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企業管理研究論文范文第1篇

美國和日本企業管理體制之間的差異一直是學者和企業家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應該發展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優勢的基礎上融合了美國的管理經驗，是美國模式的發展。20世紀80年代以后，美國企業也越來越注重學習日本的管理經驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產等管理方式也在美國企業的管理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發展模式，因而可以用統一的管理理論進行分析。目前，關于美日企業比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

一、知識和決策權在組織中的分布關系

1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業管理者的專業決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰略重點，以及知識如何分布在企業管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現為與特定時間和地點相關聯的知識。與特定地點和時間相關聯的知識本質上不能進入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環境的知識。由于市場經濟中大多數知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關系而產生的成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的成本之和，組織設計過程也就是信息成本與成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業的成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業決策權的集中和分散意味著企業是優先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業充分利用員工擁有的知識進行生產作為企業的生產屬性，而企業有效降低成本，進行統一決策作為企業的交易屬性，現代企業理論過于強調了企業的交易屬性，而忽略了企業的生產屬性，造成了企業的本質仿佛只是交易費用的節約。而現實中，越來越多的企業傾向于采取更長的委托鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協調成本很高嗎？如果企業純粹為了節約委托費用，可以采取最為簡單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業結構復雜的理由在于一般情況下企業的信息成本大于成本，企業的首要目的不是在于節約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業成長和具有競爭優勢的基礎，而不是企業節約成本的多少。很多企業將決策權下放，雖然導致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現代企業生產的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經濟系統中的知識是經濟體制的核心問題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業的信息成本大于成本，因而知識在企業內部的原始分布往往就決定了決策權在企業中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯的知識(Hayek，1945)、有關產品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業和崗位相關聯的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業一般采取分權的管理方式。

二、美日企業管理體系中知識分布的差異

按照知識和決策權匹配理論，美日企業管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業強調的是通用知識，而日本企業強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業中的不同分布狀況。

1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場

從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業的所有知識。根據這一觀點，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業內部的通用知識儲量，美國企業非常重視學校教育在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場

IkujiroNonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業投資專有知識的風險。

三、知識分布導致的美日企業決策權分布差異

根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態決定了組織的集權和分權。美國企業強調通用知識的開發和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業強調專用知識的開發和利用。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。由于美日企業利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致。可以說，美國企業的集權化規范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面：

1．規范和模糊的崗位設計

組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學校的規范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業與企業之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業之間自由流動。相反，日本企業更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養更多的針對于本企業的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業經常通過工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業具有價值，一旦員工離開該企業則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。

2．專業化管理與員工參與式管理

企業內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過專業化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。例如，在美國的生產管理中，工作的惟一權力就是根據生產計劃、流程和規范進行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

1．環境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環境快速變化的企業。企業能夠根據環境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業內部的知識和技術更新。相反，外部環境變化較平緩的企業則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環境快速變化的信息產業，美國模式占據了主導地位。而在經營環境相對成熟穩定的汽車行業中，日本企業則占據了主導地位。

2．行業特征

如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，企業獲得競爭優勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業內部不同部門之間的橫向協調，降低存貨水平，發展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業中，知識的快速更新導致企業與環境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業發展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業采取美國式的專業式管理一方面可以保證企業具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業與企業之間的合作分工。90年代美國在高科技行業中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動力市場

對于某一企業而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優劣性，企業采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數企業采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業的穩定雇傭政策，也會使得企業的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業與企業的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業制度具有差異性。

五、結論

改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產業的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據上風。中國企業在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認為，中國企業制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專有化，且往往在少數以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統的老字號和民族企業中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國企業制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業的控制權，在核心企業之間建立聯盟，維持競爭企業之間的合作關系等。這在一些傳統行業，如汽車、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產業中得到體現。按照上文的分析框架，這符合環境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。

參考文獻：

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Hayek,F.A.TheUseofKnowledgeinSociety,AmericanEconomicReview,1945(September).

