前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇總會計師財務(wù)工作思路范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

總會計師財務(wù)工作思路范文第1篇

一、20xx年基本情況

（一）思想情況

通過總經(jīng)理和總會計師的指導(dǎo)，以及自己的自身感悟，各方面的認(rèn)識水平均得到很大的提高。逐步將自己從財務(wù)工作主力的定位中脫離出來，開始主動思考企業(yè)規(guī)劃、部門管理等方面的工作，開始主動學(xué)習(xí)、接納、宣貫企業(yè)文化，基本實現(xiàn)了與公司領(lǐng)導(dǎo)層在思想認(rèn)識上的高度統(tǒng)一，在工作中逐步擔(dān)當(dāng)起承上啟下的中層角色，工作的局面正迅速打開。

（二）20xx年的工作業(yè)績

積極推進團隊建設(shè)。按照公司的要求，為了實現(xiàn)“少數(shù)人影響多數(shù)人”的目的，公司成立伊始，我本人就響應(yīng)公司的要求，大力推進文化建設(shè)，在領(lǐng)會公司文化精神內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出了以“忠誠、榮譽、責(zé)任、創(chuàng)新”為核心的部門文化理念，制定了財務(wù)人員行為準(zhǔn)則，基本建立了以“職業(yè)規(guī)劃、月度計劃、周計劃、日安排”為一體的員工日常管理體系，并通過制定工作日歷，強化員工的時間管理，同時通過認(rèn)真貫徹人力資源部下發(fā)的績效管理制度，提升內(nèi)部績效管理水平，取得了良好的成效。

建立、健全制度管理體系。為了確保公司在整個運營過程中，始終做到規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，在企業(yè)成立之初，總會計師就安排我，組織計劃財務(wù)部及時起草了交通費、差旅費等費用管理辦法和財務(wù)收支審批制度，為公司盡早具備基本辦公條件提供了保障。為了進一步支持公司正常運轉(zhuǎn)，我又組織計劃財務(wù)部先后下發(fā)了合同管理辦法、發(fā)票管理辦法等12項制度，并制定了相應(yīng)的流程，基本搭建了公司財務(wù)管理制度的框架，為公司開展各項財務(wù)工作提供了制度約束和制度保障。

建立、健全核算體系。公司成立以來，我本人與計劃財務(wù)部全體同仁通過不懈的努力，及時完成了帳套建立、科目預(yù)制、報表設(shè)置、單據(jù)印刷，印章刻制等工作，并在隨后的工作中，及時指導(dǎo)各部門建立了低值易耗品出庫臺帳，理順低值易耗品出入庫管理程序，及時督促供應(yīng)部完成工程物資計劃價核算管理程序，并順利完成資產(chǎn)盤點、報表報送等財務(wù)結(jié)帳工作。同時按照總會計師的安排，及早安排20xx年財務(wù)決算工作，為建立健全財務(wù)核算體系，完成20xx年財務(wù)決算工作做了大量卓有成效的工作。

理順內(nèi)部經(jīng)濟運行機制。公司的各項制度下發(fā)以來，為了強化制度執(zhí)行的剛性，彌補制度管控的空白，按照總經(jīng)理和總會計師的要求，我組織計劃財務(wù)部先后對六項可控費用的管理程序和零星勞務(wù)、零星采購的管理程序進行了規(guī)范，同時建立了例行財務(wù)稽核制度，通過持續(xù)的制度改進和強化制度的日常監(jiān)管，不斷提升財務(wù)管控能力，降低了企業(yè)運營風(fēng)險。

全面啟動預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理是一項重要而有效的基礎(chǔ)管理手段，在提升企業(yè)資源分配水平，提升企業(yè)管控能力方面具有獨特的作用。20xx年，在總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)下，我組織計劃財務(wù)部利用編制全面預(yù)算報告的過程，逐漸形成了具有天慶特色的預(yù)算編制方法，形成預(yù)算管理制度，理順預(yù)算控制程序，為公司全面預(yù)算管理工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。

強化內(nèi)部學(xué)習(xí)，提升整體素質(zhì)。針對計劃財務(wù)部員工普遍年紀(jì)較輕，積累缺乏的現(xiàn)狀，按照總會計師的要求，我組織計劃財務(wù)部全體員工認(rèn)真開展制度學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、管理技能學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造良好的內(nèi)部信息溝通機制，確保員工素質(zhì)得到快速提升，迅速達到了公司的基本要求。

（三）存在的問題

工作效率仍有待提高。在各種主客觀因素的制約下，由于時間管理不到位，工作方法陳舊，工作技能不足等原因，直接導(dǎo)致工作效率低下，做事拖拉嚴(yán)重，不能很好地滿足工作需要。

領(lǐng)導(dǎo)管理手段仍不嫻熟。由于我個人管理經(jīng)驗不足，管理手段比較凌亂，不成系統(tǒng)，不能很好地調(diào)動員工積極性，科學(xué)地組織內(nèi)部工作，對工作的整體開展有一定的制約因素。

工作預(yù)見性不強。負(fù)責(zé)人的主要工作應(yīng)該是為企業(yè)發(fā)展指明方向，為員工成才指明目標(biāo)、提供方法、給予支持，因我未能及時制定計劃財務(wù)部的發(fā)展規(guī)劃，很大程度上影響了管理水平的提高，削弱了員工創(chuàng)業(yè)的激情和士氣。

二、20xx年的基本設(shè)想

（一）針對20xx年存在問題的改進方案

首先要強化時間管理，提高工作效率。我將通過制定日工作安排意見等手段，降低無效工作的時間，減少上網(wǎng)時間，改進工作方法，有效提高工作效率。

逐步整合管理手段，形成一套切合實際的管理方法。我將在學(xué)習(xí)其他企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷消化吸收、再創(chuàng)新，逐步形成切合實際、行之有效、具有的可擴充性的內(nèi)部管理方法，提高內(nèi)部管理水平。

堅持走動式管理，并多走出取經(jīng)，以提高工作的預(yù)見性。管理不能閉門造車，無論內(nèi)部管理，還是外部取經(jīng)，都要到一線去，只有這樣才能取得最基礎(chǔ)的資料，才能發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)。因此，在20xx年的工作中，我將確實貫徹走動式管理的方針，多走、多看、多想，在走動中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提升工作的預(yù)見性。

（二）工作的整體構(gòu)想

認(rèn)真做好文化融合，內(nèi)部管理，團隊建設(shè)工作。我將繼續(xù)按照公司文化建設(shè)的要求，不斷創(chuàng)新、豐富部門內(nèi)部文化內(nèi)涵，按照員工行為準(zhǔn)則的具體要求，嚴(yán)格要求，提高員工自身素質(zhì)，提升部門形象，打造團隊卓越執(zhí)行力。

做好項目融資工作、服務(wù)項目建設(shè)。通過認(rèn)真研究20xx年的經(jīng)濟形勢及信貸政策，我將在總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，繼續(xù)與金融機構(gòu)和企業(yè)同行保持密切溝通，通過不同的方式，采取不同的手段，全力保證項目建設(shè)的資金所需。

