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積分營銷方案范文第1篇

針對要解決的分銷企業所面臨的挑戰，明基逐鹿規劃了一套完整的系統架構和解決方案，幫助用戶解決供應鏈管理的問題。

系統功能

明基逐鹿分銷供應鏈解決方案提供的主要功能包括：

企業資源規劃(Guru ERP)：Guru ERP是明基逐鹿企業解決方案中的核心部分,面向不同行業可提供不同的解決方案。系統功能完整，設計靈活，能夠給企業提供內部信息整合服務。

電子訂單系統(Guru eOrder)：運用集中式管理的先進思想，充分發揮網絡優勢，使業務人員可以在全國任何可以上網的地方進行訂單錄入、訂單修改以及庫存查詢等絕大部分的日常業務活動，并且提供網上簽核功能。

渠道關系管理(Guru eChannel)：該模塊提供企業與客戶互動的交易平臺、服務平臺和信息平臺，客戶可以直接通過此門戶錄入訂單和服務申請單，并進行狀態追蹤與查詢等。同時，公司還可以實時信息、宣傳公司形象、展示新產品。

物流執行系統(Guru eLogistics)：充分利用物流資源，架設起公司、客戶、物流公司之間信息交換的平臺，實時掌握外倉庫存狀況、在途貨物的運輸狀況等重要信息，降低物流成本。

維修服務管理(Guru GSR)：該模塊部分結合明基多年的實踐經驗，充分考慮售后服務過程中經常遇到的實際狀況，跟蹤、記錄從產品申請維修直到返還客戶的全過程，并可提供大量重要的分析指針。

促銷管理系統(Guru ePromotion)：集成的促銷管理平臺，實現促銷預算控制、促銷計劃申請、促銷請款作業、促銷執行及報銷作業，全程追蹤、管理和分析促銷活動。

人力資源管理(Guru eHR)：Guru 人力資源解決方案，包括人事、考勤、薪資、培訓、招募等，同時運用Guru EDFlow為企業提供工作流解決方案平臺，為企業搭建網上培訓、網上績效考核、網上招募和員工自助服務平臺。

商業智能系統(Guru BIS)：明基逐鹿商業智能系統借助協同商務平臺的強大信息收集功能，能夠充分利用企業分散信息，全面考慮企業現狀，即時生成反映企業經營狀況的各項關鍵性指標，為管理決策提供可靠及時的數據基礎，幫助用戶進行決策。

協同商務平臺(Guru CWB):借助明基逐鹿協同商務平臺，企業可以迅速將整個分銷供應鏈中的數據、流程、應用系統做最全面的整合。

積分營銷方案范文第2篇

關鍵詞：績效；績效考核；職業院校；薪酬分配

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）29-0011-02

隨著我國國家經濟實力的快速增長，社會對于員工的素質要求也越來越高，一定程度上促進了高等教育及其高等職業教育的高速發展。為此國家也花費了很大的力氣在高校基礎設施、校園環境改善、師資隊伍建設方面給予了足夠的支持。高等教育一定程度上決定了未來師資隊伍質量的高低，與此同時高等職業教育的成敗則關系到工業及其他行業發展的快慢。工業、農業的快速發展也促進了我國高等職業教育的騰飛，而作為職業教育核心的職業院校教師在此過程中則發揮了無可替代的作用，如何激發教師的教學激情以及對待科研任務的熱情是每一所學校領導所考慮的核心問題。教師水平以及工作熱情的高低一定程度上行決定了未來職業技術人才成就的高低，進而對于我國國民經濟的發展產生很強的作用。但是自從上世紀90年代后期推廣的以績效考核為基礎的薪酬分配制度發展至今暴露了諸多問題，比如評價體系單一、評價標準不統一等，這些指標一定程度上都限制了教師教學科研激情的釋放。基于以上分析，我們有必有對這種以績效考核為依據的薪酬分配方案進行討論，對存在的問題進行剖析，并在充分調研的基礎上提出一定的建議，以期對解決教師薪酬分配難題提供一定的借鑒。

一、績效及其績效考核的含義

1.績效的含義。雖然日常人們生活中，績效出現的頻率非常高，它常常作為衡量一個人對團隊貢獻的大小，但是作為一種管理學中的名詞它卻有其特殊的學術含義。如何理解績效的確切含義對于后期以此為指標衡量一個人貢獻的高低具有決定性的意義。一般學術界認可的績效含義有兩種，一種將績效定義為行為，另一種觀點將績效定義為結果。前者認為績效是與組織的戰略目標、顧客的滿意度以及所投資的資金的關系直接相關，應該將其定義為結果，只有這樣才能對工人的勞動進行量化，持這種觀點的人以伯納迪恩（Bernadine）為主；而將績效理解為行為的人則認為，衡量個體對集體貢獻大小的指標不能僅僅考慮最終的結果，有時達到某種結果的過程也非常重要，比如該過程中該個體與其他個體成員人際關系的交互作用對于維持集體的某種地位也非常重要，但是這種指標僅僅依靠結果的高低就可以衡量的。綜合分析發現，績效的兩種截然不同的觀點都有一定的道理，只不過在使用績效作為衡量指標時需要因事而異。

