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人力資源考核方案范文第1篇

關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升 

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。 

 

人力資源考核方案范文第2篇

這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。

一、小微民營企業人力資源績效考核誤區

第一，考核目的的認識差距。

考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。

在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。

第二，考核標準的選擇片面化。

考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。

第三，考核層級劃分不清。

很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。

這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結果的運用。

很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。

年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。

二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。

第二，確定全面的考核標準。

考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。

第三，按照層級設置績效考核方案。

在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。

第四，定性與定量考核相結合。

在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。

第五，注意考核結果的運用。

一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。

人力資源考核方案范文第3篇

一、人力資源管理實踐教學體系及其內涵

人力資源管理實踐教學體系和理論教學體系共同構成應用型人力資源管理人才培養的教學體系。實踐教學體系是指學生親自參與實踐才能完成的教學體系，它是素質教育中培養學生實踐技能，創新能力，科技素質的一個重要部分。完整的實踐教學體系應包括實踐教學內容體系、實踐教學考核體系、實踐教學基地、實踐教學師資保障體系、實踐教材體系。人力資源管理實踐教學的內容體系，應包括人力資源管理專業實驗、實習、實訓，應用型人力資源管理人才的實驗實訓課程以及與其專業技能相對應的專門的社會實踐等部分。人力資源管理的實踐教學考核體系，應包括對學生應用人力資源管理專業知識解決實際問題和動手操作能力的考核、對現行的人力資源管理法律法規的考核等。這種實踐考核體系應能訓練學生為企業設計可行的人力資源管理方案。人力資源管理專業的實踐教學基地，是對人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬與福利、勞動關系管理等各個模塊的實踐教學開展的平臺。這種實踐教學平臺要能使學生實際鍛煉人力資源管理各個理論模塊的實踐技能。

二、人力資源管理實踐教學的主要問題

（一）傳統的課堂理論教學不能全面體現企業用人要求。傳統課堂教學以“教”為中心，忽視學生能力培養，不能完整模擬企業現實。利用案例教學只能靜態地啟發學生思考人力資源管理的某些模塊的局部問題；利用小組討論的方式，學生在小組中往往缺乏明確的職位分工；理論教學的知識傳授不能有效激發學生的學習興趣。

（二）實踐教學發展比較薄弱，不能滿足學生和企業的需要。傳統的本科實習環節不能適應新時期企業用人要求。不少本科生的實習崗位與所學專業不匹配，現階段傳統本科實習質量難有嚴格控制，實習報告不能衡量學生是否達到了用人單位所需能力的要求。學生在實習階段的積極性不高，實踐教學的時間短，不少學生實習報告完成質量堪憂，不利于培養創新型人才。

（三）傳統的高校師資管理機制難以有效促進學生的知識轉化為能力。傳統的高校師資管理機制要求教師以校內教學為主，缺乏使高校教師廣泛深入企業界的管理機制，造成知識學習與企業需要的能力鍛煉脫節。另一方面，傳統的高校師資管理機制對企業導師進入高校授課要求有很高的學歷門檻，而一般企業人力資源總監學歷不高，不能達到某些高校的用人門檻，而且高校嚴格的課時要求，也限制了公事繁忙的人力資源總監進校授課。專任教師難得走出去，企業專業人員難得進校園，限制了對學生人力資源管理技術和藝術的培養。

（四）缺乏完整、獨立的實踐教材體系。現有的實踐教學往往將案例分析作為理論教材的內容。人力資源管理方案設計往往作為理論教材的思考題、練習題，這種孤立靜止的方案設計與企業所處的競爭環境脫節，學生不能根據真實市場的競爭中的對手公司的人力資源管理方案來優化改進自己的方案設計，限制了學生應用型技能的培養。

三、發展人力資源管理實踐教學的建議

（一）開設管理實驗課，開發管理技能模擬仿真軟件，彌補理論教學不足。現代科技的發展，已為人力資源管理教學帶來了新機遇。利用各種模擬仿真軟件，可將企業運作所需的人力資源技能通過軟件模擬仿真實驗來實現。將企業的真實案例作為背景資料提供給學生，學生利用軟件扮演分工明確的人力資源管理專員，操作仿真軟件，能全方面、動態模擬現實中人力資源管理決策過程。