做好內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃。為了進一步明確計劃財務(wù)部工作方向，為員工提供明確的個人職業(yè)指引，我將與總會計師保持充分溝通，在內(nèi)部發(fā)展設(shè)想的基礎(chǔ)上，不斷完善，制定科學(xué)、可行的內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃，以促進財務(wù)部各項工作的進一步發(fā)展。

做好計劃管理工作。計劃管理是企業(yè)管理的靈魂，是一切管理的基礎(chǔ)，一項業(yè)務(wù)從計劃開始得不到控制，那么在以后各個階段的管控都是徒勞的。因此，我將組織計劃財務(wù)部積極研究計劃管理的方法，整合企業(yè)內(nèi)部管理資源，將企業(yè)計劃管理水平提升至一個新的高度。

繼續(xù)做好績效管理、時間管理等工作。通過一段時間的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為績效管理和時間管理是大有可為的，要想改變傳統(tǒng)的管理方法，提升內(nèi)部績效，必須采取科學(xué)的管理方式。因此，20xx年，我將大力改革計劃財務(wù)部內(nèi)部績效管理和時間管理，以提高在這兩個方面的管理水平。

開展財務(wù)管理研究。20xx年是企業(yè)的全面開展建設(shè)的一年，隨著時間的推移，企業(yè)將逐步進入生產(chǎn)經(jīng)營期，按照打造一流企業(yè)的要求，計劃財務(wù)部將盡早謀劃，我將組織全體員工，按照職業(yè)規(guī)劃，分塊開展企業(yè)財務(wù)管理研究工作，為打造優(yōu)秀企業(yè)早做準(zhǔn)備。

全面開展信息化建設(shè)。信息化是提升管理水平的倍增器。20xx年，我將組織計劃財務(wù)部積極探索企業(yè)信息化建設(shè)，將逐步實現(xiàn)erp系統(tǒng)全領(lǐng)域控制，將探索在內(nèi)部管理方面的信息化建設(shè)，為實現(xiàn)企業(yè)高水平管理貢獻力量。

20xx年，無論對于部門，還是我個人，都是極具挑戰(zhàn)并充滿機遇的一年，具有重要的意義！我一定不會辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期許，我將繼續(xù)全面、系統(tǒng)地思考內(nèi)部團隊建設(shè)和公司經(jīng)濟運行兩個方面的問題，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，以更加卓越的成績匯報領(lǐng)導(dǎo)的重托！

年底會計工作總結(jié)20xx年即將結(jié)束，在即逝的一年里，xx在發(fā)展的道路上又邁進一大步，我作為xx的員工，我也非常欣喜。我是今年七月中旬來公司的，在公司的計財中心擔(dān)任會計一職。雖然我加入公司的時間不長，但我卻深深體會到了xx這個大家庭的溫暖與和睦。領(lǐng)導(dǎo)和同事們對我的關(guān)心和幫助使我在工作能力方面和思想覺悟方面都有了進一步的提高，本年度的工作總結(jié)主要有以下：

一、專業(yè)知識、工作能力和具體工作。

我是七月份來到公司工作的，主要負(fù)責(zé)計財中心的事務(wù)性工作，事務(wù)性工作瑣碎，但為了搞好工作，我不怕麻煩，向領(lǐng)導(dǎo)請教、向同事學(xué)習(xí)、自己摸索實踐，在很短的時間內(nèi)便熟悉了各項工作，明確了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具體的工作中形成了一個清晰的工作思路，能夠順利的開展工作并熟練圓滿地完成本職工作。

（1）做好領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，及時完成各位領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項的工作。做為領(lǐng)導(dǎo)的助力、助手，急領(lǐng)導(dǎo)所急，想領(lǐng)導(dǎo)所想，勤跑腿，多匯報。

（2）協(xié)助同事做好了各類文件的登記、上報、下發(fā)等工作，并把把文件按類型整理好放入貼好標(biāo)簽的文件夾內(nèi)，給大家查找提供了很大方便。

（3）做好信息保密工作和文檔管理工作。保存好辦公室常用文檔，做好存檔保密工作；要及時、準(zhǔn)確、全面的收集各方面信息并做好存檔工作。

（4）其他事務(wù)性工作：如打印、復(fù)印和掃描文件、收發(fā)傳真和快遞、送取文件。領(lǐng)取辦公用品。辦公室中一些設(shè)備的報修等等。

二、思想政治表現(xiàn)、品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德。

愛崗敬業(yè)，具有強烈的責(zé)任感和事業(yè)心，積極主動認(rèn)真的學(xué)習(xí)專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，認(rèn)真負(fù)責(zé)。

三、工作質(zhì)量成績、效益和貢獻。

在開展工作之前做好個人工作計劃，有主次的先后及時的完成各項工作，達到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效益高，同時在工作中學(xué)習(xí)很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過不懈的努力，使工作水平有了長足的進步，開創(chuàng)了工作的新局面，為公司及部門工作做出了應(yīng)有的貢獻。

總結(jié)過去5個月的工作，盡管有了一定的進步有成績，但在一些方面還存在著不足。我深知：一個人的能力是有限的，但是一個人的發(fā)展機會是無限的。現(xiàn)在是知識經(jīng)濟的時代，如果我們不能很快地提升自已的個人能力，提高自已的業(yè)務(wù)水平，那么我們就這個社會淘汰。當(dāng)然要提升自己，首先要一個良好的平臺，我認(rèn)為康得就是我最好的平臺，我一定會把握這次機會，使業(yè)務(wù)水平和自身修養(yǎng)同步提高，實現(xiàn)自我的最高價值。

年底會計工作總結(jié)可以說，在XX年的工作中，我們?nèi)镜墓ぷ魅藛T都高效的完成了自己要做好的工作。我們的公司財務(wù)審計部門的工作當(dāng)然也是在發(fā)展中，高效的完成了公司安排給我們的公司，相信我們一定能夠做好，這些都是我們得來的不斷的發(fā)展的成果，相信我們一定能夠做好！XX年是集團公司推進行業(yè)改革、拓展市場、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財務(wù)審計部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財務(wù)審計部堅持“以市場為導(dǎo)向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務(wù)審計工作重點，團結(jié)奮進，真抓實干，完成了部門職責(zé)和公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，取得一定的成績。為了總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，更好的完成xx年的各項工作任務(wù)，我部就財務(wù)個人工作總結(jié)報告如下：

1、增強財務(wù)服務(wù)意識

XX年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合公司的實際情況，組織匯編了集團的財務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準(zhǔn)確、完整;強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

2、做好會計工作計劃，預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進

一是細化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司20XX年及20XX年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的20XX年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好200XX年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。

3、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了物流公司、運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準(zhǔn)予物流公司、運輸公司減免200XX年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及20XX年度物流公司、運輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團公司取得了實質(zhì)性經(jīng)濟收益。

4、切實加強財務(wù)管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則進行管理。財務(wù)審計部主要具體負(fù)責(zé)集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。

5、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴(yán)從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責(zé)任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

6、加強資金管理的作用

總會計師財務(wù)工作思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)總監(jiān) 委派機制

一、財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)總監(jiān)的角色定位

財務(wù)總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財務(wù)總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護企業(yè)所有者的權(quán)益，對企業(yè)經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟監(jiān)督的需要。

