料的計(jì)劃、采購(gòu)、存儲(chǔ)保管工作。技術(shù)檢查部門(mén)負(fù)責(zé)材料采購(gòu)入庫(kù)前的檢驗(yàn)，審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)材料采購(gòu)的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)材料采購(gòu)的結(jié)算。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門(mén)既管計(jì)劃又管采購(gòu)還管價(jià)格，造成計(jì)劃、采購(gòu)、價(jià)格決策沒(méi)有相互獨(dú)立，由一個(gè)部門(mén)說(shuō)了算的局面。而審計(jì)部門(mén)的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場(chǎng)價(jià)格的情況下也只能進(jìn)行事后審計(jì)甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。

二、強(qiáng)化材料采購(gòu)成本管理的措施

第一，做好市場(chǎng)調(diào)查。影響材料價(jià)格的因素較多，價(jià)格波動(dòng)較大，所以采購(gòu)人員應(yīng)經(jīng)常了解并掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格與價(jià)格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價(jià)上漲之前以低價(jià)位購(gòu)入適量材料，減少漲價(jià)帶來(lái)的成本上升損失。另外，在目前高度市場(chǎng)化的條件下，存貨耗用量與銷(xiāo)售量均衡幾乎是不可能的，企業(yè)必須考慮季節(jié)性供求問(wèn)題。如羽絨服廠是季節(jié)性生產(chǎn)廠家，銷(xiāo)售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰(zhàn)時(shí)的貨源充足，同時(shí)也為了降低羽絨服的生產(chǎn)成本，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)羽絨服所需的面料等材料的采購(gòu)應(yīng)與之相應(yīng)，錯(cuò)過(guò)季節(jié)要么無(wú)貨可購(gòu)，要么價(jià)格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本目標(biāo)，必須及時(shí)了解和掌握供求變動(dòng)的規(guī)律，避免高價(jià)位采購(gòu)。

第二，制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本。制定預(yù)算就是在組織內(nèi)部進(jìn)行稀缺資源配置。制定采購(gòu)預(yù)算是指在實(shí)施采購(gòu)行為之前，對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)。這是對(duì)整個(gè)采購(gòu)資金的一種理性規(guī)劃，不僅可以對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行合理配置，還可以建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)過(guò)程中資金的使用情況隨時(shí)進(jìn)行檢測(cè)和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內(nèi)。

采購(gòu)成本管理范文第2篇

1.1采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的目標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的目標(biāo)是合理經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行各種采購(gòu)業(yè)務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需求；支付款項(xiàng)后及時(shí)、足額的獲得相應(yīng)的物品或勞務(wù)；嚴(yán)格履行審批制度，按合同協(xié)議付款，維護(hù)企業(yè)良好的聲譽(yù)。要達(dá)到這些目標(biāo)首先要對(duì)不相容的崗位要相互分離、制約與監(jiān)督。在采購(gòu)環(huán)節(jié)不相容的崗位包括請(qǐng)購(gòu)與審批；詢價(jià)與確定供應(yīng)商；采購(gòu)合同的訂立與審計(jì)；采購(gòu)與驗(yàn)收；采購(gòu)、驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄；付款審批與執(zhí)行；對(duì)一些企業(yè)特殊物資的采購(gòu)計(jì)量與驗(yàn)收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業(yè)，煤炭的消耗與盤(pán)存數(shù)量不是很準(zhǔn)確，如果購(gòu)進(jìn)時(shí)計(jì)量與驗(yàn)收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫(kù)，產(chǎn)生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時(shí)，煤炭盤(pán)虧幾千噸，究其原因是控制監(jiān)督不嚴(yán)日積月累引起的。每個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自己的采購(gòu)特點(diǎn)，因地制宜建立一套適合自己企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。其次是要嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度。單位明確審批人對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理采購(gòu)、付款業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍與工作要求。嚴(yán)禁審批人超權(quán)限審批。單位對(duì)于重要和技術(shù)性的采購(gòu)業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專(zhuān)家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。再次要執(zhí)行完整的采購(gòu)登記制度。單位應(yīng)當(dāng)按照請(qǐng)購(gòu)、審批、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款等規(guī)定的程序辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)，并在采購(gòu)各環(huán)節(jié)做好相關(guān)記錄，填制相應(yīng)的憑證，建立完整的采購(gòu)登記制度，加強(qiáng)請(qǐng)購(gòu)手續(xù)、采購(gòu)訂單（或采購(gòu)合同）、驗(yàn)收證明、入庫(kù)憑證、采購(gòu)發(fā)票等文件與憑證的相互核對(duì)工作。

1.2企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制要點(diǎn)

1.2.1請(qǐng)購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請(qǐng)購(gòu)，一般由生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的需求提出請(qǐng)購(gòu)要求，材料保管部門(mén)根據(jù)庫(kù)存量核實(shí)是否采購(gòu)；對(duì)于大批量生產(chǎn)且產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門(mén)應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量，可在庫(kù)存材料達(dá)到最佳存量時(shí)提出請(qǐng)求，經(jīng)相關(guān)授權(quán)人員簽字后送交采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)人員審查請(qǐng)購(gòu)要求是否合理，并根據(jù)市場(chǎng)行情進(jìn)行采購(gòu)所需要的資金估算，簽署同意采購(gòu)的意見(jiàn)后交資金預(yù)算部門(mén)審批，資金預(yù)算部門(mén)確認(rèn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的資金預(yù)算范圍，同意審批，簽字后交采購(gòu)部門(mén)辦理采購(gòu)手續(xù)。對(duì)于特殊項(xiàng)目如資本性支出、保險(xiǎn)、廣告、法律、審計(jì)服務(wù)，一般由專(zhuān)門(mén)指定人員提出請(qǐng)購(gòu)，由企業(yè)決策層進(jìn)行聯(lián)合審簽或集體商議審批。

1.2.2采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。采購(gòu)部門(mén)在正式填制訂單前，對(duì)不同供應(yīng)商的供應(yīng)物品的價(jià)格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件以及供貨時(shí)間等資料進(jìn)行比較，選出商業(yè)信譽(yù)好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格優(yōu)惠的供應(yīng)商（通常說(shuō)的貨比三家）。對(duì)于大批量采購(gòu)的原材料或零配件等要做好各種采購(gòu)數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號(hào)并由授權(quán)人簽字，正聯(lián)送供應(yīng)部門(mén)，副聯(lián)送驗(yàn)收部門(mén)，之后應(yīng)監(jiān)控訂購(gòu)單的處理，以確認(rèn)商品是否收到并及時(shí)入賬。