企業管理研究論文范文第2篇

關鍵詞：戰略管理發展趨勢現代中國企業管理

戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。

一、企業戰略管理理論的研究現狀

當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。

20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。

1.顧客價值中心理論。菲利普•科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。

但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。

2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。

穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。

3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。

與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。

二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢

從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:

1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。

2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。

3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。

4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。

5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。

6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。

7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望

我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。

朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。

總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。

戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。

在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。

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企業管理研究論文范文第3篇

關鍵詞：信任機制家族企業泛家族文化

一、家族企業的信任機制

弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為，經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環，同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優勢。

信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義，產生交易成本。

家族企業以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用，形成的類似家族倫理中的等級結構，借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點：

第一，家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發展到現代科層組織的非人格化交易，企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善，對人際關系的協調只能起到輔助作用，家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。

第二，家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構，即提出的著名的“差序結構”：一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡，“是以自己為中心，推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。

這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難，緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上，企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。

二、信任與家族企業的規模擴張

在家族企業初創階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系，簡化了企業監督與激勵機制；非正式信任減少了企業內部信息不對稱，使企業可以低成本地獲得各種資源；企業在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經濟活動的不確定性。

隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業的影響是致命的。

1.隨著企業規模的擴大，家族信任逐漸失效

隨著家族企業的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業分化瓦解，企業內耗嚴重，“一代創業，二代守業，三代衰亡”的現象難以避免。

2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業，妨礙了企業人才結構合理化

社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體，都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上。”“在中國，一切信任，一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中，需要管理協調的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業化管理，企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權利交給專家團。

3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”

中國家族企業以血緣、親情為基礎，所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例，溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資，其問題的癥結就在這里。

三、信任關系的發展與家族企業變革

錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現，在19世紀40年代，美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業組織的不穩定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業演變為現代經理式企業。

中國家族企業的信任演化，據筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。

1.家族信任擴展

值得指出的是，家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現，傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。

泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內用人，導致公司股權結構、治理結構的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。

企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業出現不穩定。

2.正式信任制度的建設

歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下，人與人之間大規模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說，最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業經營的矛盾；(2)在產權問題上，實行所有權和經營權兩權分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。

家族企業制度變遷是企業主導型的，但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉化，為企業的發展創造良好的軟環境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經理人信息披露制度，通過市場競爭對經理人的無形約束，加大經理人的敗德成本，最終減少民營企業擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執法體系，有效解決契約中出現的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產權制度，設立統一的法律，有效保護包括私有財產權在內的各種財產權；第四，完善專業資格認證制度，大力發展社會中介組織。

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企業管理研究論文范文第4篇

論文關鍵詞：現代企業教育；現代企業制度；現代企業教育制度

一、問題的提出

現代企業教育是指企業以現代人力資源開發理論為指導、在市場環境中為應付日趨激烈的競爭而采取面向企業全體員工開展形式多樣、有針對性的有效培訓，使企業員工的思想意識、行為模式和知識技能等綜合素養均得到提高和完善的活動。

現代企業教育與傳統企業教育之間存在著較大的區別：在對象上，現代企業教育面向企業全體員工，以全體員工素質的普遍提高換取企業的全面進步，而傳統企業教育則存在很大的局限睦；在形式上，現代企業教育長、短期結合，學歷教育與非學歷教育并舉，企業內部正規培訓與企業外部的非正規培訓并重，而傳統企業教育則形式較為單一；在內容上，現代企業教育面向市場、立足企業員工增強能力、完善自我的實際，因此，它尊重員工不同的學習背景和智力、非智力等因素的差異，教育內容既買用又豐富多彩，而傳統企業教育則顯得較為空泛；在方法上，現代企業教育采用個別化教育思想，針對每個員工的不同條件，因材施教，而傳統企業教育則多采用集中灌輸的粗放式教育方法；在手段上，現代企業教育力求充分運用多媒體及虛擬現實等高科技成果來提高企業教育活動的效率，而傳統企業教育的手段則較為落后。

當今世界經濟一體化、貿易全球化的進程正在加速，綜合國力的競爭愈演愈烈，而國力的競爭說到底是國與國之間企業實力的較量，歸根結底是企業人才綜合素質的競爭，企業教育已真正成為企業發展的“百年大計”。