財務(wù)總監(jiān)的角色定位是指財務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財、控制和監(jiān)督職責(zé)，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個基本方面。在公司智力結(jié)構(gòu)中的具體角色包括四方面：一是財務(wù)總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定建議并監(jiān)督實施公司財務(wù)戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略；二是財務(wù)總監(jiān)作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務(wù)管理融為一體，全過程參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力；三是財務(wù)總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負(fù)責(zé)實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財務(wù)總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。

二、財務(wù)總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議

實務(wù)中大型企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)，即企業(yè)集團總部向子公司委派的財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務(wù)總監(jiān)，即委派的財務(wù)總監(jiān)既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進行財務(wù)監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）制度設(shè)計相對簡單。這種模式下，企業(yè)集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實際情況對這些制度進行微調(diào)即可。（2）財務(wù)總監(jiān)的獨立性相對較強。外派的財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務(wù)總監(jiān)簽訂勞動合同，財務(wù)總監(jiān)作為集團總部的員工，人事關(guān)系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現(xiàn)進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定其績效獎金。若財務(wù)總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機構(gòu)可以扣發(fā)工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關(guān)系。因此，集團總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度較強。（4）財務(wù)總監(jiān)匯報的情況會相對客觀。由于委派財務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運營，因此子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與財務(wù)總監(jiān)無直接關(guān)系，集團總部對財務(wù)總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤。因此，委派財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)。財務(wù)總監(jiān)沒有業(yè)績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。

2.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點。（1）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺。《公司法》設(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權(quán)分立，各司其責(zé)，監(jiān)督職責(zé)由公司監(jiān)事會承擔(dān)，而“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)游離于公司法設(shè)置的法人治理機構(gòu)之外，其法律地位欠缺。（2）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限。“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務(wù)部門，沒有納入子公司財務(wù)管理的正常簽批流程。因此財務(wù)總監(jiān)無法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營管理，不能及時了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營等實際情況，很難完全行使監(jiān)督職責(zé)控制和降低企業(yè)風(fēng)險，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的委派可能會影響子公司經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)。“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經(jīng)營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營班子的整體和諧和團結(jié)。這種情形下，財務(wù)總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責(zé)。（4）集團總部無法對財務(wù)總監(jiān)實施有效激勵，導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差，人員流動性過大。由于“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運營，集團總部對委派財務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財務(wù)總監(jiān)實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵作用非常有限。

（二）“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.實職型財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）“實職型”財務(wù)總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關(guān)規(guī)定，通過子公司董事會推薦財務(wù)總監(jiān)人選，由子公司董事會進行聘任，該財務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于子公司分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，參與企業(yè)的實際經(jīng)營管理，分管公司財務(wù)工作。因此，“實職型”財務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一。（2）“實職型”財務(wù)總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮。“實職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，相當(dāng)于企業(yè)分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，全過程監(jiān)督公司各項業(yè)務(wù)，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時，還可對董事其他經(jīng)營班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進行關(guān)注。（3）“實職型”財務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)。“實職型”財務(wù)總監(jiān)參與公司的經(jīng)營管理，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員處于對立的地位，有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧和團結(jié)，更有利于實現(xiàn)價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務(wù)總監(jiān)實施有效的激勵，財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。“實職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，分管企業(yè)財務(wù)，因此，財務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。

2.“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點。（1）“實職型”財務(wù)總監(jiān)獨立性相對較弱。由于“實職型”財務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運營，又負(fù)責(zé)監(jiān)督其他經(jīng)營班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務(wù)總監(jiān)雖然是由集團總部委派，但由于其人事關(guān)系工資薪酬在子公司，其利益關(guān)系與子公司一致。因此，集團總部對財務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。財務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益的”一員，特別是當(dāng)某些經(jīng)營業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標(biāo)好壞相背時，財務(wù)總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。

三、財務(wù)總監(jiān)委派制度的選擇及其關(guān)鍵點

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務(wù)角度看，“實職型”財務(wù)總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)的最終選擇。“實職型”財務(wù)總監(jiān)委派制在運行中主要有以下幾個關(guān)鍵要點：

（一）財務(wù)總監(jiān)設(shè)定雙重身份

雙重身份是指財務(wù)總監(jiān)既是集團總部派駐子公司的財務(wù)總監(jiān)，代表集團總部履行對派駐子公司財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務(wù)活動。在履職過程中，當(dāng)兩種職責(zé)發(fā)生矛盾和沖突時，財務(wù)總監(jiān)要對集團總部負(fù)責(zé)。在雙重身份下，財務(wù)總監(jiān)可以相對充分地行使職權(quán)，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標(biāo)、管理措施得以順利實現(xiàn)和嚴(yán)格貫徹，及時發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。

（二）財務(wù)總監(jiān)接受集團總部業(yè)績考核

對委派的財務(wù)總監(jiān)實行有效的約束控制、業(yè)績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務(wù)總監(jiān)只接受企業(yè)集團總部的業(yè)績考核，薪酬水平由企業(yè)集團總部決定并發(fā)放；后者是指財務(wù)總監(jiān)同時接受企業(yè)集團總部和子公司的業(yè)績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團總部根據(jù)最終考核結(jié)果決定。企業(yè)集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權(quán)和決定權(quán)，是財務(wù)總監(jiān)有效行使職權(quán)的重要保障，這樣能保障財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職責(zé)能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。

（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度

建立財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項。具體事項的確定應(yīng)遵循重要性原則，同時要體現(xiàn)企業(yè)集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)工作水平等因素差異確定，并報企業(yè)集團總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔(dān)保、信用擔(dān)保、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過年度預(yù)算和超過費用開支標(biāo)準(zhǔn)的損益性支出和資本性支出項目的款項結(jié)算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算；重大經(jīng)營性墊付款項和非經(jīng)營性墊付款項等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財務(wù)總監(jiān)的獨立性和執(zhí)行力會更強，因為異地委派的財務(wù)總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關(guān)聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財務(wù)總監(jiān)委派制度建設(shè)初期，為了使財務(wù)總監(jiān)更好地履行財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，保持其在工作中的獨立性，應(yīng)考慮異地委派財務(wù)總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財務(wù)總監(jiān)委派制度運行一段時期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財務(wù)總監(jiān)委派制度更加人性化，因為當(dāng)制度執(zhí)行進入相對成熟期后，財務(wù)總監(jiān)對其身份的認(rèn)知已更加深入，在經(jīng)過異地委派后，其獨立性的職業(yè)要求得到了強化。

（五）建立定期報告制度

在集團總部與財務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過報告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經(jīng)營管理信息，做出科學(xué)的決策。報告的內(nèi)容包括：派駐子公司財務(wù)會計制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務(wù)活動有關(guān)的重大經(jīng)營決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經(jīng)營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關(guān)經(jīng)營、財務(wù)、管理等各方面情況。

（六）財務(wù)總監(jiān)年度述職

年度結(jié)束后，集團總部應(yīng)組織所有派駐子公司財務(wù)總監(jiān)進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務(wù)、人力資源部門的負(fù)責(zé)人組成評委組，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的述職情況進行評分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財務(wù)運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務(wù)狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現(xiàn)場答辯、評委評分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報告結(jié)果進行獎懲。Z