1.2.3驗(yàn)收環(huán)節(jié)的控制，購(gòu)入商品或勞務(wù)的驗(yàn)收工作應(yīng)與請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)和會(huì)計(jì)部門(mén)的工作相分離。驗(yàn)收部門(mén)根據(jù)有效的購(gòu)貨訂單上的數(shù)量和質(zhì)量要求及相關(guān)合同、協(xié)議，對(duì)供應(yīng)商發(fā)運(yùn)的商品進(jìn)行驗(yàn)收：如商品的品名、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時(shí)間、商品完好程度等。商品的質(zhì)量檢驗(yàn)至關(guān)重要，其質(zhì)量好壞的判斷有些依靠驗(yàn)收人員的工作經(jīng)驗(yàn)和工作責(zé)任心，有些靠相關(guān)部門(mén)技術(shù)人員核定，對(duì)于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或經(jīng)過(guò)儀器、實(shí)驗(yàn)的測(cè)定。不管質(zhì)量檢驗(yàn)過(guò)程如何，企業(yè)各級(jí)管理部門(mén)必須嚴(yán)格把好這個(gè)關(guān)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)好壞的保證。對(duì)于有些商品或勞務(wù)直接由部門(mén)使用（不需經(jīng)過(guò)倉(cāng)管部門(mén)）如：工程物資直接使用、設(shè)備、資產(chǎn)的維護(hù)建設(shè)，勞務(wù)支出等，控制程序應(yīng)根據(jù)企業(yè)相關(guān)管理程序完善請(qǐng)購(gòu)程序后辦理工程勞務(wù)，企業(yè)驗(yàn)收部門(mén)根據(jù)請(qǐng)購(gòu)或報(bào)批手續(xù)、合同進(jìn)行工程勞務(wù)驗(yàn)收并出具驗(yàn)收結(jié)算報(bào)告單，交相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人審簽。驗(yàn)收單是確認(rèn)資產(chǎn)或費(fèi)用以及與采購(gòu)有關(guān)的負(fù)債是否存在和發(fā)生的重要保證。會(huì)計(jì)控制必須定期檢查驗(yàn)收單的序號(hào)、驗(yàn)收單必須經(jīng)驗(yàn)收人員、倉(cāng)儲(chǔ)人員、材料會(huì)計(jì)三方簽字才能作為入賬憑據(jù)。一些內(nèi)控管理不完善企業(yè)，倉(cāng)庫(kù)管理員兼驗(yàn)收員利用企業(yè)管理混亂，虛開(kāi)驗(yàn)收單與發(fā)票到財(cái)務(wù)報(bào)賬，一次性經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40余萬(wàn)元。

1.2.4存儲(chǔ)環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，限制無(wú)關(guān)人員接近。儲(chǔ)存驗(yàn)收的商品由獨(dú)立部門(mén)負(fù)責(zé)。貨物入庫(kù)前倉(cāng)儲(chǔ)人員應(yīng)進(jìn)行點(diǎn)驗(yàn)和查對(duì)，并在驗(yàn)收單上簽收，倉(cāng)儲(chǔ)人員將存貨按商品特征填列標(biāo)簽，分類(lèi)存放并設(shè)置安全措施。

1.2.5退貨與折讓的控制。采購(gòu)部門(mén)接到驗(yàn)收?qǐng)?bào)告后，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量不符合訂單的要求，及時(shí)電告或函告供應(yīng)商。對(duì)于數(shù)量短缺，要求供應(yīng)商及時(shí)補(bǔ)足。對(duì)于質(zhì)量問(wèn)題，則通知倉(cāng)庫(kù)不得發(fā)放該批商品，再?zèng)Q定退貨或者要求供應(yīng)商給予適當(dāng)?shù)恼劭邸．?dāng)合適的折讓一經(jīng)確定，采購(gòu)部門(mén)即編制借項(xiàng)憑單，通知會(huì)計(jì)部門(mén)調(diào)整應(yīng)付賬款。對(duì)于退貨的商品，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)編制退貨通知單，授權(quán)運(yùn)輸部門(mén)退回商品，商品退回后及時(shí)通知采購(gòu)部門(mén)和會(huì)計(jì)部門(mén)。

1.2.6應(yīng)付賬款的控制。商品或勞務(wù)的購(gòu)進(jìn)借方反映資產(chǎn)的增加，貸方反映應(yīng)付賬款的增加或資金減少。應(yīng)付賬款的記錄應(yīng)獨(dú)立于請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款以保證采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制有效實(shí)施，防止錯(cuò)誤和欺詐行為的發(fā)生。應(yīng)付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進(jìn)行，這些憑證包括請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告單、購(gòu)貨訂單、材料入庫(kù)單、稅務(wù)監(jiān)制發(fā)票、相關(guān)合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實(shí)，經(jīng)授權(quán)人簽字。月末核對(duì)供應(yīng)商往來(lái)明細(xì)，如發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及時(shí)與供應(yīng)商取得聯(lián)系，查清原因，完善手續(xù)，調(diào)整差異。

1.2.7付款環(huán)節(jié)的控制。對(duì)于根據(jù)發(fā)票直接付款的手續(xù)，財(cái)務(wù)人員復(fù)核供應(yīng)商發(fā)票的數(shù)量、價(jià)格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務(wù)是否客觀；對(duì)于發(fā)票已入賬進(jìn)行往來(lái)賬單付款的，必須填制往來(lái)付款審批單，由主管會(huì)計(jì)核實(shí)明細(xì)賬戶及付款條件后經(jīng)相關(guān)審批程序后付款。

2加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)成本管理

采購(gòu)成本包括進(jìn)價(jià)成本和進(jìn)價(jià)費(fèi)用，其中：進(jìn)價(jià)成本又稱(chēng)購(gòu)置成本是指存貨本身的價(jià)值，等于數(shù)量與單價(jià)的乘積。在一定時(shí)期進(jìn)貨總量即一定條件下，無(wú)論企業(yè)采購(gòu)次數(shù)如何變動(dòng)，存貨進(jìn)價(jià)成本通常價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定（假定物價(jià)不變且無(wú)采購(gòu)數(shù)量折扣），屬于決策無(wú)關(guān)成本。進(jìn)貨費(fèi)用又稱(chēng)訂貨成本是指企業(yè)為組織進(jìn)貨而開(kāi)支的費(fèi)用，如：辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、入庫(kù)搬運(yùn)費(fèi)等支出，進(jìn)貨費(fèi)用與進(jìn)貨次數(shù)有關(guān)：差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)與進(jìn)貨次數(shù)成正比，這類(lèi)變動(dòng)性進(jìn)貨費(fèi)屬于決策的相關(guān)成本，另一部分與進(jìn)貨次數(shù)無(wú)關(guān)，如：專(zhuān)設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)基本開(kāi)支，這類(lèi)固定性進(jìn)貨費(fèi)用則屬?zèng)Q策無(wú)關(guān)成本，怎樣合理控制采購(gòu)成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。

2.1采購(gòu)價(jià)格的管理（把價(jià)格質(zhì)量關(guān)）①各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃做好年度、月度物資需求計(jì)劃單（必須載明物資規(guī)格型號(hào)、技術(shù)參數(shù)、到貨時(shí)間），報(bào)主管負(fù)責(zé)人審核后交物資采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行集中采購(gòu)。②各物資采購(gòu)部門(mén)根據(jù)各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)部門(mén)審簽后請(qǐng)購(gòu)單編制一式三聯(lián)部門(mén)物資采購(gòu)計(jì)劃匯總表，按采購(gòu)物資類(lèi)別填列品名、規(guī)格型號(hào)、采購(gòu)商家、市場(chǎng)詢價(jià)、歷史價(jià)格、庫(kù)存數(shù)量、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、到貨日期、采購(gòu)模式（集中采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、分散采購(gòu)）等信息報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)及預(yù)算部門(mén)審簽后，一份交財(cái)務(wù)部門(mén)、一份交預(yù)算部門(mén)、一份留采購(gòu)部門(mén)。三個(gè)部門(mén)相互牽制與監(jiān)控，共同把好請(qǐng)購(gòu)、資金預(yù)付及價(jià)格審核關(guān)，完善事前控制手續(xù)。③采購(gòu)部門(mén)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃單及采購(gòu)信息建立采購(gòu)臺(tái)賬、在供應(yīng)商選擇時(shí)做到貨比三家并建立供應(yīng)商信息檔案，引入供應(yīng)商信譽(yù)評(píng)估機(jī)制，選擇質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)好的供應(yīng)商，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)，在物資采購(gòu)管理過(guò)程中堅(jiān)決制止那種只按計(jì)劃采購(gòu)，不論價(jià)格高低、質(zhì)量好壞、中飽私囊的行為。價(jià)格是降低成本的途徑，質(zhì)量是降低成本的基本保證。為控制好采購(gòu)物資價(jià)格與質(zhì)量，財(cái)務(wù)部門(mén)必須根據(jù)驗(yàn)收入庫(kù)單，有法律效應(yīng)的合同文本、價(jià)格申報(bào)單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務(wù)價(jià)格的采購(gòu)物資必須留一定的保證金，等設(shè)備運(yùn)行良好后才能付款。對(duì)于大批量購(gòu)進(jìn)物資在合同協(xié)商時(shí)盡量爭(zhēng)取貨物采購(gòu)折讓和折扣，將采購(gòu)價(jià)格降到最低。