2.績效考核的含義。通過以上分析，我們知道績效其實有兩種不同的定義方式，而且這兩類定義在解釋貢獻值大小時均能在一定范圍內行的通。績效考核，顧名思義，就是對績效進行量化，通過對比一定的參考值對績效本身的大小進行評判。由于績效本身的雙面性，因此績效考核的方式也應該分為兩類：第一類就是如何對結果形式的績效進行考核；第二類就是如何對產生結果的行為方式進行考核。績效考核方法的選擇直接關系到考核本身的公平性，對于績效考核的順利實施也會產生決定性的影響。

3.績效考核的功能。績效考核的功能可以分為兩種，第一種為目標管理功能。所謂目標管理功能其實是針對績效本身作為結果而言的，以企業或者校務的最終目標為導向，督促目標執行者一直以目標為方向，在管理者的不斷監督下，充分發揮自身的主管能動性，直到績效結果的實現。第二種為激勵功能。績效考核無非就是以某種利益為誘餌，使得績效考核者這些魚兒充分發揮自身的優勢使勁游向終點站；考核不是最終的目的，激勵才是考核存在的內在意義。

二、國內外教師績效考核理念的對比

無論哪個國家的團隊，對員工進行績效考核時均不能達到百分百的公平，但是針對我國職業教育績效考核方面，這種不公平性尤為突出，造成這種不公平出現的根本原因應該是績效考核理念之間的差異，因此有很必要比對國內外績效考核的理念，以期找到我國績效考核領域的不足，為職業院校以績效考核為基礎的薪酬分配方案的制定提供一些借鑒。

1.國外教師績效考核方式趨于多元化。西方國家對于教師績效考核的方式也經歷比較長的適應期，最初英國的教師績效考核制度多以控制教師為主，采取的許多措施均是要求教師應該以統治階層的統治為根據，教育處服從上層階級的學生，防止階層之間的流動為最終的目的。而直到上世紀80年代，以英國為主的西方社會才紛紛將教師績效考核的方向轉向針對教育本身的教學方式、教學質量以及教師隊伍質量高低的考核。然而近幾十年來，績效考核制度的發展是以美國教育考核制度變更為主體的。現階段美國境內針對教師績效考核以“多元化”為原則，針對不同類型的教師制定了與之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改進”以及“不甚滿意”四種不同類型的內容為依據提出了考核教師的“發展原則”，這種考核方式的好處就是四種類型的考核方式不甚相同，對于增加考核的公平性具有明顯的促進作用。

2.國內教師績效考核方式的研究還有待于提升。國內對于教師績效考核還處于起步階段，尤其對于績效指標的制定還是處于“仁者見仁”的階段，對于是否進行動態考核還是進行多元化的考核，學術界還存在很大的爭議。但是無論如何，學術界達成的共識就是職業技術學院教師績效考核應該包括對教師職業發展的人文關懷，不能僅僅以“教學量”等硬性指標為考核的唯一參數，否則不能從根本上激發教師的教學以及科研熱情。另外一點，學術界對于考核的方式也形成了較為統一的看法，考核方式應該是考核者與被考核者共同制定的，在執行過程中應該透明化，只有這樣考核才會是在相互信任的基礎上進行的。

三、基于績效考核為基礎的職業院校薪酬分配存在的問題

總體而言，針對職業院校的以績效為考核方式的薪酬分配的研究還是處于比較空白的狀態。以上兩個部分主要從理論階段對績效以及績效考核的具體含義、國內外績效考核的方式進行了較為詳細的探討，只有對以上內容有了詳細的認識之后才能對以此為基礎建立的薪酬分配制度的特點有更為深入的認識。本節主要分析基于績效考核為基礎的職業院校薪酬分配制度的特點進行較為詳細的討論。

