前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銷售總監體會范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

銷售總監體會范文第1篇

牛一龍

《汽車商業評論》評論員

《東風風神憑啥銷量翻番》、《東風風神再創銷量神話》、《東風風神，怎一個“大”字了之》、《東風風神拿什么成其大》、《獨家解密東風風神為什么這樣紅》、《牛跟尚的“跟上哲學”》……

新年伊始，東北的《城市晚報》、《長春晚報》、《沈陽日報》、《大連晚報》、《新商報》等10多家主流報刊，以較大篇幅報道了東風風神2012年銷量增幅行業第一、2013年銷量預計再翻番以及東風風神2013年在東北的營銷攻略：一個字就是“大”，三個字就是“大不同”，七個字就是“大廠大車大品牌”，八個字就是“央企品牌、國際品質”。

同時，新浪、搜狐、太平洋汽車網、易車網、網上車市、汽車之家、沈陽車市、長春車市、齊齊哈爾論壇等全國駐地和當地網站及論壇相關東風風神品牌報道50多篇；朝陽交通娛樂電臺主持人破天荒用30分鐘的直播節目訪談東風風神；以“東風風神東北故事”為主題的系列圖文在新浪微博、騰訊微博后，先后被500多個微博賬號轉發、評論和熱議。

一時間，東北媒體圈、汽車圈和新浪微博、騰訊微博上，東風風神的品牌信息和消息，像雨后春筍一樣，突然冒出來、多起來。長春《城市晚報》評論說：“東風來了，東北不冷。”

作為這次新聞營銷的發起人和東風風神東北大區總監，也是《汽車商業評論》雜志的評論員，我把自己的心得體會獨家向各位讀者分享：大區銷售總監如何做好公關？

作為一個從市場走進銷售的營銷新兵，通過幾個月的市場走訪和近期的實戰思考，我認為銷售總監要做好營銷和公關，必須牢固樹立一個思想：“品牌做好了，營銷就容易些；市場做好了，銷售就容易些。”

通過了解同行、同仁，我發現多數大區銷售總監對公關的誤區：公關是總部的事，公關是市場的事，公關是品牌的事，公關是市場經理的事，公關是銷售經理的事，公關是專營店的事。實際上，公關就是大區總監的事兒，你躲不過，跑不掉。

至于大區銷售總監與區域公關的關系，我認為大區銷售總監是品牌代言人、品牌推廣者、品牌公關的踐行者、品牌傳播的實戰者、是產品廣宣的策劃者。

公關對大區銷售總監的素質和能力的要求是：要成為工程師、牧師和藝術大師：要學習工程師的嚴謹，講究數據和邏輯，一是一，二是二；要學習牧師的傳播溝通能力，傳播企業的品牌、產品和理念，要學會經常用微博低成本傳播，凝聚人氣，廣泛溝通；要學習藝術大師的想象力，融會貫通，善于把汽車產品和服務賣出品牌價值、賣出故事、賣出情感。

大區銷售總監要做好營銷和公關，還必須要掌握以下資源和工具：個人和大區官方微博，大區官方報刊，駐地和當地網絡及論壇，當地市場及新聞監測與分析，當地媒體關系和相關資源（比如宣傳部新聞處、新聞出版局出版處、記協、媒體聯盟）。

銷售總監體會范文第2篇

我的一位同事，自離開可口可樂到浙江一家民營企業當營銷總監的那一天開始，就不斷遭“奸臣”排擠，終于在18個月后遭遇“風波亭”了。

據他介紹，這位“奸臣”是公司的生產總監、老板的創業伙伴，參與謀害了不少“忠良”，手中沾滿了空降精英的“鮮血”。

中秋節，他發來了問候短信，說又去了另一家民營企業當副總了。一個星期后，我在碩大的瓜子車間找到了他。

他一身工廠制服，掛著紅綠相間的胸卡，有點像機場的安檢員。與以前客戶聯誼會上“西裝革履戴胸花”的形象相比，這個扮相有點滑稽可笑。

“我現在分管生產了!”見到我，他非常開心，非要帶我參觀這條“世界最大”的瓜子生產流水線。我發現他好像變了一個人似的，內斂、開心、不再咄咄逼人了。他說自己有今天，要感謝兩位老板。第一個是讓他下課的前任老板，第二個是這個讓他搞生產的現任老板。

我幾乎不敢相信自己的耳朵!

才明白銷售總監為什么這么累

“老常，這段時間我從生產管理的角度反思了銷售管理。我做了17年銷售，飲料12年，啤酒3年，黃酒不到2年。好像明白了一點，但又說不清。你幫我把這些問題給整明白了，我還是要回去做銷售的!”