2.2進(jìn)貨費(fèi)用的控制前面講到進(jìn)貨費(fèi)用的構(gòu)成，要降低進(jìn)貨費(fèi)用可采取下面兩個(gè)途徑。①采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理原則，事先選擇物資運(yùn)輸路線和運(yùn)輸方式，努力實(shí)現(xiàn)直達(dá)運(yùn)輸和就近采購(gòu)，開(kāi)展聯(lián)運(yùn)、代運(yùn)減少運(yùn)輸費(fèi)用。不盲目采購(gòu)，盡量節(jié)省其它采購(gòu)費(fèi)用。②物資采購(gòu)要適時(shí)，應(yīng)樹(shù)立經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的觀念。經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量是能夠在一定時(shí)期存貨達(dá)到最低點(diǎn)的進(jìn)貨數(shù)量，決定經(jīng)濟(jì)批量成本因素，主要包括變動(dòng)性成本進(jìn)貨費(fèi)用，變動(dòng)性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項(xiàng)目與進(jìn)貨批量呈現(xiàn)不同變動(dòng)關(guān)系，減少進(jìn)貨批量，增加進(jìn)貨次數(shù)在影響儲(chǔ)備成本降低的同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本提高，相反增加進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)，盡量有利于降低進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本，同時(shí)會(huì)影響儲(chǔ)存成本的提高。因此，如何協(xié)調(diào)各項(xiàng)成本之間的關(guān)系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進(jìn)貨過(guò)程需要解決的主要問(wèn)題。基本經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量以數(shù)學(xué)公式來(lái)表示：P———單位采購(gòu)成本；Q———經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量；A———某種存貨年度計(jì)劃進(jìn)貨批量；B———平均每次進(jìn)貨費(fèi)用；C———單位存貨年度單位儲(chǔ)存成本；則經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量（Q）＝2AB/C姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進(jìn)貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量模式，在實(shí)際生活中物資的購(gòu)進(jìn)存在價(jià)格折扣與缺貨成本下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量。所以我們?cè)诔杀竞怂銜r(shí)要具體問(wèn)題具體分析。

3建立與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)

采購(gòu)成本管理范文第3篇

 

引言

 

對(duì)制造業(yè)而言，采購(gòu)成本往往占生產(chǎn)成本的60%以上，采購(gòu)成本的降低直接體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少、成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。因此，有效的控制采購(gòu)成本，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。現(xiàn)代企業(yè)下的采購(gòu)管理與成本控制，是面向市場(chǎng)，按質(zhì)、適量、準(zhǔn)時(shí)，以降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的，這就為有效的控制和降低采購(gòu)成本提出了更高的要求。

 

一、采購(gòu)成本管理的四大誤區(qū)

 

降低成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒主題，這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在顯得非常重要而緊迫，尤其是對(duì)于進(jìn)入微利時(shí)代的制造業(yè)而言。根據(jù)相關(guān)報(bào)道，若以美國(guó)制造成本設(shè)為 1的話，我國(guó)制造成本達(dá)到0.96，與美國(guó)相當(dāng)接近。在實(shí)際運(yùn)作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費(fèi)用、壓縮成本很可能會(huì)誤傷企業(yè)。企業(yè)衡量成本優(yōu)勢(shì)的原則是：在保證與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同等的產(chǎn)品價(jià)值的前提下，降低企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務(wù)差異性的成本。不考慮產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，有時(shí)甚至?xí)貌粌斒Вm得其反。

 

在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過(guò)于依賴財(cái)務(wù)、沒(méi)有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益、追求表面降本等現(xiàn)象，它會(huì)削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。因此，不斷探討成本降低的途徑無(wú)疑是企業(yè)自救的一個(gè)可控方式。但在實(shí)際成本降低過(guò)程中，企業(yè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個(gè)方面。

 

1.采購(gòu)成本降低靠“壓價(jià)”的誤區(qū)

 

為了降低原材料成本，企業(yè)將眾多的供應(yīng)商召集在一起，向其提出降價(jià)要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實(shí)，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對(duì)這種情況，很多供應(yīng)商不得不勉強(qiáng)接受下來(lái)，但他們下一步卻將這種無(wú)理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出，最后，整個(gè)行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價(jià)聲。在企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會(huì)達(dá)到最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈的成本也隨之最小化。

 

一些企業(yè)片面地追求在采購(gòu)環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購(gòu)進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購(gòu)環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷(xiāo)售費(fèi)用的增加、客戶滿意度降低，將這些問(wèn)題匯總，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購(gòu)價(jià)格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒(méi)有錯(cuò)賣(mài)，只有錯(cuò)買(mǎi)。”

 

一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的管理層形成這種觀念，主要源于企業(yè)決策者對(duì)成本管理的片面性理解，往往認(rèn)為降低成本就是“采購(gòu)壓價(jià)”。企業(yè)的主管人員要求采購(gòu)成本每年降價(jià)，而這部分自然而然地落到了可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。然而采購(gòu)應(yīng)注重的是采購(gòu)總成本的降低，包括采購(gòu)價(jià)格成本、質(zhì)量成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面，這些方面相互串聯(lián)后組成的采購(gòu)總成本，因?yàn)橄嗷ゴ?lián)的關(guān)系，所以不管哪個(gè)環(huán)節(jié)控制不好都會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)總成本的升高，而且其中的質(zhì)量成本、處理退貨成本、供貨中斷成本是很難反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)中的。因此，會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格越來(lái)越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商越來(lái)越少了[1]。

 

2.采購(gòu)管理執(zhí)行上一刀切的誤區(qū)

 

采購(gòu)是敏感的工作，企業(yè)都會(huì)制定明確的采購(gòu)管理規(guī)范，采購(gòu)管理規(guī)范的制定應(yīng)和采購(gòu)品種的市場(chǎng)情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。常見(jiàn)的規(guī)定并不適合企業(yè)所有采購(gòu)品種的采購(gòu)，會(huì)無(wú)謂的增加企業(yè)的采購(gòu)過(guò)程成本、加大供貨風(fēng)險(xiǎn)。為了控制產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)，提出的“多批次、小批量”的訂貨模式，并不適用所有產(chǎn)品，例如：緊固件產(chǎn)品具有價(jià)值低、體積小、通用性強(qiáng)、使用頻率高的特點(diǎn)，如果采用“多批次、小批量”的訂貨模式，會(huì)增加供應(yīng)商的物流成本，從而會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)成本上漲;如在輔料采購(gòu)上面，為了滿足三家比價(jià)的要求，采購(gòu)員需要耗費(fèi)很大的精力去進(jìn)行市場(chǎng)比價(jià)，由于輔料多為一次性采購(gòu)，而且價(jià)值較低，投入這么大的精力最后完成了幾塊錢(qián)或者幾十塊的采購(gòu)金額，可能投入的費(fèi)用比采購(gòu)金額還大。