1.薪酬滿意度普遍不高。薪酬滿意度反映了教師對教學科研工作滿意度的直接體現，人也是感性動物，一定的薪酬刺激能夠激發他們的工作熱情，合理的薪酬制度能夠最大限度的激發一個人的潛能。員工對于薪酬存在很強的滿意度能夠使得他們對自己工作的極大認可，這種認可可以轉化為對自我價值的實現，此時一種成功帶來的喜悅能夠最大程度的促進工作效率的提升，進而工作熱情可以得到最大程度的釋放。相反如果薪酬滿意度維持在較低的水平則會導致教師工作熱情的銳減，在這種情況下，倡導“教師應該以服務教學為己任”的雞湯式的鼓勵方式已經完全不能調動職工們的教學能動性，因此如何滿足教師對薪酬滿意度的提升對于職業院校行政人員而言是一項很有挑戰的工作。

2.績效考核指標不科學。現如今，我國職業院校薪酬分配考核指標存在很嚴重的不科學性。職業院校的本質任務就是為社會培養大量的適應經濟社會發展的高端技術性人才，而完成這一使命的主體就是職業院校的教師。為了更好的監督培養任務完成的情況，各高校均制定了一定的指標，用以考核教師任務完成的質量。但是現階段績效指標存在嚴重的“嫁接”現象，即生搬硬套將其他學校的指標強加到自身學校的考核上，這種不符合院校本身學科配制特點的嫁接往往導致考核指標設置的不合理，進而降低了薪酬分配滿意度。

3.薪酬支付結構不公平。薪酬結構公平與否也是相對的，基于管理學中公平理論的觀點，職業教育背景下教師薪酬管理方面主要存在三種層面的表現形式：第一種就是外部公平，即職業高校教師與其他行業薪酬的對比；第二種就是職業學校內部教師間薪酬的比較；第三就是行業內部教師薪酬的對比。無論是哪一層面上薪酬結構出現不公平的情況，教師的教學積極性都會受到一定的影響。在我國職業教育薪酬分配體制下，造成由于薪酬結構不公平而導致教師負面情緒比較嚴重的原因就是職業學校內部教師間薪酬間的巨大差異。如果領導層在人文層面在給予這些人員極大的關懷，勢必會增加他們勞動的輸出，否則一直抱怨的負面情緒最終會影響整個教學任務的完成質量，不利于學校的良性發展。

四、未來職業院校教師薪酬分配的展望

前三節主要分別從理論出發對績效以及績效考核的具體含義做了進一步的討論，并且在分析國內外職業院校教師績效考核理念的基礎上，指出了我國職業院校以及績效考核為主的薪酬制度存在的問題。本節主要在以上分析的基礎上，結合已有的經驗提出一定的建議，希望以此對于解決現階段薪酬分配制度遇到的難題有所幫助。

1.建立多層次的薪酬分配體制。雖然現階段職業院校教師薪酬分為基本工資以及績效工資，但是績效工資的層次感并不完善。因此學校在制定評價標準時應該妥善制定多層次的薪酬分配體制，真正讓有能力的教師在薪酬上有所體現，讓老師對待多層次的薪酬體制有所體會，而不會使得他們為了拼命完成指標而顧此失彼。

2.建立健全透明的績效考核制度。有時我們職業院校的教師內心對待薪酬的不平衡感往往是由于評價指標不透明造成的，為了消除彼此的顧慮，建議職業院校定期將評價方式以及各位老師的成果統計欲與公布，在透明化的績效考核制度下，接受各位教師的監督，這樣會在一定程度上減少教師對某些考核制度的抵制。

參考文獻：

積分營銷方案范文第3篇

關鍵詞：重慶 消防 形勢 對策

中圖分類號：X921 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）10（c）-0172-02

1 “五大功能區”火災情況

2013年，共發生火災6062起，亡29人，傷45人，直接財產損失5500.7萬元。同比2012年，火災起數、傷人數、損失數分別上升了61.3%、73.1%和113.5%，亡人數持平。

都市功能核心區和拓展區，火災起數較多、損失總量大。發生火災3533起，亡11人，傷11人，損失3063.4萬元，分別占火災總數的58.3%、37.9%、24.4%和55.7%。該區域經濟較為發達，建筑場所密集、人流物流量大、儲存物資較多，造成的火災損失往往較大。

城市發展新區，倉儲物流領域火災起數少、造成損失大。發生火災1488起，亡10人，傷17人，損失1466.8萬元，分別占火災總數的24.5%、34.5%、37.8%和26.7%。其中，廠房庫房火災70起、損失199.1萬元，平均每起火災損失2.8萬元。

渝東北生態涵養發展區，用火不慎造成的火災多。發生火災830起，亡7人，傷13人，損失626.8萬元，分別占火災總數的13.7%、24.1%、28.9%和11.4%。因生產生活用火不慎發生火災597起，損失446.7萬元，分別占該區域火災總數的71.9%和71.3%。