20年的改革開放已使我國社會經濟生活悄然發生著深刻變化，然而，處于風口浪尖的國企改革卻使企業教育陷入困境。

首先，國企領導思想觀念較為保守落后，致使企業教育在整個企業管理過程中處于從屬地位。大多數效益較差的國企領導的經營思想仍停留在傳統的產品經濟時代，只重生產，不重開發，看不到產品生產與人才培養之間的相互關系，更不能深刻認識到企業教育在企業改革的發展過程中所起到的基礎性“增量”作用。

其次，長期的計劃經濟體制造成企業教育與企業發展脫節，企業教育的真實價值不能實現。在計劃經濟體制下，企業教育只是企業生產管理過程中的一個附屬環節，企業粗放式的生產經營方式導致對企業人才素質提高的嚴重忽視，企業教育在此氛圍中茍延殘喘，消極被動，不能積極主動為企業發展分憂解愁，很多國有企業甚至把企業的教育培訓任務當成是例行公事式的行政命令程序，既不考慮完成教育培訓任務的質量，也不考查企業員工對企業教育的實際需求，致使企業教育喪失了其生存發展的內在動力，也斷送了企業對企業教育的支持基礎。

第三，企業教育管理的內外環境并未得到顯著改善。有效的法律環境是企業教育生存發展的基礎。盡管近些年我國已陸續頒布了<勞動法>、<職業教育法>等法律文件，對勞動者的素質鑒定和技術業務培訓做了強制性法律規定，但由于沒有相應的“企業教育法”，當國企發展困難重重之時，就易使經營者在主觀上有意無意地“弱化”企業教育。

二、國有企業教育發展機遇與挑戰并存

國有企業教育的發展不能夠離開國有企業發展的現實“土壤”。黨的“十四大”明確提出我國經濟體制改革的目標是建立現代企業制度，為國有企業走出困境標明了航道。現代企業制度是以公司制度為主體的市場經濟體制，其基本特征是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。建立現代企業制度的核心是建立現代企業的產權制度、組織制度以及管理制度。伴隨著國有現代企業制度的建立，國有企業教育發展重現生機。

現代企業制度首先明確了法人的主體地位，使企業教育在企業發展過程中的作用凸顯。在計劃經濟時代，國有企業法人“虛位”，企業經營好壞與企業經營者的實際利益沒有太大關系，導致企業經營者外無壓力、內無動力，隨處可見企業經營者的短期行為，自然對具有效益顯示滯后特點的企業教育在企業發展中到底起何等作用不感興趣。一旦企業經營確立了法人主體，經營者當然會使出渾身解術考慮企業未來長遠的發展。當經營者拋棄短期行為、審慎思量自身的根本利益的時候，他會領悟到企業的百年大計還是以企業教育為本，謀求企業持續發展就成為企業教育發展的內在巨大動力。

現代企業制度是以人為本的經濟制度，企業發展必須建立在不斷提高勞動者素質的基礎之上。以人為本，一方面要求企業的一切經營行為都圍繞消費者的利益、以滿足消費者不斷增長變化的需求為出發點，更為重要的是企業發展將愈發依賴企業全體員工的聰明才智。據統計：1996年我國國有工業企業員工60％以上為初中及以下文化程度，大多數青年員工只有初級技術，與此同時，企業員工的政治思想、職業道德和管理水平等都亟待提高。顯然，擁有這樣素質的員工隊伍是很難在激烈的市場競爭中絕處逢生的，加強企業教育、造就高素質的企業員工隊伍就成為當務之急。以人為本，還要求現代企業不只是把企業員工單純看作是勞動者，而應該盡力提供良好的條件，滿足他們求知、探索、自我實現的各種合理需要，使他們成長為身心健康、全面發展的企業建設人才，而企業員工的全面發展更是企業自身持續發展的重要保障。基于企業員工較高層次的心理需求，培養全面發展的企業建設者，又為興企業教育提供了一個嶄新舞臺。