 

3.采購(gòu)成本只需采購(gòu)部門(mén)考慮的誤區(qū)

 

成本控制工作是一個(gè)系統(tǒng)的工作，采購(gòu)總體成本的降低不是一個(gè)部門(mén)能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要公司其他部門(mén)的參與。采購(gòu)業(yè)務(wù)的實(shí)行不僅僅是采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)，它涉及到計(jì)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和質(zhì)檢等部門(mén)。這就需要企業(yè)各部門(mén)之間的良好溝通、協(xié)作才能完美地完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)。假如計(jì)劃部門(mén)物料需求計(jì)劃預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃則會(huì)隨之變化，一旦變化頻繁就會(huì)造成緊急采購(gòu)的增加，采購(gòu)成本也就高;假如設(shè)計(jì)部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行價(jià)值工程分析，而只考慮設(shè)計(jì)的美感與獨(dú)特性，就會(huì)導(dǎo)致物料品類(lèi)差異大，形成不了采購(gòu)批量，也就形成不了供應(yīng)商所給的價(jià)格優(yōu)勢(shì);由于質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于嚴(yán)苛，采購(gòu)部門(mén)對(duì)于供應(yīng)商的選擇也會(huì)十分謹(jǐn)慎，最終導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。例如解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門(mén)、計(jì)劃、甚至銷(xiāo)售部門(mén)之間的激勵(lì)制度統(tǒng)籌配合來(lái)解決，才能保證客戶的正常需求。

 

4.忽略產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)采購(gòu)成本的影響的誤區(qū)

 

產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)者需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的70%的成本就被鎖定，具體運(yùn)作上只能通過(guò)提升效率和投入產(chǎn)出比來(lái)降低成本，效果相當(dāng)有限。因此，企業(yè)應(yīng)將研發(fā)成本作為采購(gòu)成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設(shè)計(jì)成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。

 

二、多元化采購(gòu)成本控制的方法

 

1.設(shè)計(jì)優(yōu)化

 

作為制造型企業(yè)，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就已經(jīng)決定其70%的成本，這70%的成本足以決定企業(yè)命運(yùn)。因此成本控制應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就提前考慮，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)建立平臺(tái)化產(chǎn)品降低成本[2]。

 

2.集中采購(gòu)

 

實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的前提首先是要建立統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，體現(xiàn)集中采購(gòu)的優(yōu)越性：能夠優(yōu)化、開(kāi)發(fā)供應(yīng)商資源，維持供應(yīng)商隊(duì)伍穩(wěn)定、可靠，形成供應(yīng)商信息共享機(jī)制，統(tǒng)一組織采購(gòu)，降低成本，縮短采購(gòu)周期，為生產(chǎn)提供穩(wěn)定、可靠的物資供應(yīng)保障。建立集中采購(gòu)平臺(tái)應(yīng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)統(tǒng)一：

 

(1)主要物料的統(tǒng)一采購(gòu)

 

依據(jù)企業(yè)對(duì)物料需求的強(qiáng)烈程度，和物料在市場(chǎng)供應(yīng)的稀缺程度，將其分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資、一般物資。通過(guò)集中采購(gòu)平臺(tái)對(duì)戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資實(shí)施采購(gòu)，可以大大節(jié)約采購(gòu)成本，同時(shí)減少采購(gòu)次數(shù)，節(jié)約采購(gòu)開(kāi)支;還可發(fā)揮規(guī)模和批量?jī)?yōu)勢(shì)，享受較高的商業(yè)折扣，降低采購(gòu)成本。集中采購(gòu)能夠統(tǒng)一訂貨渠道，從而可從源頭上確保定點(diǎn)供應(yīng)商的正規(guī)性，使采購(gòu)質(zhì)量和及時(shí)到貨得到保證。按規(guī)劃、有管理的集中采購(gòu)，可以減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少后期管理的工作量。有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，降低采購(gòu)成本和物流成本，穩(wěn)定企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開(kāi)發(fā)、貨款結(jié)算方式、售后服務(wù)等方面的支持與合作。

 

集中采購(gòu)利于前三種物資的采購(gòu)。一般物資品種多，而單個(gè)采購(gòu)量較小。此類(lèi)物資可以通過(guò)零庫(kù)存管理的策略解決供應(yīng)問(wèn)題，零庫(kù)存管理可以將需求的不確定性轉(zhuǎn)嫁給合作商。

 

(2)統(tǒng)一生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

 

本著節(jié)約生產(chǎn)成本的原則，設(shè)計(jì)研發(fā)部門(mén)應(yīng)統(tǒng)一設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，盡量選用或開(kāi)發(fā)已成熟零件，發(fā)展通用零件，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本。

 

(3)統(tǒng)一信息系統(tǒng)

 

采購(gòu)信息化系統(tǒng)能夠提供企業(yè)采購(gòu)狀況的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)了如指掌，對(duì)采購(gòu)員的工作情況及績(jī)效一目了然，對(duì)關(guān)鍵品種的價(jià)格變化隨時(shí)監(jiān)控，以便采購(gòu)管理人員能夠有依據(jù)地調(diào)整采購(gòu)策略。只有工具配合采購(gòu)管理模式、采購(gòu)策略與軟件系統(tǒng)功能相結(jié)合，才能夠取得理想的實(shí)施效果。

 

3.成本核算

 

所謂成本核算，就是通過(guò)一定的方法對(duì)部件的成本進(jìn)行核算和評(píng)估，確保部件價(jià)格的合理性。即通過(guò)核算，給定一個(gè)價(jià)格范圍，防止出現(xiàn)價(jià)格過(guò)高情況。一般來(lái)說(shuō)該方法適用于加工較為簡(jiǎn)單的鈑沖、機(jī)加、注塑等行業(yè)，其中“含稅單價(jià)=材料費(fèi)+加工費(fèi)+制造費(fèi)+稅金+利潤(rùn)等”、“ 材料成本=單價(jià)*耗用(凈耗用+損耗)”。該方法加工費(fèi)用的核算比較麻煩，利潤(rùn)則根據(jù)雙方的共識(shí)設(shè)立比例或金額計(jì)算。在此基礎(chǔ)上即可大體估計(jì)部件價(jià)格，但這種核算只是對(duì)部件價(jià)格的一個(gè)近似估計(jì)，主要是防止價(jià)格過(guò)高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時(shí)計(jì)算公式根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況不斷調(diào)整更新。例如銅/鋁原材料采購(gòu)價(jià)格采用當(dāng)期“電解銅/鋁錠+加工費(fèi)”的計(jì)算方法，電解銅/鋁錠價(jià)格為市場(chǎng)公開(kāi)價(jià)，在官方網(wǎng)站有公布，加工費(fèi)采用多家競(jìng)標(biāo)的方法得出，采購(gòu)價(jià)格構(gòu)成一目了然，使供應(yīng)商沒(méi)有暴利可鉆。另外，可通過(guò)網(wǎng)站了解相關(guān)物資的采購(gòu)價(jià)格。

 

4.招標(biāo)競(jìng)價(jià)

 

招標(biāo)競(jìng)價(jià)就是通過(guò)組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價(jià)。招標(biāo)競(jìng)價(jià)法主要適用于通用件部分，有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而且同種產(chǎn)品的供應(yīng)商至少有2家以上，越多越好，利用多數(shù)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)給我們帶來(lái)價(jià)格的降低，而且可優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍。