參考文獻：

總會計師財務(wù)工作思路范文第3篇

不斷提升公司經(jīng)營管理水平

中國XXX分公司

XXX公司作為電信運營企業(yè)，首先是一版權(quán)所有個經(jīng)營組織，它理所當(dāng)然地要以追求利潤、實現(xiàn)效益最大化為目標(biāo)。實踐使我們體會到要實現(xiàn)這個目標(biāo)，把財務(wù)管理作為經(jīng)營管理的核心，始終堅持以提高利潤為導(dǎo)向至關(guān)重要。XXX年來，我們在總部正確經(jīng)營方針的指引下，始終抱定這個目標(biāo)，不斷建立健全各項經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，逐步形成了上下貫通、逐級負(fù)責(zé)的經(jīng)營管理體系，使公司經(jīng)營管理水平保持了逐年攀升的良好勢頭。從公司成立到XXX年末，我們年年全面完成總部下達的各項經(jīng)營指標(biāo)，固定電話在網(wǎng)總量達到XXX萬戶，互聯(lián)網(wǎng)ADSL在網(wǎng)近XXX萬戶，其他增值業(yè)務(wù)亦同步增長；累計實現(xiàn)經(jīng)營收入XXXXX億元，累計上繳收支差近XXX萬元。經(jīng)營收入和利潤的增長幅度始終高于工資總額的增長幅度；勞動生產(chǎn)率的增長幅度始終高于員工平均工資的增長幅度；利潤的增長率始終高于收入的增長率；分公司的成長性、盈利能力、現(xiàn)金流始終保持了良好的態(tài)勢。

一、抓規(guī)范，循序漸進，讓“核心”和“導(dǎo)向”有法可依

公司成立之初，盡管當(dāng)時對于“以財務(wù)管理為核心，以提高利潤為導(dǎo)向”的認(rèn)識和作用還不是十分明確，但管理上一片空白，資金更是捉襟見肘的嚴(yán)峻局面，以及怎樣才能在紛紜復(fù)雜、千頭萬緒中理出一個頭緒，從而牽一發(fā)動全身，帶動整個管理工作發(fā)展的現(xiàn)實要求，還是讓我們下定決心，把突破點放在了財務(wù)管理上。于是，我們首先針對各級財務(wù)管理人員大多新職，習(xí)慣于成本財務(wù)而對經(jīng)營財務(wù)十分陌生的實際情況，著手建立了各級財務(wù)管理人員崗位責(zé)任制，用以規(guī)范財務(wù)人員的職務(wù)狀態(tài)和職務(wù)行為；建立了財務(wù)會計內(nèi)控制度。先后印發(fā)了《內(nèi)部財務(wù)會計控制制度》、《財務(wù)部內(nèi)部管理制度》、《債權(quán)債務(wù)管理內(nèi)部控制制度》、《營業(yè)廳收款員、結(jié)算員、審核員崗位職責(zé)》，初步形成了涵蓋各個環(huán)節(jié)、各個崗位，相互制約而不掣肘的內(nèi)控制度，對進一步規(guī)范公司經(jīng)營管理行為和財務(wù)會計行為提出了具體要求,使不同崗位的財會人員在日常工作中有章可循。在隨后到現(xiàn)在的近XXX年時間里，我們本著“邊干邊規(guī)范、先干后規(guī)范”的原則，又相繼建立了財務(wù)結(jié)算、資金撥付、成本控制和資金管理辦法。出臺了《XXXXX分公司財務(wù)結(jié)算管理暫行辦法》、《XXXXX分公司基數(shù)收入資金撥付辦法》、《XXXXX分公司資金集中管理辦法》、《XXXXX分公司營業(yè)款資金上繳管理辦法》、《關(guān)于加強成本管理若干措施的規(guī)定》等文件。同時，隨著業(yè)務(wù)種類的不斷增加和收入來源的不斷擴大，我們還相繼制定并實施了《營業(yè)款管理辦法》、《營業(yè)款管理實施細則（試行）》、《通信卡實物管理實施細則（試行）》、《關(guān)于加強收入管理規(guī)范費用核算的通知》等措施。這在使財務(wù)管理在制度上成龍配套、在流程上自成體系、在操作上全面覆蓋、在效果上促進生產(chǎn)力發(fā)展的同時，也為最大限度地堵塞漏洞、提高利潤以及實現(xiàn)以提高利潤為導(dǎo)向提供了前提。