現代企業制度是以知識創新為特征的企業制度，管理創新、技術創新將成為企業發展生生不息的主旋律。經歷20年的改革開放，我國經濟正在完成由粗放型量化增長向集約型質量增長的觀念轉變，更加注重經濟發展與社會環境、自然生態之間的協調統一，企業生存更加依賴于技術進步和科學管理所創造的高質量、高性能、高附加值產品；同時，隨著我國產業結構的不斷調整和升級換代，經濟結構正在向更高級、更優化方向邁進，產業結構的優化調整必然引起就業結構的相應變化，對從業人員提出了更高要求，也為企業教育尋求更為廣闊的發展空間指明了道路。然而，目前我國國有企業員工中所擁有的科學管理知識卻極為有限。據統計：盡管在國有大中型企業的高級管理層人員中具有大學本科以上文化程度的已占77．2％，但其中只有1．4％的人員所學專業為經濟管理或企業管理，為此，在國有企業的各級備類員工中普及并提高管理科學知識，就成為企業教育發展的新的有力支點。

應當看到國有現代企業制度的逐步建立，確實為企業教育創造了難得的發展機遇，企業教育的需求和企業教育大發展可能的實現方式都是前所未有的。但如同國有現代企業制度的建立充滿艱辛困苦、步履蹣跚一樣，企業教育在新形勢的更高要求中是輝煌的期盼，更是挑戰的顛峰，我們期待著企業教育新世紀曙光的到來。

三、面向市場建立現代企業教育制度

毫無疑問，建立國有現代企業教育制度是國有企業教育抓住機遇、迎接挑戰的根本出路。

現代企業教育制度是指具有依法自主辦學的實體，具備依托企業、服務企業、輻射社會并且機制靈活、功能完備、管理科學特點的企業教育制度。

依托企業即指企業教育的發生、發展都受制于企業的發展。在我國的現實國情下不能將企業教育完全推向市場，既不能把企業教育“企業化”，成為脫離企業“母體”、自負盈虧的辦學主體。更不能將企業教育“產業化”，成為謀求物質利益最大化的純粹的經濟行為。

服務企業即指企業教育的宗旨是全心全意為企業發展培養規格齊全、質量上乘的各類建設人才。企業教育行為的起點和歸宿是企業的發展，企業教育必須與企業發展貼緊、貼近、貼實。企業教育也只有在服務企業的過程中得到發展壯大。

輻射社會即指企業教育作為社會大系統的一個組成成員，不能自我封閉，游離于社會環境之外，而應與社會的發展協調一致，樹立回報社會、關注社會冷暖、為社會經濟發展提供力所能及幫助的崇高意識，這樣，其發展才能得到廣泛的社會支持。

機制靈活是指企業教育要建立較為完善的有效激勵和制約機制，高效運行的企業教育機構。能對影響企業教育發展的內外因素做出敏銳反應的決策體制，適應社會經濟波動發展的收縮自如的應變預警防護體系。機制靈活也是指在企業教育的運轉中做到“剛性”制度與“柔性”操作的完美統一。

功能完備是指企業教育能夠為企業發展培養人才提供質地精良、模式多樣、特色鮮明的教育途徑。現代企業教育再也不是過去脫離企業發展實際、整齊劃一、一成不變、讓人生厭的老框框，而是從企業的現實出發，以企業員工的求知需求為中心展開的個性色彩濃烈、不斷調整變化、長短結合、脫產與在職形式并存的“點菜”式綜合性教育。

科學管理是指企業教育活動的實施以現代企業教育管理的科學理論為指導，深刻認識企業教育的本質屬性．深入探索企業教育的規律．圍繞穩步提高企業教育質量和效益這個核心，密規劃、設計涉及企業教育的各個環節，積極開發針對性強、表現形式多樣、類型廣泛的課程體系，研制能夠極大提高企業教育教學效率的現代化教學手段，制定企業教育行為有效規范的質量監控和評估方案，使企業教育永葆青春與活力。

總之，現代企業教育制度是以人才培養的市場為導向、以個體化的終身教育為理念、以滿足企業和企業員工身心全面健康發展為目標的企業教育制度。

建立現代企業教育制度就要以人才培養的市場為導向，即企業教育行為的起點和歸宿都是為企業培養適用人才。企業員工已經具備的知識技能與產品升級換代、產業結構調整以及新技術、新工藝的運用等對企業員工素質提出的更高要求之間存在的差距，就是企業教育賴以為生的重要市場。“差距”時時都有，因此，企業教育的市場將永遠不會消亡。與此同時，以人才培養的市場為導向還意味著企業教育要更加關注企業教育的人文價值，關心企業員工自身的全面發展，并在服務并滿足企業員工綜合素質提高的過程中求得發展。