 

5.聯(lián)合采購(gòu)

 

所謂的聯(lián)合采購(gòu)是指匯集同行業(yè)或關(guān)系企業(yè)的需求量，向供應(yīng)商訂購(gòu)，它是多個(gè)企業(yè)之間采購(gòu)聯(lián)盟行為，可以認(rèn)為是集中采購(gòu)在外延上的進(jìn)一步擴(kuò)展。聯(lián)合采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)可以統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷(xiāo)秩序、獲得價(jià)格優(yōu)惠、促進(jìn)同業(yè)合作。聯(lián)合采購(gòu)就是通過(guò)聯(lián)合的方式集中采購(gòu)企業(yè)的總量獲得更大的議價(jià)能力，使得聯(lián)合的整體采購(gòu)成本低于各方原來(lái)進(jìn)行單獨(dú)采購(gòu)的成本之和。

 

6.委托采購(gòu)

 

委托采購(gòu)是指通過(guò)中間商實(shí)施采購(gòu)行為的方式，也稱(chēng)中介采購(gòu)。委托采購(gòu)可以減少流動(dòng)資金占用，增加資金周轉(zhuǎn)率、分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少物品非正常損失、減少交易費(fèi)用和時(shí)間，從而降低采購(gòu)成本。委托采購(gòu)在企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)中應(yīng)用是非常廣泛的，由于此類(lèi)物資單次采購(gòu)金額小、采購(gòu)頻次不固定、采購(gòu)項(xiàng)目駁雜等特點(diǎn)，如果進(jìn)行直接采購(gòu)所投入管理的費(fèi)用過(guò)高，造成采購(gòu)成本上升。一般委托采購(gòu)適用于非生產(chǎn)用的輔料產(chǎn)品上。

 

三、結(jié)論

 

除了以上提到的幾種方法外，采購(gòu)成本管理方法還有ABC分析法、市場(chǎng)化法、類(lèi)比降價(jià)法等，沒(méi)有任何一種方式是所有企業(yè)通用的，對(duì)于不同的企業(yè)、不同產(chǎn)品而言，需要考慮企業(yè)和采購(gòu)產(chǎn)品的自身情況，從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，建設(shè)多元采購(gòu)模式降低成本。采購(gòu)并不復(fù)雜，然而做好也并不容易，實(shí)施多元采購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是要降低企業(yè)采購(gòu)總成本，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，無(wú)論是企業(yè)采購(gòu)部門(mén)自身，還是供應(yīng)商都還有一段很長(zhǎng)的路要走。

采購(gòu)成本管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]采購(gòu)成本；采購(gòu)發(fā)展路線圖；企業(yè)實(shí)踐

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中國(guó)經(jīng)濟(jì)從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長(zhǎng)（7%左右），而且這種調(diào)整將會(huì)成為常態(tài)化，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。新常態(tài)下中國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇、國(guó)外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對(duì)行業(yè)進(jìn)行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見(jiàn)的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降（很多制造業(yè)凈利潤(rùn)率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問(wèn)題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤(rùn)。很多企業(yè)都開(kāi)展了各種形式的降本增效活動(dòng)。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購(gòu)成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會(huì)占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)，采購(gòu)降低的成本會(huì)直接反映在凈利潤(rùn)之中，而且采購(gòu)降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。

通過(guò)查閱大量文獻(xiàn)并結(jié)合實(shí)踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計(jì)了下圖1這套企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動(dòng)的主體與關(guān)鍵手段兩個(gè)維度，因?yàn)榉殖闪?個(gè)階段，所以把它稱(chēng)之為采購(gòu)4.0。采購(gòu)4.0能夠比較清晰簡(jiǎn)明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為客戶的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點(diǎn)，并規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展路徑。

圖1 企業(yè)采購(gòu)發(fā)展路線圖模型

2 采購(gòu)1.0

2.1 采購(gòu)1.0的發(fā)展現(xiàn)狀

采購(gòu)1.0的組織架構(gòu)實(shí)質(zhì)是一條龍式的采購(gòu)模式，即采購(gòu)員從接到內(nèi)部客戶需求開(kāi)始，開(kāi)發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)。企業(yè)在1.0模式下緊急計(jì)劃多，而采購(gòu)人員又有限，采購(gòu)員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認(rèn)為把所需物資及時(shí)買(mǎi)回來(lái)就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實(shí)際上希望采購(gòu)不僅能保證供應(yīng)，還要買(mǎi)得物美價(jià)廉。由于采購(gòu)各環(huán)節(jié)缺乏有效的過(guò)程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門(mén)往往會(huì)對(duì)采購(gòu)人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營(yíng)企業(yè)中采購(gòu)管理崗位往往由老板的親屬、親信擔(dān)任。

2.2 存在的問(wèn)題

采購(gòu)1.0最大的問(wèn)題是采購(gòu)過(guò)程過(guò)于依賴采購(gòu)員，采購(gòu)績(jī)效取決于采購(gòu)員的職業(yè)道德、操守與個(gè)人能力。采購(gòu)管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，缺乏有效管理，采購(gòu)員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對(duì)只是簡(jiǎn)單、被動(dòng)的加強(qiáng)對(duì)價(jià)格的監(jiān)督審計(jì)。一方面，采購(gòu)人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評(píng)定；另一方面，采購(gòu)員要花費(fèi)大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點(diǎn)幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認(rèn)可與激勵(lì)。這就造成了在采購(gòu)1.0狀態(tài)下采購(gòu)員往往缺乏成就感，降本的主觀能動(dòng)性大打折扣。

2.3 采購(gòu)1.0的管控要點(diǎn)

由上面的分析可知，采購(gòu)1.0模式下采購(gòu)績(jī)效主要取決于采購(gòu)人員，所以采購(gòu)降本的對(duì)象應(yīng)該圍繞著采購(gòu)人員，總體策略是對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行有效監(jiān)管。采購(gòu)1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效考核，提出年度降本指標(biāo)要求（如每年5%～10%）；二是試行適當(dāng)輪崗或競(jìng)聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財(cái)務(wù)部門(mén)定期對(duì)采購(gòu)部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)審計(jì)與價(jià)格稽核；四是適時(shí)添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強(qiáng)采購(gòu)員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時(shí)每次采購(gòu)活動(dòng)需備案待查；五是適當(dāng)升級(jí)采購(gòu)2.0。

圖2 采購(gòu)1.0降本特征與策略

2.4 采購(gòu)1.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

采購(gòu)1.0企業(yè)案例：長(zhǎng)城汽車(chē)的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管[1]。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購(gòu)監(jiān)管案例中，長(zhǎng)城汽車(chē)的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管，制度設(shè)計(jì)合理全面、宣傳具體深入、落實(shí)到位，很有特色。在長(zhǎng)城汽車(chē)業(yè)務(wù)洽談室的會(huì)議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來(lái)訪者：如遇長(zhǎng)城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機(jī)和郵箱等方式舉報(bào)。對(duì)于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商的宴請(qǐng)活動(dòng)，長(zhǎng)城汽車(chē)規(guī)定必須要提前請(qǐng)示，在得到批準(zhǔn)后方可參加；如果私下接受宴請(qǐng)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。

長(zhǎng)城汽車(chē)設(shè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)反腐行動(dòng)，對(duì)商務(wù)人員的行為實(shí)施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實(shí)具體，操作性很強(qiáng)。通過(guò)對(duì)采購(gòu)人員的行為監(jiān)管，既落實(shí)了采購(gòu)廉政，保護(hù)了采購(gòu)人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。