二、抓過程，強化控制，讓“核心”和“導(dǎo)向”發(fā)揮效力

有了健全的制度，還不是能夠解決以財務(wù)管理為核心，以提高利潤為導(dǎo)向問題的全部，更重要的是在實施這些制度的過程中，把利潤導(dǎo)向貫穿始終，以好的過程求得好的結(jié)果。近XXX年來，我們以健全的財務(wù)管理制度輔之以不間斷的跟蹤解剖、適時診斷、即時分析、預(yù)算管理、重點控制等方法，確保了利潤導(dǎo)向。首先，靠分析強化薄弱環(huán)節(jié)。我們自2002年建立經(jīng)濟活動分析制度，并逐漸完善經(jīng)濟活動分析內(nèi)容，通過趨勢分析、差異分析、橫向比較、成本對標(biāo)等方法，有效監(jiān)控公司主要經(jīng)濟指標(biāo)運行質(zhì)量，查找問題點，并迅速制定切實可行的解決措施。一是業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量與質(zhì)量分析。在業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量上，我們堅持每月對用戶資料進行詳細分析，檢查每個分公司用戶數(shù)量中無檔用戶數(shù)量、異常用戶數(shù)量、無費用戶數(shù)量、欠費用戶數(shù)量等情況，關(guān)注每月新增數(shù)量中收費用戶。針對分析中發(fā)現(xiàn)的問題，及時調(diào)整激勵政策。在業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量上，我們主要通過分析各項業(yè)務(wù)收入率，關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，尤其注重甲私、乙類用戶及話吧用戶的ARPU值，把提高ARPU值作為提高網(wǎng)內(nèi)語音業(yè)務(wù)收入、降低收入成本費用率的重要手段，對用戶數(shù)量的獎勵與ARPU值進行掛鉤。二是增量與增收關(guān)系分析。我們通過對用戶數(shù)量增加而應(yīng)收未增或增加數(shù)額與數(shù)量增加不符的單位進行分析，及時發(fā)現(xiàn)和解決資費不規(guī)范、用戶虛量、用戶資料管理不善和銷賬不及時問題。三是收入結(jié)構(gòu)分析。我們通過對每個單位的收入結(jié)構(gòu)分析，摸清和掌握各單位可能遇到的風(fēng)險和發(fā)展?jié)摿λ冢⒂嗅槍π缘夭扇∮行Т胧_到規(guī)避風(fēng)險，挖掘潛力的目的，促進收入穩(wěn)步增長。XXX是主要業(yè)務(wù)收支利分析。我們注重對XXXX等主要業(yè)務(wù)的收支利分析。例如：XXX年9月份省公司互聯(lián)網(wǎng)ADSL用戶凈增數(shù)量達到近30000線。在快速發(fā)展中，也出現(xiàn)了重數(shù)量、輕質(zhì)量的傾向。為了讓地市分公司能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)資費政策引起足夠重視，我們對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的全年收支利情況進行了分析，主要分析了流量的出口攤分費用增長速度與收入增長速度不成比例的問題。XXX年1-9月份出口攤分費用增長速度是互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入業(yè)務(wù)收入增長速度的X倍，同時也對該項業(yè)務(wù)的全成本情況進行了分析，僅流量和終端費用占互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入業(yè)務(wù)收入的XX%。也就是說，在沒有承擔(dān)設(shè)備折舊、利息和人工成本等費用情況下，每百元收入的成本已達到81元。這個分析對地市分公司震動很大。于是，省公司趁熱打鐵，提出要求，制定辦法，采取果斷措施及時扭轉(zhuǎn)了互聯(lián)網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)經(jīng)營不利局面。第二，抓源頭實施預(yù)算管理，確保收支目標(biāo)實現(xiàn)。公司成立至今，我們始終堅持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顧、積極平衡、收支差剛性、預(yù)算彈性”的原則,即在年初確定收入目標(biāo)是“以支定收”，在年度執(zhí)行過程中“以收定支”，由此對確保省公司收支差目標(biāo)的實現(xiàn)起到了積極的促進作用。第三，強化成本控制，努力降低成本支出。我們按照“以全面預(yù)算管理為載體，大力推進資源的優(yōu)化配置，提高通信資源的運用效率，努力向生產(chǎn)、營銷的深層次挖掘節(jié)約成本的潛力”的成本管理思路，加強成本控制工作，有效地降低了成本支出。一是強化投資管理，注重投入產(chǎn)出。將投資回報率和單位投資成本作為審核投資項目的主要依據(jù)，力爭讓有限的投資發(fā)揮最大的效益。XXX年XX月初，通過對個別地市分公司的投資計劃管理調(diào)研發(fā)現(xiàn)對農(nóng)村投入的回報與預(yù)期回報相差較大，為此，我們在對全省的投資建設(shè)情況進行全面認(rèn)真分析后，決定在全省范圍內(nèi)停止農(nóng)村區(qū)域的接入建設(shè)，從而克服投資回報周期過長的弊端。二是細化成本控制環(huán)節(jié)。近XXX年來，我們逐步擯棄粗放型管理方式，把以提高利潤為導(dǎo)向的全成本控制思想貫穿于經(jīng)營生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。在業(yè)務(wù)發(fā)展上采取單機成本、裝機成本核算；在經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)上減少電話所、電報所的設(shè)置；在業(yè)務(wù)職能上采取無線檢修所和通信檢修所的業(yè)務(wù)合并，以此減少經(jīng)營單元，減少費用支出。三是加強信息化建設(shè),提高辦公效率。我們在管內(nèi)建立了以省公司為中心,輻射XXX個基層單位的辦公自動化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)了辦公網(wǎng)絡(luò)化、自動化和無紙化,有效地提高了辦公效率,降低了辦公費用。僅XXX年運用辦公自動化系統(tǒng)以來，辦公費用較上年節(jié)約近萬元。XXX是加強物資集中采購，進一步降低運營成本。我們在成本結(jié)構(gòu)分析中發(fā)現(xiàn)，營銷費用中終端成本費用所占比重比較大。為此，我們進一步加強物資采購管理工作，在實施大宗物資采購招標(biāo)的基礎(chǔ)上，對成本中各單位用量比較大的物資也實施了招標(biāo)，并在省公司建立了物資采購信息資源共享平臺，定期物資采購信息，做到統(tǒng)一廠家、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一規(guī)格，要求各單位必須在省公司確定的招標(biāo)范圍內(nèi)進行采購，減少了中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮了集中采購的價格優(yōu)勢，使?fàn)I銷的終端成本價格大大降低。五加強對人工成本的控制。堅持員工收入的增加與經(jīng)濟效益的提高同步增長、與勞動生產(chǎn)率掛鉤的指導(dǎo)思想，各單位工資增長幅度取決于各自的成本空間，杜絕一方面超支，完不成收支差任務(wù)，而另一方面，工資又按計劃列滿的現(xiàn)象，把以提高利潤為導(dǎo)向與員工的切身利益緊密聯(lián)系起來。六是實施重點跟蹤動態(tài)解剖。對大額支出及支出變化比較大、定額標(biāo)準(zhǔn)比較高的單位進行深入檢查，及時糾正成本管理中存在的問題，對定額標(biāo)準(zhǔn)比較高的單位在檢查調(diào)研的基礎(chǔ)上分析原因，剔除不合理、不規(guī)范的支出。我們在XXX年5月經(jīng)濟活動分析中發(fā)現(xiàn)XXXX網(wǎng)元出租費較上月有較大增幅，我們組織了由總會計師和主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理帶隊,財務(wù)、審計、市場、人勞、辦公室等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加的經(jīng)營管理診斷小組,深入XXX進行診斷,由此發(fā)現(xiàn)了該公司部分業(yè)務(wù)和收入中存在“水分”的問題,要求其立即進行整改,剔除虛假存量，保證了公司健康發(fā)展。再如，在XXX年10月經(jīng)濟活動分析中，我們發(fā)現(xiàn)個別地市分公司費增長幅度大，隨即進行了重點解剖分析，發(fā)現(xiàn)了有的分公司擅自提高費比例，有的分公司列支費指向不確切，對此我們及時做了糾正，并進一步嚴(yán)密了費的列支規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，召開全省公司電視電話會議進行剖析，從而使費增長過快和列支不合理的問題迅速得到了扼制。第XXX，加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)使用效率。一是加強貨幣資金管理。在加強銀行帳戶管理和資金集中管理的基礎(chǔ)上，不斷加大資金集中統(tǒng)一付款力度。為此，省公司建立了共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中付款，以降低企業(yè)成本。目前對招標(biāo)集中采購、大額資金的付款，已實現(xiàn)集中在省公司直接辦理。通過資金的集中調(diào)配，統(tǒng)一管理，不僅解決了省公司貨幣資金分散、資金利用率低等問題，而且可以隨時掌握地市分公司營業(yè)款收入情況，監(jiān)控地市分公司的經(jīng)營行為，壓縮了資金周轉(zhuǎn)時間，提高了資金使用效率，最大限度地防范了資金風(fēng)險。二是加強應(yīng)收款項管理。XXX年省公司制定下發(fā)了《關(guān)于加強債權(quán)管理全面清理應(yīng)收款項的通知》，對如何建立具體、有效的債權(quán)管理制度提出了要求。根據(jù)應(yīng)收款項的不同情況，認(rèn)真落實相關(guān)責(zé)任部門日常往來的款項清理工作。對帳面的各項債權(quán)余額，根據(jù)債務(wù)人的不同信用、欠款時間的長短分別采取定期、專項和個案的方式進行清理,共計清理應(yīng)收款項470筆，清回金額2300多萬元,其中公司成立之初接收的應(yīng)收款項萬元已基本清回。全公司無三年以上應(yīng)收款項。三是加強存貨管理。XXX年省公司制定下發(fā)了《關(guān)于下達XXX年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨定額考核指標(biāo)的通知》，努力推進定額管理和零庫存管理，以降低資金占用，防止浪費。與此同時，我們還在不斷研究探索使用量比較大、對市場發(fā)展有重要影響、需要一定數(shù)量庫存物資的儲備保管辦法，要求廠家在省公司所在地設(shè)立倉庫，力求既以盡可能少甚至零資金占用，又能保證市場營銷、維護的正常供給。自XXX年下半年以來，運營存貨始終控制在400萬元以下。