建立現代企業教育制度就要加強企業教育的法制建設。企業教育立法是現代企業教育行為規范的總和。沒有規矩不成方圓。盡管這些年我國相繼頒布實施了《中華人民共和國教育法》、《中華人民共和國職業教育法》、《中華人民共和國勞動法>等，它們均有涉及企業教育的法律條款，但這些只言片語客觀上對處于特殊低迷時期、情況異常復雜的企業教育來說是杯水車薪的。盡快出臺“企業教育法”，就能從根本上杜絕長官意志的人為干擾，減輕由于企業效益波動可能對企業教育帶來的負面震蕩，真正建立起企業主要領導直接負責的企業教育組織管理體制、有約束力的企業教育資金投入機制，這樣就能確保企業教育按照法制化軌道發展。

企業管理研究論文范文第5篇

論文關鍵字：企業；危機；危機管理

近幾年，關于我國企業的危機事件層出不窮，許多行業領導品牌都紛紛踏入危機的深淵。2008年是中國企業危機的強力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機事件，接下來的萬科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業危機爆發的升級年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規事件、淘寶秒殺門、農夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業危機更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過期門等等。這些危機的發生，都對企業經營管理造成了重大影響。危機已經成為企業發展中不可避免的一部分，關注危機，研究危機，更好地把握其發展規律，獲得關于危機管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負面沖擊力。

一、危機管理概述

企業危機管理是在西方國家興起的一個概念，上世紀90年代初期傳入我國，深受企業界和理論界的認可。1987年，國際著名危機管理專家、英國查爾斯·巴克公關公司危機管理部經理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機公關》(CrisisManagement)一書。它透過世界上幾大著名的危機公關案例的分析，引出企業危機管理的步驟與方法、傳播技術、技巧與策略，總結出一份危機管理綱要。危機系指企業因內、外環境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機通常具有三項要素：(1)危機乃是未曾意料而倉促爆發所造成的一種意外。(2)威脅到企業組織或決策單位之價值或目標。(3)在情況急速轉變之前可供反應的時間有限。所謂危機管理，即是企業為避免或減輕危機情境所帶來的嚴重威脅，而所從事的長期規劃及不斷學習、適應的動態過程，亦可說是一種針對危機情境所作的管理措施及應付策略。[2]有效危機管理的基本原則：(1)預防第一原則。企業危機管理應從事前做起，避免危機的發生，預防勝于治療。(2)快速反應原則。危機的突發性特點要求危機處理必須迅速、有效。危機一旦發生，企業必須以最快的速度調集人員、設備、資金，以便迅速查明情況并進行處理，實施危機管理計劃。(3)公眾利益至上原則。危機雖然會給企業帶來一定的損失，但更會給某些社會公眾帶來一定程度的傷害。因此，危機發生后，企業危機管理部門以負責的態度來維護公眾的利益，則會在一定程度上化解危機。(4)真誠坦率的原則。危機發生后，企業要對受害者表示同情和安慰，盡量避免強詞奪理地為自己辯護，使社會各界知道企業是要真心真意地處理危機的。(5)主動面對原則。當危機發生時，企業應該主動出面擔負起責任，立即承擔第一消息來源的職責，主動配合媒體的采訪和公眾的提問，掌握對外信息的主動權。

二、當前我國企業所面臨危機的新特點

1、企業聲譽危機事件迅速上升在企業危機類型中，涉及企業聲譽方面的危機事件大幅上升--許多企業在誠信度、對相關法律法規的遵守力度、社會責任履行等方面都出現諸多問題，這些問題直接或間接地導致了企業危機的爆發。