渝東南生態保護發展區，農村火災起數多。發生火災211起，亡1人，傷4人，損失423.7萬元，分別占火災總數的3.5%、3.4%、8.9%和7.7%。其中，農村地區發生火災116起，損失253.9萬元，分別占該區域火災總數的55%和59.9%。

2 “五大功能區”消防安全現狀分析

2.1 都市功能核心區、拓展區

火災風險性高。有各類高層建筑15000余棟，超高層100余棟，70%左右分布主城區。多數建筑修建日期較早，內部設施日漸老舊，產生了大量火災隱患。

人口高度聚集。在主城9區5473 km2（約占總面積6.6%）的土地上，常住人口多達795.36萬人，占總人數的27%，因人口密集誘發火災的不利因素大量增加。

小單位、小場所眾多。至2013年，重慶市場主體總量已達到153.23萬戶，多在城鄉結合部從事生產經營活動。受經濟條件所限，大量居民自建房被改造為生產經營場所，多數未經審批。

2.2 城市發展新區

違法違章建筑多。一些工業園區早期缺乏規劃、隨意開發、無序發展、配套不全，多數工程未通過消防設計審核和驗收。如：長壽、江津、璧山、潼南、銅梁等地工業園區均不同程度存在這樣問題，存在的先天隱患較多。

“三合一”場所多。大批農民工返鄉創業，多在居住建筑或簡易建筑內開辦小工廠、小作坊，且集中連片。如：璧山區七塘、八塘鎮皮鞋加工片區，巴南區騎龍村家俱制造片區等，多集生產、經營、生活與一體，存在較多火災隱患。

易燃易爆場所多。近年來，大量易燃易爆涌入城市發展新區，形成長壽、涪陵等特色化工園區。由于園區化工企業發展時間短，管理、工藝、技術相對薄弱，存在較多火災隱患，且一旦發生火災，社會影響較大。

公共消防設施建設滯后。不少地區在缺少消防規劃的情況下開工建設，消防車通道、市政消防水源未同步規劃、同步建設，基礎設施不能完全適應發展需求。

2.3 渝東北生態涵養發展區

整體規劃落實不到位。受三峽移民影響，城市消防規劃未能及時修編，消防配套設施多數沒有同步跟上。特別是巫山、奉節等地，受地域條件限制，城市新建區依山而建，道路蜿蜒盤旋，建筑層疊聳起，普遍諸多先天隱患。

工程存在先天隱患。受三峽移民工程進度影響，該區出現了大量移民自建房、聯建房，多數未辦理任何消防手續，建筑內無任何消防設施，部分自建房擅自加層，無法滿足現行消防規范要求，遺留較多的先天性火災隱患。

小旅館、小賓館大量出現。隨著旅游業高速發展，賓館、酒店十分緊俏，一些居民建筑被違規改變使用性質開辦賓館、酒店，多存在場所安全出口數量不足、鎖閉疏散通道、動態隱患多等消防安全問題。

2.4 渝東南生態保護發展區

建筑耐火等級低。少數民族居住地多以吊腳樓和木質簡易房為主，如：酉陽縣龍潭、黔江區濯水等國家級古鎮，建筑耐火等級低，沒有防火分隔，相互毗連，一旦起火，極易“火燒連營”。

危險用火行為多。由于該區冬季氣溫較低，群眾多用炭火、烤火箱御寒，一到冬季“戶戶有火箱、家家都烤火”，稍有不慎就會引發火災。

群眾消防安全意識較差。該區群眾居住較為分散，接收消防知識的途徑較少，普遍缺乏消防安全知識。加之大量青壯年外出打工，留下大量孤寡老人和留守兒童，這些人員火災自防自救能力較差，易在火災中死亡。

3 加強和改進消防工作措施

3.1 創新“都市功能核心區、拓展區”消防安全管理模式

加強單位“四個能力”建設。督促單位明確消防安全重點單位責任人、管理人、消防管理員職責，推廣應用消防安全“戶籍化”管理系統，建立“戶籍化”管理電子檔案，每季度開展消防安全自我評估，提升單位消防安全管理水平。

培育消防技術服務機構。推行注冊消防工程師職業資格制度，探索建立消防中介機構準入制度，提請市政府配套制定相應政府規章、管理辦法及實施細則，強化消防社會服務機構組織和人員管理，規范服務行為，提高服務質量。