三、抓評價，不斷優(yōu)化，讓“核心”和“導(dǎo)向”成為指導(dǎo)模式

強化對經(jīng)營管理的考核評價，是落實責(zé)任，確保經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵，也是把以財務(wù)管理為核心，以提高利潤為導(dǎo)向作為一種指導(dǎo)模式推行，并使各級管理者普遍接受和認(rèn)真執(zhí)行的關(guān)鍵。因此，我們重點抓了三個環(huán)節(jié)：首先，建立考核評價體系，組建了考核評價組織機構(gòu)。成立了由省公司總會計師牽頭，人勞、財務(wù)、市場、網(wǎng)運、審計等部門負(fù)責(zé)人為成員的考核評價領(lǐng)導(dǎo)組，全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理考核評價工作，制定了詳細的考核評價工作目標(biāo)，建立了組織責(zé)任制。第二，建立健全了考核評價指標(biāo)體系。我們根據(jù)集團公司《工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤宏觀調(diào)控實施辦法》的要求，按照“市場導(dǎo)向、兼顧均衡、勵強扶弱、與時俱進、目標(biāo)漸進”的原則，組織制定并實施了《XXXXXX分公司工效掛鉤實施辦法》和《XXXXXX分公司績效考核獎勵辦法》，建立了“一定兩聯(lián)六掛”的考核評價指標(biāo)體系，即：定經(jīng)營總體目標(biāo)，工資收入與客戶服務(wù)指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)運行指標(biāo)聯(lián)系起來，與本公司市場收入、網(wǎng)內(nèi)語音業(yè)務(wù)收入實收率、營業(yè)款資金上繳率、固話ARPU值、勞動生產(chǎn)率和利潤等指標(biāo)彈掛。這一考核評價指標(biāo)體系的建立，突出了對經(jīng)營結(jié)果的考核，為確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。與此同時，我們在經(jīng)營管理實踐中不斷健全和完善考核評價指標(biāo)體系。例如：1月份發(fā)展1個用戶所獲得的全年收入相當(dāng)于當(dāng)年12月份發(fā)展12個用戶所獲得的收入。由此可見，業(yè)務(wù)發(fā)展前移對于增加收入至關(guān)重要。于是，我們結(jié)合公司實際，針對個別單位出現(xiàn)的“業(yè)務(wù)發(fā)展前松后緊”問題，在適時提出“業(yè)務(wù)發(fā)展前移、工程建設(shè)前移、營銷指揮前移”的工作思路基礎(chǔ)上，建立了“XXX三二一”的考核評價激勵機制，即：第一季度按固話凈增數(shù)量每臺20元、第二季度按每臺15元、第三季度按每臺10元、第XXX季度按每臺5元提取工資，有效地牽引了業(yè)務(wù)發(fā)展前移，拉動了公司經(jīng)營收入的增長。第三，堅持標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考評。我們采取“月講評，季總結(jié)，年度綜合評價”的方法，堅持動態(tài)考評與定期考評并重，按照“指標(biāo)量化考核,績效目標(biāo)管理”的指導(dǎo)思想,將業(yè)績考評從靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài),借助網(wǎng)絡(luò)對年度發(fā)展目標(biāo)進行分解,即按經(jīng)營目標(biāo)、推進進度等內(nèi)容,自上而下分解至地市分公司,進入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫;采取逐級考核的辦法,通過網(wǎng)絡(luò)報表的形式,在規(guī)定時間內(nèi),對地市分公司績效目標(biāo)完成情況進行專門考核評價。為使考核評價公平公正，我們力求做到“三個透明”，即：經(jīng)營指標(biāo)透明、激勵透明和考核透明，使員工明確了經(jīng)營指標(biāo)，明確了完成指標(biāo)后的收獲和回報，最大限度地發(fā)揮了員工參與市場營銷的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營收入的提高。

總會計師財務(wù)工作思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：航空產(chǎn)品 全價值鏈 成本管理 研究

一、全價值鏈成本管理概述

（一）全價值鏈成本管理概念

全價值鏈成本管理是以全價值鏈管理理念為先導(dǎo)，以全價值鏈分析和成本要素分析為手段，全面收集、分析和利用全價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低企業(yè)全價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

（二）全價值鏈成本管理的特點

全價值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式有著本質(zhì)區(qū)別，公司要求管理者和各層級員工在成本管理理念及時轉(zhuǎn)變和更新，確立全價值鏈成本管理觀念。傳統(tǒng)成本管理僅重視生產(chǎn)制造過程的成本管理，全價值鏈成本管理要求放眼于企業(yè)的整個價值鏈，既要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)過程，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈全過程，關(guān)注行業(yè)上下游價值鏈和競爭對手價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。全價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴展到研究和產(chǎn)品設(shè)計階段，向后擴展到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及顧客使用階段。其次，全價值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個價值鏈，關(guān)注價值鏈上供應(yīng)商、銷售商、顧客及競爭對手情況，從而制定相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)在價值鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位。最后，全價值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本，又深入作業(yè)層次，進行成本動因分析，消除不增值作業(yè)來降低成本，贏得競爭優(yōu)勢。

二、全價值鏈成本管理實施過程

（一）流程優(yōu)化：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計劃+計劃觸發(fā)流程+流程驅(qū)動業(yè)務(wù)

全價值鏈成本管理的核心：是整合內(nèi)外部流程，為客戶創(chuàng)造最優(yōu)價值。因此，要分析企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否最優(yōu)，即使流程運行最大化增值作業(yè)、最小化或消除非增值作業(yè)。從設(shè)計―采購―生產(chǎn)―銷售―售后服務(wù)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動得以高度整合和統(tǒng)一，達到各項流程路徑最佳，以使各項管理活動和作業(yè)鏈得以順利進行，提高作業(yè)效率并降低成本。

A公司提升公司流程運行效率和信息化管理水平，組建流程團隊將公司科研生產(chǎn)主線的業(yè)務(wù)流程進行全面梳理和完善，并在信息系統(tǒng)中搭建、固化，使圍繞科研生產(chǎn)主線的各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程全面關(guān)聯(lián)，逐步實現(xiàn)科研生產(chǎn)主線業(yè)務(wù)的全流程信息管理，最終使流程全部采用信息化運行管理，使公司的整體運營質(zhì)量穩(wěn)步提升。管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)啟動計劃，計劃觸發(fā)流程，流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，以流程績效的提升推動計劃和流程的持續(xù)優(yōu)化（理想狀態(tài)下做到業(yè)務(wù)完成流程自動響應(yīng)，如圖1），同時，通過將現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作流程電子化的方式實現(xiàn)流程的顯性化。