（二）建立校內人力資源管理模擬公司作為實習基地，使學生得到有質量的實踐鍛煉。有條件的高校可以在相關院系建立人力資源管理的模擬公司，由人力資源管理專業教師負責模擬公司的管理，使人力資源管理專業的學生進入公司從事校園招聘、學生職業生涯規劃、人力資源管理執業資格考證咨詢等實際校內業務，鍛煉其專業能力。使學生通過模擬公司來接洽校外相關業務，例如從事校外的人力資源問題咨詢，使學生能對校外真實企業問題診斷、評價和提供咨詢對策。

人力資源考核方案范文第4篇

關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。

一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點

1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。

3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。

5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。

2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

人力資源考核方案范文第5篇

關鍵詞：企業管理；人力資源管理；優化策略

中圖分類號：S211文獻標識碼： A

為了提高企業效益，增強市場競爭力，企業必須優化人力資源管理來擴大自身的人才優勢，充分開發人力資源的價值。文章總結了企業在人力資源管理方面亟待解決的主要問題，并提出了針對性的解決策略，希望從人力資源管理體系、管理職能和企業文化等不同的方面優化人力資源理，更好地實現企業目標。

1.提高人力資源管理者的素質

目前，大部分企業在人力資源管理方面存在一個普遍性的缺陷：人力資源管理者的綜合素質不高。許多企業雖然加大了對人力資源管理的投入，但這方面的投入一般著重在招聘環節、薪酬環節等等，對人力資源管理者的專業素質并沒有給予足夠的重視。

就大多數企業的現狀而言，人力資源管理部門本身就存在著不少缺陷。例如：部門員工水平不一，沒有明確的專業標準；對企業的發展沒有自己的工作規劃；不能和其他部門形成良性的互動，掌握人事權力但是不能發揮員工和企業之間的樞紐作用。實際上，好的人力資源管理者在發揮企業人才優勢、增強企業凝聚力方面是不可或缺的。他們具備一定的專業能力、實踐能力和統籌能力，更重要的是專業的人力資源管理者對自己的角色定位和職業指向具有清晰的認知。

如果企業注意選擇優秀的人力資源管理者組織人事部門，以上的缺陷就會迎刃而解。

首先，人力資源管理者應該提議企業進行人力資源管理體系的重新建構。好的管理體系在于各司其職，部門內的員工對各自的崗位進行職能規劃和定位。例如：針對招聘、考勤、薪酬、績效等不同人事的分工，對人力資源管理者專業知識的側重也分別側重于企業文化、組織能力或是法律知識等不同的方面。同時，人事部門選擇員工的專業要求也就相應地建立起來，確保企業能夠持續地吸收符合要求的高素質人力資源管理者。

其次，人事部門的員工應該對所在部門的效能和地位進行重新認知。人力資源的管理意味著它負責與部門員工的接觸，而不是從事企業生產或技術研發的第一線工作。所以，人事部門必須協調好和其他部門的關系，做到部門之間的紐帶作用；同時也要對企業生產、企業管理進行充分地了解，才能夠及時、必要地為企業提供高效的人事保障。

最后，也是最重要的一點就是人力資源管理應該發揮它的規劃作用。人力資源已經從企業的“成本”變為企業的核心競爭力，而身為人力資源管理者，肩負著開發和保護核心競爭力的重大責任，人力資源管理的復雜和艱難程度可以想象。這就更加需要人力資源管理部門對企業人事給出明確的管理規劃，來保障企業的運轉。

2.科學規劃人力資源管理措施

所謂管理規劃，就是要求人力資源管理必須對企業的人事形成一套統籌管理的方案，使得企業在人事方面能夠依照一定的規則運轉。以大部分企業實行的薪酬獎勵制度為例：

一家企業基于員工各自崗位的工作難度和工作要求，與員工協議商定基本工資和崗位工資的數額；按照質量考核標準，采用企業、部門和個人三重考核，來確定業績系數。這一方案在考慮到員工基本生活的基礎之上，希望充分調動員工的工作積極性，來實現企業效益的提高，具有一定的合理性。