強化火災高危單位管理。推動火災高危單位按要求配備消防專職人員，定期開展消防安全評估，依法購買火災公眾責任保險，切實提高抗御火災風險能力。

強化物聯網技術應用。推廣建筑消防水壓遠程實時監測系統，提高高層建筑技防能力。充分利用市政“智慧城管”手機軟件，將市政消火栓、消防通道等公共消防設施納入城市公共服務平臺，發動廣大群眾舉報消防安全隱患。

3.2 優化“城市發展新區”消防安全環境

落實城鄉消防規劃。實施《重慶市城鄉消防規劃》，開展消防規劃執行評估工作，進一步修編完善消防規劃，強化公共消防設施建設，將消防安全布局和消防隊站、供水、通信、通道等納入城鎮化總體規劃和城鎮改造統一實施。

清除違法違章建筑。推動區縣政府組織安監、建設、規劃、工商、稅務、市政、消防等部門聯合對工業園區建筑進行檢查，對符合條件的建筑，及時補辦手續。對不符合相關規范的建筑，堅決依法督促企業整改，逾期未整改的報請停產整頓。

整改“三合一”場所隱患。在各地政府的統一組織下，聯合政府相關職能部門，發動鄉鎮街道和村（居）委會等基層組織，全面排查轄區“三合一”場所，通過增設防火分隔、安裝簡易噴淋系統、獨立式感煙探測器等措施，強力整改場所火災隱患。

3.3 牢筑“渝東北生態涵養發展區”消防安全“防火墻”

完善公共基礎消防設施建設。從規劃、建設環節入手，將公共基礎消防設施與市政設施一道同步規劃、同步建設。對現有公共基礎消防設施不滿足實際需求的區域，督促區縣政府納入建設計劃盡快補充完善。

優化消防裝備器材配置。立足該區坡陡路急、道路狹窄、大型消防車難以展開的實際，為鄉鎮街道增配一批小型消防車，提升基層應對初起火災能力。

加強重點行業消防安全監管。做好特種行業消防安全前置性管理，對不符合標準要求場所堅決不予批準。發揮轄區派出所監管作用，提前預知新增旅館、賓館，提前介入執法，杜絕先天火災隱患。同時對現有場所開展排查，督促業主及時整改存在的問題。

3.4 提升“渝東南生態保護發展區”火災防控能力

強化基層組織建設。落實鄉鎮街道網格化管理，制定網格化工作標準和指導手冊，推動消防安全辦公室配備專（兼）職消防監管干部，落實基層重點防控對象“一對一”盯防和弱勢群體“一對一”幫扶措施。

建立聯防群防組織。結合轄區治保會、協警等機構建立群防群治組織，成立志愿消防隊，配置輕便消防車、手抬機動泵等滅火應急救援裝備和器材。將10戶或多戶居民劃分為一個聯防組織，輪流值班，每日開展對該區域的巡查看護。

投保房屋火災保險。按照“政府引導、市場運作、適當補助、農戶受益”的工作模式，采取農戶自籌一點、政府補貼的辦法，試點開展農村農房投保工作，建立農村火災災后保障體系。

強化宣傳教育和應急演練。發動消防宣傳人員、“網格化”監管人員及廣大志愿者深入農村開展宣傳，督促村（居）委會每年開展滅火應急演練，增強農村地區人民群眾消防安全意識和自救能力。

參考文獻

[1] 郭偉軍.淺談農村消防安全形勢及火災防治對策[J].科技創新導報，2010，172（28）：209-211.

積分營銷方案范文第4篇

第一次形成性考核任務

案例分析

學習完教材1-5章之后完成本次任務。

案例分析題：請認真閱讀以下案例材料，完成后面的問題。

案例背景：

美國體育迷常常在電視轉播中看到這樣的畫面：兩個或多個身材魁梧的橄欖球運動員用大瓶的嘉得樂(Gatorade)飲料痛擊毫無戒備的教練或者主力隊員，飲料四濺、泡沫亂飛，人人喜笑顏開。這種痛擊大多出現在一場重要賽事獲得勝利后的一刻。…………

問題：

1．

貴格及其競爭對手運用哪些主要的變量來劃分運動飲品市場？

（25分）

2．

在運動飲品市場產品生命周期的早期階段，嘉得樂運用的是哪種市場覆蓋戰略？而現在嘉得樂和它的競爭對手采用的又是什么市場覆蓋戰略？

（25分）

3．嘉得樂和它的競爭對手是如何對自己的產品進行定位的？

（25分）

4．嘉得樂和它的競爭對手分別具有哪些競爭優勢？

（25分）

答：作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對弱小，但是由于充分考慮到國人的口味和投資者的實情，并以此制定自身的發展策略，終于在2005年跨過了500家店的門檻，并呈現出良好的發展勢頭。