3 采購(gòu)2.0

3.1 采購(gòu)2.0的現(xiàn)狀與問(wèn)題

采購(gòu)2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競(jìng)爭(zhēng)。為達(dá)成這個(gè)目的，企業(yè)往往需要對(duì)內(nèi)整合需求（如果是集團(tuán)則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)外把采購(gòu)需求信息充分公開(kāi)給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)，從而形成對(duì)公司有利的價(jià)格。在采購(gòu)2.0模式下采購(gòu)員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開(kāi)發(fā)新的合格供應(yīng)商來(lái)參與投標(biāo)；二是對(duì)招標(biāo)后期的訂單與問(wèn)題進(jìn)行處理與跟進(jìn)。

采購(gòu)2.0存在的問(wèn)題是用體系來(lái)壓低供應(yīng)商價(jià)格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)不來(lái)、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價(jià)中標(biāo)招標(biāo)，不利于供需雙方之間長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標(biāo)過(guò)后質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時(shí)隨著招標(biāo)的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標(biāo)圍標(biāo)，造成價(jià)格高居不下，反而比詢比價(jià)價(jià)格更高的現(xiàn)象。

3.2 采購(gòu)2.0的管控措施

采購(gòu)2.0的問(wèn)題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購(gòu)2.0降本策略

第一，招標(biāo)前對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，即區(qū)分管理。企業(yè)采購(gòu)是在具體的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行的，不能用一刀切的模式對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，招投標(biāo)絕對(duì)不是萬(wàn)能鑰匙。建議企業(yè)招標(biāo)前先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類(lèi)。其中瓶頸類(lèi)供方由于供應(yīng)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，戰(zhàn)略類(lèi)供方由于需要考慮未來(lái)的長(zhǎng)期合作，可不進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。第二，小采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少?gòu)。除原材料外，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類(lèi)項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)入集采―招標(biāo)范圍，實(shí)現(xiàn)從小采購(gòu)（只買(mǎi)原料）轉(zhuǎn)變成大采購(gòu)（向供應(yīng)商付款的所有項(xiàng)目），從而實(shí)現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評(píng)價(jià)體系。隨著招標(biāo)的深入，低價(jià)中標(biāo)引發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問(wèn)題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時(shí)把低價(jià)中標(biāo)變?yōu)閮r(jià)格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評(píng)標(biāo)。

3.3 采購(gòu)2.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

河南心連心化肥的采購(gòu)創(chuàng)新實(shí)踐：河南心連心化肥有限公司在采購(gòu)管理創(chuàng)新中，以招標(biāo)辦為抓手順利推行集中招標(biāo)采購(gòu)，降本效果明顯。歸納講有三個(gè)創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強(qiáng)招投標(biāo)管理，發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，規(guī)范招投標(biāo)行為，降低采購(gòu)成本，設(shè)立招標(biāo)監(jiān)督管理辦公室。以招標(biāo)辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購(gòu)納入到集團(tuán)的招標(biāo)管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購(gòu)招標(biāo)信息，必須通過(guò)招標(biāo)辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時(shí)了解招標(biāo)信息，參與投標(biāo)；創(chuàng)新三：實(shí)行技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分離，生產(chǎn)部門(mén)與技術(shù)部門(mén)的采購(gòu)需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標(biāo)辦也有權(quán)力引進(jìn)新的合格供方，3家以上供方進(jìn)入商務(wù)標(biāo)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)充分競(jìng)爭(zhēng)。河南心連心化肥招標(biāo)辦成立以來(lái)，降本效果明顯，贏得了支持與認(rèn)可。

4 采購(gòu)3.0

4.1 采購(gòu)3.0的現(xiàn)狀與問(wèn)題

采購(gòu)3.0階段成本管理開(kāi)始從外求（供應(yīng)商降價(jià)）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)的優(yōu)化）；從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾怼２少?gòu)3.0主要是以采購(gòu)降本為目標(biāo)，對(duì)采購(gòu)物資的品類(lèi)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。從實(shí)踐上看，這部分往往對(duì)企業(yè)降本貢獻(xiàn)極大：通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，物料品類(lèi)減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、檢驗(yàn)成本也開(kāi)始下降。標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施后期，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化檢驗(yàn)：包括對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價(jià)值分析），及對(duì)新產(chǎn)品做VE（價(jià)值工程）；同時(shí)對(duì)公司的流程也進(jìn)行優(yōu)化。

采購(gòu)3.0存在的主要問(wèn)題一言以蔽之是各部門(mén)配合的問(wèn)題。推行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負(fù)擔(dān)，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵(lì)措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會(huì)加大跨部門(mén)推動(dòng)的難度。如何有效推進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作，推動(dòng)包括研發(fā)部在內(nèi)的部門(mén)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進(jìn)來(lái)，利用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購(gòu)3.0需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

4.2 采購(gòu)3.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)3.0存在的各部門(mén)配合問(wèn)題，給出的解決意見(jiàn)如圖4所示。借助合理化改善形式進(jìn)行個(gè)體改善；借助QC小組形式開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力介入，親自掛帥來(lái)推動(dòng)；發(fā)動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)推進(jìn)；公司配套的有效激勵(lì)政策與考核、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

圖4 采購(gòu)3.0降本策略

4.3 采購(gòu)3.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

華立儀表推行行動(dòng)學(xué)習(xí)，實(shí)施采購(gòu)降本。行動(dòng)學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動(dòng)學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國(guó)瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要?jiǎng)?chuàng)始人，是團(tuán)隊(duì)通過(guò)解決組織實(shí)際存在的難題實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過(guò)質(zhì)疑與反思，達(dá)成個(gè)人和組織在認(rèn)知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。

華立儀表通過(guò)近幾年的行動(dòng)學(xué)習(xí)，進(jìn)行了持續(xù)的采購(gòu)降本活動(dòng)，每年降本金額高達(dá)3000萬(wàn)元以上。這點(diǎn)可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報(bào)告上可以看到推行行動(dòng)學(xué)習(xí)的收益。

5 采購(gòu)4.0

5.1 采購(gòu)4.0的現(xiàn)狀與問(wèn)題

進(jìn)入采購(gòu)4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個(gè)階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個(gè)共贏整體。這時(shí)采購(gòu)部門(mén)的職能，重點(diǎn)是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購(gòu)部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場(chǎng)。這時(shí)的問(wèn)題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專(zhuān)業(yè)SQE團(tuán)隊(duì)等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機(jī)制激發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購(gòu)4.0模式下需要面對(duì)與解決的問(wèn)題。

5.2 采購(gòu)4.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)4.0模式下企業(yè)所面臨的問(wèn)題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會(huì)自己降本、持續(xù)改善；三是簡(jiǎn)化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對(duì)物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購(gòu)聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

圖5 采購(gòu)4.0降本策略

5.3 采購(gòu)4.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無(wú)憂管家+降本分成”。對(duì)于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價(jià)格貴，成本降低難度很大。

世林工業(yè)針對(duì)企業(yè)客戶上述痛點(diǎn)，做了“無(wú)憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個(gè)創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項(xiàng)目收費(fèi)模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購(gòu)買(mǎi)凈油設(shè)備的資金及人員，收費(fèi)是從通過(guò)油品成本降低的費(fèi)用中分成。企業(yè)不需要購(gòu)置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購(gòu)買(mǎi)成本，減少公司資金占用，同時(shí)減少了排棄廢油帶來(lái)的一系列環(huán)保處理及費(fèi)用（可以向國(guó)家申請(qǐng)相關(guān)節(jié)能環(huán)保專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼），真正實(shí)現(xiàn)了多方共贏。世林通過(guò)“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費(fèi)模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可。

6 小 結(jié)

總體而言，采購(gòu)4.0是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不同階段下的管理選擇，無(wú)論如何，通過(guò)采購(gòu)與供應(yīng)鏈降本獲得利潤(rùn)的同時(shí)，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強(qiáng)壯，采購(gòu)人獲得尊重與認(rèn)可。這是一個(gè)最壞的年代，舊企業(yè)的利潤(rùn)率會(huì)越來(lái)越低；這是一個(gè)最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個(gè)新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的年代；這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時(shí)代；這是一個(gè)供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時(shí)代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購(gòu)與供應(yīng)鏈人的黃金時(shí)代！

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉燁.長(zhǎng)城汽車(chē)斷想之六：反腐與貨真價(jià)實(shí)的汽車(chē)[N].中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)，2014-09-17.