2、網絡成為企業危機策源地

中國網民已突破3.38億，\"自媒體\"時代全面來臨，每一名網民都可以成為企業、品牌的\"殺手\"。近年的企業危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發、擴散、深化都與網絡輿論息息相關。網絡成為企業危機重要策源地，例如BBS、論壇社區、博客、大型網絡社區、MSN、QQ群等方式。

3、行業領導品牌遭遇危機沖擊機率大增無論王老吉、萬科、康師傅、農夫山泉還是富士康，每一家都是響當當的行業領導品牌，正是因為這些品牌都是企業標桿，所以媒體關注度以及社會關注度都很高，企業點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發。

三、目前我國企業在危機管理中存在的問題

1、危機意識淡薄，重視不夠任何企業在任何階段都可能發生危機。從這個意義上講，危機企業的\"常態\"，因此必須警鐘長鳴。那些最優秀的企業總是常常有一種憂患意識，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產只有18個月\"，海爾集團的生存理論是\"永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰\"。現階段，眾多中國企業的危機意識還不強，還在\"自我感覺良好\"之中，對危機管理不夠重視。

2、管理人員的危機識別能力薄弱管理人員能否在危機尚未全面爆發時敏銳快速地意識到潛在危機，對于化解危機具有十分重要的意義。調查顯示，我國企業管理人員具有的危機識別能力的國有企業僅為24.1%，合資企業為34.8%，外資企業為25.2%，私營企業為29.4%。[3]不僅如此，我國企業管理者在危機識別中還存在著輕視性，表現在對于與企業的生產經營和效益具有非常直接關系的危機，而對于法律訴訟、誠信缺失、媒體危機等與企業的經營和效益關系不那么直接的危機的敏感度相對較低。

3、缺乏完善危機管理體系，企業危機管理專業水平不高大多數企業沒有將危機管理計劃納人到企業年度經營計劃中，沒有投入適當的人力財力物力建立與完善危機管理體系，沒有對危機管理相關知識進行系統的學習，沒有對危機的緊急處理進行培訓與演練，使企業危機管理的能力處在較低的水平。

四、我國企業轉\"危\"為\"機\"的應對策略

1、企業領導者要有強烈的危機意識企業領導者要有遠見，未雨綢繆。要有\"凡事預則立，不預則廢\"的正確態度來面對危機，事先制訂好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。再以長期規劃的觀點來對組織可能發生的危機做準備，并建構一套周詳的危機管理策略。有了充分的準備，企業才能在危機出現時，有信心地實施危機處理計劃，做好危機處理工作，從而達到危機管理的成效。

2、應該建立網絡危機的實時監測體系企業危機的一個特點就是突發性，對于危機的發生企業無法預測，要想將危機扼殺在萌芽之中，就需要企業建立一套實時的、立體的監控系統。通過技術手段和人工監測的方式，對網絡信息進行全面有效的監測，將監測的范圍從平面媒體、門戶網站、專業網站，向下級網頁中BBS、論壇、以及熱點博客中延伸，從中發現可能發生危機的關鍵信息，及時警示企業相關部門或人員給予重視。這是應對網絡危機的核心。

3、對危機進行有效切割

一旦危機發生，企業需要建立防火墻，切斷其局部市場與整體市場的聯系，把出現的問題盡可能排除在企業整體之外或控制在小范圍內，這就是危機切割，也就是把危機\"大事化小，小事化了\"，避免危機進一步被擴大化。

4、將危機管理常規化、制度化

企業必須將危機管理的工作常規化、制度化。每個企業應該制定成文的危機管理制度，來規范日常工作的出現的各種問題。危機管理屬于非常事件，企業無法按照現有制度來應對，必須事先擬定成文的有關危機事件的管理制度，從而保證在危機發生時全體員工遵守共同的處理原則和方法，避免發生管理混亂。危機管理要有組織保障，要成立專門的危機管理機構，確保企業內信息通道暢通，使企業對任何危機先兆均能得到及時的關注和妥善處理，在業務流程方面，企業可以針對可能發生的危機進行流程\"再造\"。[4]

參考文獻：

[1]劉軼博.企業危機管理的系統策略.廣東社會主義學院學報.2003年第3期

[2]李繼紅.我國企業危機管理能力的理論探討.東南亞研究.2005年第3期