2005年12月16日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業，中國西式快餐排名第三的德克士的開店數量達到512家，與此同時，另有49家店處于籌備當中。

2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達300家，總店數超過1500家；緊隨其后的麥當勞新開店鋪約70家，總店數約700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數超過500家。就開店速度看，肯德基、德克士與麥當勞呈現約4∶2∶1的比例，快餐老三德克士與位于第二位的麥當勞的差距在逐漸縮小。

開店

展開彈性近身戰

就勢力分布看，目前德克士領先(店數及市場份額均第一)的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新疆以及東南沿海的

福建。

此前，德克士一直致力于中西部地區，而肯德基和

麥當勞則緊緊盯住沿海發達城市。當肯德基和麥當勞在繁華都市的熱鬧地段打得不可開交的時候，德克士卻在許多二、三級城市甚至更小的地方先入為主、趁機發展。所以，西式快餐的三大品牌在發展區域方面分為中西部和東部沿海兩大區塊。

現在，由于三大品牌爭奪市場的步伐加快，兩大巨頭(尤其是肯德基)，開始將目光投向二、三級城市乃至人口規模只有十萬左右的小城；而德克士，在企業發展到一定規模并積累了大量經驗之后，也開始向東部沿海地區進軍。這樣一來，在一個街口可以看到K(肯德基)、M(麥當勞)、D(德克士)三大招牌的現象就越來越多。

“當我們在其他地區發展得不錯了，有了穩定的贏利，這時企業可以為了拓展市場而忍受局部地區的虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進入的并不晚，但是一直沒有刻意去發展。”德克士產品開發部協理鄧仁榮說。

2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預計2006年北京的開店數量將達到7家，而目前已在上海開了9家店、在北京開了3家店。

在連鎖業界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。其實，三個“選址”并非是簡單的重復和強調，而是分別指地域、商圈和店址。現在，三大品牌在地域和商圈兩方面已然發生重疊，在具體店址的選擇上開打近身戰就在所難免。

長春市的重慶路是該市最熱鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對面是麥當勞，麥當勞的對面還有一家肯德基，也就是說，在直徑100米范圍內，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當勞。

“大家都看中最繁華的位置，即使旁邊已經有肯德基、麥當勞，我們也會毫不猶豫地切進去，只要租金合理”，對于這種扎堆兒現象，鄧仁榮如此解釋。

從最近兩年的經驗看，在同一商圈內，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥當勞越近越好。“2005年，我們在四川的綿陽和瀘州以及廣東的陽江先后開設直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥當勞在一條馬路上，相距不到100米；在瀘州，與麥當勞緊鄰，麥當勞開在一樓，德克士開在二樓；在陽江，彼此距離也很近。以上這些店的業績都很好。”鄧仁榮說。

在上海青浦區的中心地帶，德克士開了一個加盟店，它旁邊有一家麥當勞，彼此的營業額不分伯仲；江蘇揚州，德克士加盟店開在世紀聯華超市的左邊，在該超市的入口右側已經有麥當勞，與麥當勞一巷之隔有一家肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色于對手。

肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克士，本想擠垮德克士，結果雙方打成了平手。

通過這些成功的案例，給德克士進軍長期被肯德基、麥當勞占據的東部沿海城市積累了經驗，也增強了信心。2005年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點開發區域，在這些地區，德克士和肯德基、麥當勞會發生更多的正面競爭。

為了在肯德基、麥當勞密集的東部沿海城市落地生根，德克士再次表現出充分的彈性，講求落地生根。據悉，基于租金與效益的平衡，2006年德克士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績效。德克士作為頂新集團旗下的餐飲連鎖平臺，還包括一個有樂和食拉面品牌，對于位置好、面積大的位置，可以一分為二，把德克士和有樂和食同時“裝進去”。

德克士的彈性表現不僅僅在繁華商業地段開店，還表現在率先把店開進準成熟社區。肯德基、麥當勞必須選擇在完全成熟的商圈開店。而德克士由于損益平衡點較低，可以在社區不太成熟的時候進入，當社區發展起來的時候，贏利就可以顯現了。這樣做的好處有：先期進入者可以取得較低的房租成本；可以培養消費者；占據最佳位置。

社區店雖然營業額不會太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場占有率。

特許

專攻二三線城市

德克士是一個美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內第一家餐廳。1996年被臺灣頂新集團收購，從而走上快速擴張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海

等13個城市建立了54家直營店。但很不幸，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店的經營日漸慘淡。于是靈活的臺灣人迅速做了一個決定：退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基暫時覆蓋不到的中小城市。