[2] 胡松平.企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003.

[3] 李艷成.采購(gòu)管理的新趨勢(shì)[J].中國(guó)物流與采購(gòu)，2003（11）.

[4] 宋玉卿，沈小靜.采購(gòu)管理[M].北京：中國(guó)物資出版社，2009.

采購(gòu)成本管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 制造企業(yè) 采購(gòu)成本管理 研究

價(jià)值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。是由美國(guó)的邁克爾·波特提出的，他認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：一是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系。二是每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值。三是價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)（見(jiàn)圖1），而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系（見(jiàn)圖2）。

企業(yè)基于價(jià)值鏈成本管理的意義

（一）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析—解決成本控制問(wèn)題

企業(yè)內(nèi)部存在許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車(chē)間）之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈?zhǔn)窍嗷ヒ来娴幕顒?dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通常可以用一種活動(dòng)和成本的改變來(lái)影響另外一種活動(dòng)和成本的改變。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的目的在于通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析識(shí)別企業(yè)自身價(jià)值鏈及其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)價(jià)值鏈定位的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

（二）行業(yè)價(jià)值鏈分析—確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位

任何一個(gè)企業(yè)都是處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)鏈接，各價(jià)值活動(dòng)主體間的相互聯(lián)系也是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。價(jià)值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如，原材料供應(yīng)過(guò)程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中內(nèi)部各單位或部門(mén)之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中與顧客的關(guān)系等。行業(yè)價(jià)值鏈將企業(yè)作為一個(gè)整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產(chǎn)品形成之間的所有價(jià)值形成和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)所構(gòu)成的全部的價(jià)值活動(dòng)。

（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析—發(fā)現(xiàn)與保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析就是為了揭示企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的相對(duì)成本地位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析需要測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平、成本構(gòu)成與成本支出情況，與企業(yè)的產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，揭示出決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異所在，以明確企業(yè)的相對(duì)成本地位，即同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是處于成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，從而采取一定的戰(zhàn)略行動(dòng)，消除成本劣勢(shì)，創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)。

我國(guó)制造企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

（一）成本管理視野狹窄，缺乏戰(zhàn)略的眼光

一些制造企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理中主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的管理，很少能站在戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈及成本動(dòng)因等角度去認(rèn)識(shí)和關(guān)注成本。同時(shí)成本管理范疇過(guò)窄，缺乏系統(tǒng)理念，偏重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值消耗。傳統(tǒng)成本控制只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本，其著眼點(diǎn)在于購(gòu)買(mǎi)與銷(xiāo)售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部，而對(duì)企業(yè)供應(yīng)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見(jiàn)。

（二）成本驅(qū)動(dòng)因素單一，成本信息不全面

成本動(dòng)因是多樣的、多層次的，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等等都是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素，這些卻是傳統(tǒng)成本控制未能考慮的因素。同時(shí)，傳統(tǒng)的成本控制提供的信息主要是財(cái)務(wù)信息，忽視了隱含的成本信息，如市場(chǎng)開(kāi)拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒(méi)有能夠全面地揭示出企業(yè)成本的真正構(gòu)成，這樣的成本信息有形無(wú)形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰(zhàn)略決策的正確性。

（三）成本管理方法落后，先進(jìn)的管理方法不能得到充分的運(yùn)用

根據(jù)某高校會(huì)計(jì)學(xué)系課題組對(duì)我國(guó)制造企業(yè)在成本管理方法及其效果問(wèn)卷顯示：22.2%使用標(biāo)準(zhǔn)成本法，72.2%使用目標(biāo)計(jì)劃成本法，33.3%使用目標(biāo)成本法，但是先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃等在機(jī)械制造企業(yè)中并沒(méi)有得到有效使用，戰(zhàn)略成本管理、價(jià)值鏈管理更是一個(gè)陌生的領(lǐng)域。

優(yōu)化制造企業(yè)采購(gòu)成本管理的途徑

（一）原材料采購(gòu)成本控制的措施

1.原材料采購(gòu)中影響成本的主要因素。影響采購(gòu)成本的因素主要是選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商所需要的時(shí)間，因?yàn)槠髽I(yè)采購(gòu)工作是采購(gòu)人員運(yùn)用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應(yīng)商并與之簽訂采購(gòu)合同的過(guò)程，這期間所花費(fèi)的時(shí)間越長(zhǎng)采購(gòu)人員所花的采購(gòu)費(fèi)用也就越多，進(jìn)而采購(gòu)成本也就越高。

2.建立與供應(yīng)商結(jié)盟的采購(gòu)控制體系的作用：

一是在不損害供應(yīng)商利益的前提下，全面降低產(chǎn)品的目標(biāo)成本。因?yàn)楣?yīng)商是供貨的生產(chǎn)者，而企業(yè)是整個(gè)產(chǎn)品的總設(shè)計(jì)師，所以由供應(yīng)商與企業(yè)共同參與的供貨產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組可以既從產(chǎn)品整體角度，又從供應(yīng)商的生產(chǎn)可行性角度出發(fā)，達(dá)到共同降低供應(yīng)商及企業(yè)的成本的目的。要想使這種因?yàn)榻档彤a(chǎn)品目標(biāo)成本而增加的利潤(rùn)具有持續(xù)性，企業(yè)應(yīng)將因供應(yīng)商獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策降低產(chǎn)品成本所獲得的利潤(rùn)讓出一部分給供應(yīng)商，只有這樣供應(yīng)商才能與企業(yè)同舟共濟(jì)，共同取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二是有利于降低由于原材料問(wèn)題而產(chǎn)生廢品所造成的損失。由于供應(yīng)商長(zhǎng)期生產(chǎn)某種產(chǎn)品取得了技術(shù)等方面的經(jīng)驗(yàn)，而且供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量納入了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，企業(yè)與供應(yīng)商共同對(duì)供應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)督，供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，所以有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高，減少了由于原材料問(wèn)題而產(chǎn)生廢品所遭受的損失。

三是有利于降低原材料庫(kù)存成本。由于與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，相互信任加上企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的有效激勵(lì)，供應(yīng)商供貨質(zhì)量的可靠性、送貨的及時(shí)性均得到了保證，從而可以減少原材料的安全庫(kù)存量，甚至可以做到零庫(kù)存。如此也就降低了原材料的庫(kù)存成本。