同時，這一方案涉及到企業人力資源管理的兩個重點內容：薪酬制度和績效考核。一方面，人事部門需要合理設計薪酬方案，平衡員工的基本保障工資和績效獎勵工資。員工對基本工資不滿意的話，對企業的歸屬感也就相應薄弱，企業凝聚力不強。而獎勵制度不完善的話，員工的工作積極性不高，也會對企業效益帶來直接的負面影響。

另外，薪酬方案尤其是獎金方案、績效工資依據的績效考核標準也需要經過人力資源管理部門反復地探討和論證，來確保績效考核的標準、公正、公平，能夠滿足多數人的需求。例如：通常的績效考核會以質量和數量作為標準，即注重工作的結果。但是，人力資源管理者在進行績效評估時，也可以將工作的難度、團結協作的程度以及工作的效率等等因素納入績效考核的內容當中。比如說，將統一工作難度的崗位放在一起進行對比考核，有利于企業內部的良性競爭；此外，對技術研發部門的考核也可以根據研發需要延長考核周期，靈活評估工作績效，為技術研發的順利進行提供充裕的時間。總的來說，人力資源管理者在考核過程中，既要以企業的利益為基本立場，又要做到盡量兼顧每一位員工的實際情況，以人為本。

當然，靈活考察也并不意味著可以罔顧規則。相關的人事考核主管一定要以規則為前提，堅持評估的真實性和透明性。認真做好評估調查的準備和記錄工作，保證評估過程中不帶入個人的偏見。對評估結果存有疑議的員工可以通過監督評估過程、查詢績效考核記錄的方式消除疑問。這樣一來，整個績效考核過程從標準的設置到執行才能夠讓員工信服，才能夠確保與績效考核相聯動的薪酬制度具備充分的合理性、可行性和吸引力。

3.將人力資源管理與企業文化相結合

企業文化也是近年來企業建設的熱點話題之一。企業文化體現了一個企業的鮮明特質，對外能夠起到無形的宣傳作用。對內，創造良好的企業文化氛圍，是一個企業價值觀念的綜合體現，有利于感染和凝聚企業員工，為了企業共同的目標而奮斗。

例如：不少知名企業主張公平而人性化的企業工作環境；鼓勵員工用工作改變自己的命運；在裁員時也會考慮員工的實際情況、征求員工的意見。不僅給予豐厚的物質補償，還能夠在精神上寬慰員工，使得員工對企業由始至終保持著深厚的歸屬感。

這種做法就是企業文化和人力資源管理相結合的典范。企業文化建設的本質就是以人為本，是希望通過文化建設教育每一個員工，形成共同的企業觀念和價值追求。那么，人力資源管理過程中，也可以反過來利用企業文化來鼓勵員工。

在文化培訓方面：企業可以建立員工培訓機制，不僅開設專業技術的培訓課程，也可以引入文化培訓課程。邀請專家進行講解，端正員工的工作態度和對企業的全面認識，來培養員工的集體意識。

在企業活動方面：人力資源管理部門可以適當組織一些文化交流活動，促進不同部門的員工之間相互交流。讓企業的員工在輕松愉快的活動氣氛中緩解工作和競爭的壓力，體會同事之間的友誼，從而感受到工作團體的意義和價值。

在規章制度方面：人力資源管理部門可以多聽取員工的意見。例如：對日常考勤、節假日加班等情況進行物質和精神的雙重獎勵和補償；對工作指標的制定要符合實際情況，不能太過苛刻。

在工作升職方面：人力資源管理同樣可以利用文化建設去鼓勵員工。例如：在一個強調創新的企業，可以設立專門的獎項和升職機制去鼓勵技術研發；定期舉辦成果展示會來鼓勵創新成果；創造一個寬松的工作環境，給員工提供自由的思考空間。再例如，強調人性化的服務型企業，則可以從員工的工資福利做起，首先保障員工能夠得到滿意的人性化待遇；在工作過程中，也可以給予員工一定的自，保障員工的自由和權利。使員工能夠對人性化的服務感同身受，從而將人性化的服務傳達給消費者。