談到當初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發有限公司副總經理鄧仁榮表示，當時(1996年)，市場正處于高峰期，麥當勞和肯德基剛好處于100家店的規模。頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但那時開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500至1000平方米的大店，

裝修甚至比麥當勞的餐廳還要豪華，這導致整體投入過高。

另外，在快速發展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作為一個后發品牌，先天存在這些方面的問題，在發展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場。

隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向特許經營。經過5年多的特許經營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。可以說，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。

競爭

低成本經營

二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更愿意接受價格便宜的。

德克士強調的是較低的門檻，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產學習12個月對于國內的很多投資人而言并不現實。”

對于德克士承諾的在1至2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認為主要是較低的加盟門檻和低成本經營的結果。德克士的一個特許加盟店的投資額相當于肯德基直營店的1/2，相當于麥當勞直營店的1/4。

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另外，德克士的店面普遍規模不是很大，這樣對于設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，設備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當地具有一定的人脈關系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對于肯德基800萬元的加盟費，德克士的加盟費低很多。

此外，在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應商原料供應成本、稅收、人員成本方面更具有成本優勢，尤其是原料供應，德克士供應給店方的原料加價非常低；德克士收取的權利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%至5%和3%，比競爭對手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經營過程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價格優勢，這讓德克士贏得了一批消費者。

營銷

貼近本地化

德克士來到福州時，麥當勞和肯德基已經各開了7家店，消費者已經相當認知這兩個品牌。作為后發品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業額做上去，他們采用頻繁的促銷活動和發優惠券的方式。這種看似簡單的營銷手段卻很奏效，短短幾個月德克士的銷售收入已經與競爭對手不相上下。

德克士進入二三線城市后發現，當地的消費者對促銷活動非常青睞，而廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉作各種促銷、優惠活動。

在鄧仁榮看來，洋快餐的價格相對于當地的消費水平還是偏高，而采用優惠券的方法對于刺激消費非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當勞自上而下的全國或區域性的促銷體系不同，德克士的每個加盟店在上報總部后，都可以根據自己的

實際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。

在很多城市隨著商業格局的變化，傳統的商業圈逐漸沒落，而社區商業卻開始崛起。德克士看到這種趨勢，于是加大在重點城市的學校、社區的布點。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區附近，規模相對比較小，但對于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對競爭對手的合圍態勢。

食品

強調速度與個性

眾所周知，就食品而言，肯德基以炸雞聞名，麥當勞以漢堡見長。而德克士則以脆皮炸雞和米漢堡為代表，形成自己的特色，并且不斷拉大這種差異。

2005年10月，德克士新的米漢堡上市，據鄧仁榮介紹：將來米漢堡將成為德克士的一個主要產品系列；而炸雞類產品也將不斷得到豐富——2005年7月，雞排大亨上市，這種食品遍布臺灣的大街小巷，德克士將其移植到大陸；12月又推出黃金串燒及妙心翅餃。

鄧仁榮說：“我們的計劃是平均每個月都有新產品上市，與肯德基的新產品上市速度接近。產品發展的大方向是口味越來越中國化、多樣化，更主張新鮮和健康。2006年，消費者就會看到全新的產品結構。”

積分營銷方案范文第5篇

關鍵詞：臨床支助中心；責任包干制；績效分配

我院支助中心主要擔負著臨床各科室的病員陪送陪檢、會診、急診化驗標本的送檢、各科室的藥品領用等工作。以前，因采用大鍋飯式平均分配的獎金統酬方案，存在著員工積極性低，工作效率低，臨床滿意度低的"三低"狀況[1]。為加強服務質量，提高工作效率，降低運行成本，提高科室人員的積極性、主動性、創造性，更好地為臨床服務，我院于2011年6月開始，對支助中心進行調整，推行崗位管理制度，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，全科人員定崗定責，實行責任組包干制，輪班輪休制，各班按責任組劃分，組內互相協作，按工作量考核，體現多勞多得，取得良好的效果，現介紹如下。

1建立工作標準和工作流程

在我院護理部的大力支持和倡導下，根據實際工作情況，建立了支助中心工作質量標準和工作流程，并建立評價體系和持續改進措施，建立服務質量管理獎罰條例、員工質量檔案等。提出了"用微笑傳遞愛心"的服務口號，豎立"安全快捷、高質高效，全心全意為臨床"的服務理念。對不理解和持不同態度的同志多次談心，了解其心理狀態、打消其顧慮，為開展績效考核奠定基礎。