3.與供應(yīng)商結(jié)盟的采購(gòu)控制體系的建立與實(shí)施。企業(yè)通過(guò)多方面調(diào)查或者招標(biāo)的方式，選擇一家或兩三家供貨質(zhì)量與信譽(yù)可靠的供應(yīng)商并與他們建立相互信任的關(guān)系并結(jié)成聯(lián)盟。要保證這種合作關(guān)系的長(zhǎng)期性，應(yīng)該將供應(yīng)商納入本企業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并采用相應(yīng)的激勵(lì)措施，使企業(yè)從外部?jī)r(jià)值鏈對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制。在與供應(yīng)商建立了相互信任、穩(wěn)固關(guān)系的前提下，企業(yè)可以讓供應(yīng)商參與供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。當(dāng)然，此時(shí)企業(yè)不是依據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)支付貨款，而是按目標(biāo)成本法的基本原理，先確定市場(chǎng)或最終消費(fèi)者的支付價(jià)格，然后依據(jù)產(chǎn)品不同零部件的成本及對(duì)產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)的重要性，運(yùn)用逆推計(jì)算，一層一層分?jǐn)偅诒ＷC供應(yīng)商應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，確定付給供應(yīng)商的供貨價(jià)格，以使原材料采購(gòu)的價(jià)格降到盡量低的水平。另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)所需要的大部分原材料由固定的供應(yīng)商提供，并長(zhǎng)期與之合作，固定供應(yīng)商信譽(yù)是有保障的，所以就不需要經(jīng)常派出采購(gòu)人員出去采購(gòu)。采購(gòu)人員只需要采購(gòu)一些使用數(shù)量較少或者價(jià)格便宜的標(biāo)準(zhǔn)件，而這些原材料大多可以在本地可以采購(gòu)到。因此既可以大大減少采購(gòu)人員的采購(gòu)時(shí)間，從降低了原材料的采購(gòu)成本。

（二）原材料庫(kù)存成本控制的方法

原材料庫(kù)存控制中影響成本的主要因素。控制原材料庫(kù)存量是原材料庫(kù)存成本控制與管理的主要因素。因?yàn)樵牧蠋?kù)存成本主要由倉(cāng)庫(kù)租金、原材料的損耗、管理人員的工資等構(gòu)成，而這些與原材料的庫(kù)存量成正比例關(guān)系。因此，原材料庫(kù)存量越小，原材料庫(kù)存成本也就越小。但是，零庫(kù)存并不是企業(yè)的最佳成本控制與管理狀態(tài)，由于市場(chǎng)、貨源、運(yùn)輸、天氣、產(chǎn)量、質(zhì)檢、物流、資金等情況的復(fù)雜性，為避免因?yàn)樵牧显谏a(chǎn)過(guò)程中供應(yīng)不及時(shí)影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)，企業(yè)需要一定量原材料的儲(chǔ)備。當(dāng)然，這種儲(chǔ)備與通常意義上的儲(chǔ)備不同，它只用于在極特殊的情況下保證企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的不中斷而進(jìn)行的儲(chǔ)備。

原材料庫(kù)存管理方法。企業(yè)材料物資采購(gòu)控制的方法有訂貨點(diǎn)法、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法、ABC分類(lèi)法和材料需求計(jì)劃——MRP方法。當(dāng)前歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)械制造企業(yè)在物資采購(gòu)過(guò)程中比較注重運(yùn)用訂貨點(diǎn)法和經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法來(lái)確定企業(yè)自身采購(gòu)成本，關(guān)鍵在于這兩種方法在企業(yè)采購(gòu)中實(shí)施起來(lái)比較靈活，方法簡(jiǎn)便，步驟明確，對(duì)于降低采購(gòu)成本有明顯的指導(dǎo)意義。

訂貨點(diǎn)法。定貨點(diǎn)就是為及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存物資的數(shù)量而進(jìn)行訂貨的時(shí)間。定貨點(diǎn)的間隔時(shí)間的長(zhǎng)短，對(duì)物資的儲(chǔ)備量和保管費(fèi)用直接發(fā)生成正比例關(guān)系，但定貨點(diǎn)間隔時(shí)間過(guò)短，超過(guò)客觀生產(chǎn)情況的限度，也要影響正常的生產(chǎn)進(jìn)行，因此，必需正確制定定貨點(diǎn)。計(jì)算定貨點(diǎn)的公式如下：

某材料定貨點(diǎn)=（T×D）+M

式中：M—保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額；T—備運(yùn)時(shí)間；D—每日消耗用量。

式中的備運(yùn)時(shí)間是由辦理訂貨手續(xù)起到材料物資進(jìn)廠為止的全部時(shí)間。備運(yùn)時(shí)間包括辦理訂貨單時(shí)間、運(yùn)貨時(shí)間和驗(yàn)收時(shí)間等。企業(yè)經(jīng)常儲(chǔ)備和保險(xiǎn)儲(chǔ)備的高低，受備運(yùn)時(shí)間長(zhǎng)短的影響，例如備運(yùn)時(shí)間長(zhǎng)的企業(yè)的經(jīng)常儲(chǔ)備和保險(xiǎn)儲(chǔ)備就會(huì)相應(yīng)增大。

應(yīng)用這一方法時(shí)必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部和外部條件變化情況對(duì)材料間隔時(shí)間，訂貨點(diǎn)這兩個(gè)因素，加以適時(shí)調(diào)整，以應(yīng)付材料供應(yīng)情況的變化和特殊情況的需要。公式中的保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額雖然可以預(yù)防，但在生產(chǎn)正常情況下，保險(xiǎn)儲(chǔ)備就形成了呆滯材料，既增加了存儲(chǔ)費(fèi)用，也增加了流動(dòng)資金的占有量，是這一方法的缺點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法。確定訂購(gòu)批量的目的，是為了指定保證生產(chǎn)所必需的，費(fèi)用最小的物資儲(chǔ)備數(shù)量。所以經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量就是確定包括保險(xiǎn)費(fèi)用、采購(gòu)費(fèi)用在內(nèi)的總費(fèi)用最低的訂購(gòu)量。

影響材料成本的因素，除材料本身價(jià)格因素外，主要是采購(gòu)費(fèi)用和保管費(fèi)用。我們已經(jīng)知道不論一次采購(gòu)材料數(shù)量的多少，采購(gòu)費(fèi)用是固定的，采購(gòu)費(fèi)用與采購(gòu)次數(shù)成正比，與一次采購(gòu)多少無(wú)關(guān)。因此，為了節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用，在理論上應(yīng)減少采購(gòu)次數(shù)，提高一次采購(gòu)量。但是為了節(jié)省保管費(fèi)用又應(yīng)增加采購(gòu)次數(shù)減少一次采購(gòu)量，以便使倉(cāng)庫(kù)中隨時(shí)儲(chǔ)存最低數(shù)額的物資儲(chǔ)備量，這樣才可以降低保管費(fèi)用并使企業(yè)的流動(dòng)資金需要量達(dá)到最低限度。所以在確定經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量時(shí)，必須考慮采購(gòu)批量與材料儲(chǔ)備成本之間的關(guān)系，才能獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量是采用數(shù)學(xué)模型直接確定時(shí)。顯假定C1為每單位儲(chǔ)量的保管費(fèi)用，C2為每次采購(gòu)費(fèi)用，C3為某種材料物資的單價(jià)，U為該種材料物資的年需要量，Q為該種材料物資的每次采購(gòu)量，Ct為該種材料購(gòu)儲(chǔ)成本，則得下式：

求上式的導(dǎo)數(shù)并令其等于零：

則Q值即為最佳的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。

1.胡敏，周雅美.基于價(jià)值鏈的成本管理與控制[J].會(huì)計(jì)之友，2012（25）