根據(jù)上述驅(qū)動模式，公司構(gòu)建形成驅(qū)動模式的邏輯關(guān)系見下頁圖2。

（二）生產(chǎn)變革：提高批產(chǎn)產(chǎn)量+縮短加工周期+提高生產(chǎn)效率

推行計劃管理，變革生產(chǎn)組織模式，提高批產(chǎn)產(chǎn)量。近幾年來，A公司創(chuàng)新管理，建立全面系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃體系，將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)作為重要內(nèi)容，分生產(chǎn)主管部門和車間兩級組織，生產(chǎn)計劃形式分應(yīng)急生產(chǎn)計劃、斷線剛性計劃、考核剛性計劃、預(yù)投生產(chǎn)計劃，各級計劃相互銜接，滾動編制。計劃執(zhí)行過程利用信息系統(tǒng)支持，采取多種形式監(jiān)控反饋。計劃執(zhí)行強調(diào)剛性，定期或即時實現(xiàn)計劃考核。計劃考核結(jié)果與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤，真獎?wù)媪P。對影響工序完成的每一個環(huán)節(jié)都有考核和獎懲等激勵措施。新的計劃管理系統(tǒng)內(nèi)容精細完整，層級分解到位；利用信息化手段實現(xiàn)過程監(jiān)控、分析、預(yù)警和考核；以計劃管理為主線，建立了適應(yīng)批生產(chǎn)的生產(chǎn)秩序，推動實現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型；A公司批產(chǎn)數(shù)量實現(xiàn)量的突破，計劃管理的變革發(fā)揮了重要作用。

推廣站位管理，引入節(jié)拍式生產(chǎn)，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。A公司將定型航空產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)細分，以實現(xiàn)精確的預(yù)測和計劃；將細分的生產(chǎn)任務(wù)固化，以實現(xiàn)批量流水作業(yè)；將細化和固化的生產(chǎn)任務(wù)分配到具體站位，以實現(xiàn)具體生產(chǎn)任務(wù)與具體生產(chǎn)資源（人力、設(shè)備）的直接聯(lián)接；再圍繞站位建立目標(biāo)體系、日清體系和激勵機制，保障生產(chǎn)計劃執(zhí)行。站位式管理全面系統(tǒng)地加強了生產(chǎn)計劃和組織管理，使生產(chǎn)任務(wù)可以順利實現(xiàn)流水作業(yè)和精確控制；建立了完整的目標(biāo)體系和執(zhí)行體系、激勵體系，工人目標(biāo)明確，執(zhí)行順暢，主動性、積極性大幅提高；生產(chǎn)效率在原有人員、設(shè)備的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了比原來數(shù)倍的提高。站位管理系統(tǒng)的推行，使定型產(chǎn)品實現(xiàn)了流水作業(yè)。同時，A公司依據(jù)各型航空產(chǎn)品批產(chǎn)產(chǎn)量的規(guī)劃，確定生產(chǎn)節(jié)拍，并分析現(xiàn)有生產(chǎn)線的產(chǎn)能；根據(jù)產(chǎn)能分析結(jié)果，找出無法滿足節(jié)拍要求的瓶頸部件，通過改進實現(xiàn)節(jié)拍生產(chǎn)要求；將固定站位和工位低于節(jié)拍生產(chǎn)周期的人力資源重新整合，避免人力資源的浪費；對于大工位部件，合理拆分工序，增加預(yù)警監(jiān)控點，保證節(jié)拍生產(chǎn)需求。節(jié)拍生產(chǎn)打通了各型號航空產(chǎn)品的批產(chǎn)線，實現(xiàn)了多條生產(chǎn)線均衡生產(chǎn)，既合理降低庫存，合理利用人力和設(shè)備，還大幅提高了生產(chǎn)效率。

開展目視管理，縮短加工周期，有效降低成本。航空產(chǎn)品加工工序多、加工周期長、精度要求高，在未推廣目視管理之前，公司車間普遍存在生產(chǎn)效率低、工序能力不均、物流不暢等問題。為了克服上述問題，公司意識到必須進行創(chuàng)新，經(jīng)過集合全體員工的智慧，通過不斷的摸索實踐，建立了目前的目視管理系統(tǒng)。經(jīng)試點后效果良好，全公司開始推廣使用生產(chǎn)管理綜合看板。通過生產(chǎn)綜合管理看板，可以直觀地了解車間承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，相關(guān)產(chǎn)品加工工序、生產(chǎn)周期，帶動了全體員工參與減少非作業(yè)工作時間。細看生產(chǎn)管理綜合看板，生產(chǎn)任務(wù)、配套追蹤、生產(chǎn)準(zhǔn)備、設(shè)備排產(chǎn)、生產(chǎn)指標(biāo)評價、群組考核、月計劃追蹤、周計劃追蹤等一一展現(xiàn)，看板是運用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動。采用生產(chǎn)管理看板形式，將全年計劃、部件加工節(jié)點及實際加工狀況反映到看板中，做到車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的可視化；將零件加工狀況、裝配急緩情況、前工序完工準(zhǔn)時性通過記錄卡、預(yù)警燈、評價牌等形式實時地反映到物流小車中，做到加工過程可視化。例如：預(yù)警燈紅燈表示存在三天以上未完，須趕工；黃燈表示存在兩天以內(nèi)未完，優(yōu)先安排生產(chǎn)；綠燈表示正常生產(chǎn)，按計劃安排。主管領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場，可以輕松了解核心部件生產(chǎn)狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，制定措施。目視化管理使現(xiàn)場生產(chǎn)效率大幅提高，生產(chǎn)周期縮短50%，解決了零部件成為整機交付瓶頸問題。

推行數(shù)字化管理，實現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)效率。近年來，A公司針對在研型號逐步增多，科研和批產(chǎn)高度交叉，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有效的信息共享和溝通機制；生產(chǎn)計劃的下達和管理缺乏以產(chǎn)品生產(chǎn)配套為主線的總體控制、預(yù)警機制等一系列問題。A公司提出了以下解決思路：一是以條碼系統(tǒng)為牽引，實現(xiàn)數(shù)字化管理的技術(shù)支撐；二是以精益管理為目標(biāo)、以工程應(yīng)用為主導(dǎo)牽引，邊開發(fā)應(yīng)用邊完善；三是數(shù)字化管理應(yīng)用于生產(chǎn)制造，實現(xiàn)成本過程控制；四是利用信息化手段驅(qū)動管理創(chuàng)新，構(gòu)建精益化生產(chǎn)組織及管理模式。圍繞以上工作思路，公司迅速行動，推行條碼管理，建設(shè)物流信息，成本管理數(shù)字化。成立了董事長為組長，副總經(jīng)理、總會計師為副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室；根據(jù)重點環(huán)節(jié)，設(shè)立若干個專業(yè)組。基層單位也都相應(yīng)成立組織，并制定目標(biāo)和措施，進行跟蹤考核和管理。經(jīng)過不斷的探索和實踐，公司開發(fā)并成功實施了A公司制造系統(tǒng)（CPS）。CPS主要由產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（CHPM）、條碼生產(chǎn)系統(tǒng)（CHBPS）、計算機輔助工藝計劃系統(tǒng)（CHCAPP）、電子看板系統(tǒng)（CHKPS）和項目集成管理門戶（CHPIM）等構(gòu)成，是一個集大成的數(shù)字化管理系統(tǒng)，具有強大的管理和服務(wù)功能。CPS的實施和應(yīng)用，成功實現(xiàn)了產(chǎn)品制造全過程的數(shù)字化管理。實現(xiàn)了粗放管理到精細化管理的轉(zhuǎn)變，打通了從材料消耗、工裝配套、零組件生產(chǎn)與質(zhì)量控制直到裝機狀態(tài)跟蹤的數(shù)字化管理流程；通過條碼，實現(xiàn)信息的精確快速傳遞，并實施過程監(jiān)控；由粗放生產(chǎn)安排到基于裝配拉動的工序級控制和排產(chǎn)，實現(xiàn)精益化生產(chǎn)；提高設(shè)備使用率，減少材料的消耗，降低庫存及生產(chǎn)成本。