2開展績效考核

2.1責任包干分組 支助中心績效考核組有8名工作人員，男性1人，女性7人，其中20～30歲2人，31～40歲1人，41～50歲5人，平均年齡39.2歲。本科學歷1人，大專學歷5人，中專學歷（包括高中）2人；5人為主管護師，2人為護士，1人為技師。我們根據每人的年齡性別、學歷職稱、工作能力、性格特點等，將人員分為電話組、陪送陪檢組、標本組、機動組四個小組來具體開展工作。

2.1.1電話組 負責接收臨床所需服務信息，并將任務分配給各組員。電話員由年資較高，工作經驗豐富，溝通能力強的人員擔任，準確記錄電話信息，協調分配給各責任組，并嚴格掌握輕重緩急原則。

2.1.2陪送陪檢組 根據醫院地形特點及科室分布情況，分內科、外科兩個小組，分別負責本院內、外科大樓的病員陪送陪檢工作，做到服務主動熱情，安全及時快捷。

2.1.3標本組 負責全院住院科室的標本運送，非行政時間負責臨時的拿血、拿藥、急診的陪檢等工作；做到及時準確無誤。

2.1.4機動組 在各小組人員不足、有人員休假或工作量大需要支援時及時補缺；接受臨床科室特殊需求服務等。

2.2績效分配方案

2.2.1績效工作量統計流程 各科室、病區通知支助中心所需工作；支助中心按要求進行陪檢陪送等服務；服務工作按要求完成后，由病區出具支助中心工作統計表，如實填寫；支助中心工作人員取得統計表，需填寫自己姓名，此表方為有效；支助中心人員每天統計工作量，月底交科主任匯總后交于經管辦審核。

2.2.2績效獎金核算方法 為突出按勞分配、同工同酬的原則，我們根據各項工作的具體情況，包括時間、勞動強度、難度系數等因素，將工作量分為陪檢、拿藥、送標本3大塊，由醫院經管辦核算出各項工作的分配金額：陪檢4元/項，拿藥1.98元/次，送標本1.6元/次。制定出工作統計表，每月交由經管辦匯總，核算出當月績效獎金。在整個考核中做到：操作簡便，富有實效，使考核結果客觀、真實、公正、合理，更具科學性。引入競爭機制，充分調動工作人員積極性[2]。

2.2.3質量考核 在以上績效考核方案試行1年以后，效果不錯，因打破以往大鍋飯式的分配，實行下不保底，上不封頂的分配制度，科室人員積極性很高，徹底消除了以前消極怠工、閑散的工作狀態。但也存在了一些問題，如有的人員只重視數量，不重視服務質量，在工作中弄虛作假以不正當方式獲取工作統計單，服務態度較差引起患者或臨床護士不滿意等現象。根據以上情況，我們在2013年開始推行質量考核，從服務態度、工作質量、工作作風3個方面進行考核，即每月底發放服務質量調查表，調差考核結果與績效掛鉤，對弄虛作假者，免當月獎金。對滿意度提名最多的個人每季度提出表揚，并發放最佳服務之星獎。

2.3 效果評價 效果評價方法，將實行績效考核前后進行對比：①護患滿意度調查。實施前后采取同一調查問卷發放調查表：臨床科室護士滿意度上升5.6%，患者臨床滿意度上升4.2%。②護理部質量巡查。護理部對支助中心工作進行隨機檢查督導，合格率上升6.5%[1]。

3總結

實行責任包干制的績效分配方案的最終目的是培養和造就一支具有高度敬業精神、團隊精神和進取精神的高素質服務隊伍，我們將各項工作分工明確責任到人到組，做到人人知曉、團結協作，在績效分配上拉開檔次，增強了科室員工的競爭意識[1]，工作突出一個"快"字，服務突出一個"誠"字，質量突出一個"高"字。在保證陪檢質量、效率和安全的同時，也大大提高了服務質量，提高了臨床滿意度，從而減少了臨床一線人員的工作量，讓她們能輕松、快樂、全身心地面對患者，是把時間還給護士，把護士還給患者的極有效措施之一。經調查統計顯示：臨床滿意度長期>99%，患者滿意度達到98.8%，員工的工作滿意度為97%，科室的投訴由以前的8～10次/月，下降到0～1次/月。以前的"三低"轉變成了"三滿意"：臨床滿意、領導滿意、員工滿意。多次獲得醫院護理服務流動紅旗，服務之星等榮譽，并成為醫院優質護理服務試點科室。當然，也存在著一些需要注意和改進的問題：如同一時間內相同檢查患者較多，造成患者等候時間過久，電話通知易產生口誤等，我們將在以后的工作中不斷的探索，引入信息化服務，保證工作準確性，提高工作效率。相信在我們的共同的努力下，我們的工作將越來越完善，更好地為臨床服務。

參考文獻：