（三）技術(shù)創(chuàng)新：關(guān)鍵技術(shù)突破+工藝流程優(yōu)化+實現(xiàn)降本增效

大力開展技術(shù)創(chuàng)新，航空產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)取得突破。研發(fā)設(shè)計是決定產(chǎn)品制造成本的前置環(huán)節(jié)，而工藝技術(shù)決定產(chǎn)品的具體實現(xiàn)，對產(chǎn)品制造成本有重大影響。技術(shù)創(chuàng)新是推進A公司發(fā)展的源動力，也是全價值鏈成本管理工作的主要手段。為鼓勵廣大科技人員鉆研技術(shù)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，2010年A公司組織召開了首屆科技大會，對6個創(chuàng)新團隊和15個創(chuàng)新個人進行了重獎。公司成立了10個新的創(chuàng)新團隊，掀起了學(xué)技術(shù)、鉆技術(shù)、用技術(shù)，持續(xù)創(chuàng)新的熱潮。經(jīng)過近年來的技術(shù)創(chuàng)新，公司在航空產(chǎn)品核心、關(guān)鍵制造技術(shù)方面取得了重大突破。

不斷優(yōu)化工藝流程，努力實現(xiàn)降本增效。核心部件的批產(chǎn)制造技術(shù)，是A公司向批生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。動部件直接影響航空產(chǎn)品壽命，其制造歷來被視為航空產(chǎn)品研制的核心技術(shù)之一。隨著多種機型進入批產(chǎn)狀態(tài)，如何實現(xiàn)動部件的高質(zhì)高效加工成為一項急迫的任務(wù)。常規(guī)加工工藝加工效率低、加工精度差，極大影響了動部件加工制造的周期和進度。動部件加工制約了型號的研制與批生產(chǎn)，成為A公司快速發(fā)展的“瓶頸”。工程技術(shù)人員有針對性開展技術(shù)攻關(guān)，開展動部件加工工藝優(yōu)化；研討常規(guī)加工工藝的缺點，提出加工工藝的改進方法與措施；結(jié)合高新設(shè)備自動編程特點，充分考慮動部件難切削、高精度及變形控制要求，制訂高效優(yōu)化工藝方案；進行自動編程技術(shù)攻關(guān)，通過加工策略、走刀方式、進退刀宏的合理選用，提高程序加工效率，減小刀具損壞消耗；進行刀具優(yōu)選與切削參數(shù)優(yōu)化攻關(guān)，提高加工質(zhì)量和效率的同時，減少刀具刀片消耗量；進行加工仿真技術(shù)攻關(guān)，避免刀具非正常損傷，提高零件的尺寸精度；工裝夾具選用技術(shù)攻關(guān)，將大量工裝工具減少至幾套專用工裝，減少定位誤差，提高加工質(zhì)量和效率；合理規(guī)劃零件工序、節(jié)拍，縮短加工周期。通過上述工藝優(yōu)化，A公司的航空產(chǎn)品在加工效率、加工成本和加工質(zhì)量等方面有了較大改變。

（四）管理提升：精益管理體系+綜合運營管控+提高運營效率

構(gòu)建精益管理體系，為全價值鏈成本管理提供指導(dǎo)。精益是一種理念，核心是消除浪費、創(chuàng)造價值。精益的五大要素是：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。公司的精益管理就是充分運用各種管理方法和工具將現(xiàn)場和業(yè)務(wù)部門作為一個整體，不斷改善組織與流程，優(yōu)化管理系統(tǒng)。推行精益管理是公司提升人均效率、產(chǎn)量和提升顧客價值的最為有效的途徑。注重精益思維和精益工具的應(yīng)用，縮小準(zhǔn)備時間、均衡生產(chǎn)、節(jié)拍生產(chǎn)、拉式生產(chǎn)、準(zhǔn)時化生產(chǎn)、目視化管理、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化防錯設(shè)計等精益理念和工具的引入，最大限度減少價值流中非增值生產(chǎn)環(huán)節(jié)，消除浪費，創(chuàng)造價值。A公司精益管理體系是在綜合平衡計分卡（IBSC）的統(tǒng)領(lǐng)下，以KPI績效考核為導(dǎo)向，以EVA提升為價值目標(biāo)，以管理者常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為驅(qū)動，運用可視化管理拉動，以準(zhǔn)時化生產(chǎn)為核心，以流程制度為主線，以6S管理為基礎(chǔ)，以TPM為保障，以精益六西格瑪為精細管理手段，以信息化為平臺，以班組建設(shè)與管理為基層單元，激勵員工運用各種管理工具，持續(xù)改進，消除浪費。

依托公司科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，加強公司生產(chǎn)運營全局管控。A公司建立科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，集監(jiān)控、考核、調(diào)度、資源分配、應(yīng)急處置等功能于一體的過程與全局管控平臺，確保了型號科研生產(chǎn)高效、有序運行。為有效、直觀地反映公司運營態(tài)勢，公司建立“經(jīng)濟運行質(zhì)量評價體系，以綜合指數(shù)反映公司經(jīng)濟運行質(zhì)量。運行評價系統(tǒng)共設(shè)置五大指數(shù)19類31項指標(biāo)，將這些指標(biāo)通過KPI分解到有關(guān)部門承接，并納入考核，進入科研生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控預(yù)警中心，進行全面管控。公司依托信息化系統(tǒng)，建立健全了用數(shù)據(jù)說話、獎罰分明的考核體系。通過信息系統(tǒng)，公平、公正，以數(shù)據(jù)服人，自動獎懲，杜絕了人情因素；過程動態(tài)計算，變結(jié)果為手段；用CPS系統(tǒng)進行KPI考核，數(shù)據(jù)說話，基本解決了部門量化考核，建立了長遠考核的基礎(chǔ)。A公司開展了季度材料利用率、預(yù)算費用控制率、固定預(yù)算費用控制率、考核工時人員比率、生產(chǎn)車間一線工人工時均衡率、經(jīng)濟增加值改善率、財務(wù)費用降低率、質(zhì)量損失成本率、公司銷售款回款率等考核。

三、全價值鏈成本管理實施效果

A公司航空產(chǎn)品通過實施全價值鏈成本管理，取得了良好的效果。A公司產(chǎn)品種類進一步豐富拓展，產(chǎn)品形成多型號系列化格局。產(chǎn)能實現(xiàn)了跨越式增長，在人員增長不多的情況下，產(chǎn)能比五年前增長數(shù)十倍。航空產(chǎn)品批生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定性、可靠性和安全性明顯提高，用戶使用滿意度始終保持較高水平。近幾年來，A公司收入規(guī)模、利潤水平、經(jīng)濟增加值（EVA）保持高速增長，整體運營質(zhì)量穩(wěn)中有進，價值創(chuàng)造能力不斷增強。

參考文獻：

[1]（美）邁克爾?波特（Michael E. Porter）著，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，2005.