“還有你想不通的銷售問題?”我故意逗他。

“我們做銷售的人，總認為生產總監管理的是機器，而銷售總監管理的是經銷商與銷售員。人要比機器復雜，因此，銷售管理要復雜些，營銷總監要累些。其實這是不對的，最起碼沒有講到點子上。”

“生產管理之所以相對容易，是因為有一套成熟的理論在背后指導它。這些理論是建立在科學與嚴格的邏輯基礎上的，在一些工業巨子手中運用得淋漓盡致，在后來的推廣過程中又得到了廣泛的驗證。”

“自泰勒的《科學管理法》之后，生產管理的理論流派層出不窮。光是一個LEAN(精益管理)，出了多少書，又有多少公司因此而贏利。”他從書架上拿出兩本新書《改變世界的機器》、《豐田汽車公司的案例》，我都沒有讀過。

“可銷售到現在還在是科學還是藝術’的爭論之中。市面上的銷售管理講穿了，只是銷售技巧的大雜燴，背后從來就沒有一個觀點、一種理論在指導。”

“馬克思講過，沒有理論指導的實踐就是盲目的實踐。企業老板都是非常現實的人，他能容許你去盲目實踐?銷售總監累就累在沒有一套理論可以參考。我現在管理生產就非常輕松。”他聳了聳肩， “其實，營銷總監要向生產總監學習。”

我邊做記錄，邊體會這些話的含義。

產量為什么能夠預測。而銷量不容易預測?

“搞生產的都知道，生產線上最薄弱的一環是‘瓶頸’，‘瓶頸’的產能決定這個車間的產量。如果‘瓶頸’不在生產線內，而在生產線外，這就符合‘投入產出’模型。這樣，你投料越多，產出就多。為什么可以預測生產量，就是因為有這個模型。”

“但銷售就不容易預測。這是什么原因?這與‘瓶頸’有關系嗎?什么是‘瓶頸’?是不是‘瓶頸’導致銷量總是緩慢增長?難道真是‘品牌力’不夠嗎?所有銷售報表都是同比增長多少(與去年比)與環比增長多少(與上月比)，難度銷售就沒有突破性增長嗎?營銷總監太忙，沒時間思考這些問題，甚至不屑一顧。他們已經習慣在上年的銷售額基礎上乘以一經驗數值(如15％)，作為下年的預測。就好像一棵樹一樣，每年增加一圈年輪，緩慢但有增長。”

“可是，多投入一倍的銷售員、一倍的廣告，銷售額是不是能增加一倍?沒有一個營銷總監敢打包票，只知道‘反正會有好處’。于是一番討價還價之后，將15％調成18％。沒有人思考：為什么是18％，為什么不是58％，為什么不是118％?”

“這不符合邏輯。但現在所有企業的預算都是這么做的!”

復雜的問題要有簡單的答案!

我開始明白他要講什么了!他沉醉在發現了新大陸的喜悅中，滔滔不絕地對我布道。

“我個人的理解是：生產是一種流程，而銷售從來就不是，最起碼在組織層面上是這樣。”我注意到他講“組織層面”時是在咬文嚼字。

“對，生產是一種流程，是組織層面上的流程。”他邊說邊拿起桌面上的文具、橡皮、剪刀、紅木鎮紙給我做示范。

“比如可口可樂的生產。原水經過水凈化處理后，加入糖漿，再加二氧化碳，變為碳酸水，灌瓶后壓蓋，經液面檢測后裝箱。生產線另一端是碼垛機在碼垛，最后叉車工將它送往成品庫。”

“原水經各個環節最后變成產品。每一環節都有各自的操作工，他們只要根據流水線的節奏，把分內工作做好就行了。這就是我講的‘組織層面的流程’――有一個組織性的系列增值過程，將‘投入’逐步轉換成‘產出’。”

“在可口可樂系統中，絕對不可能有一個凈水處理的操作工跑去開叉車，這叫‘串崗’，‘串崗’就意味著開除。”他揮舞著雙手，一副“殺無赦、斬立決”的樣子。

95％以上的企業沒有組織層面的銷售流程!

“95％以上的企業沒有銷售流程――組織層面的流程。”他見我要反駁，忙搶著給我加水。

“想想城市經理的崗位說明書吧!他都要干些什么?老常，你對酒水行業的運作非常熟悉，你看一個城市經理要做多少事，他有這個能力、有這個資源完成這些任務嗎?他要負責的可是整個區域關于銷售的一切啊!”

“開發新客戶(招商)、維護老客戶關系、啟動關鍵消費者、在當地的禮尚往來、酒店終端的談判指導、助銷人員的培訓、總部要求的各種資料輸入、各種文案報告的提交、到工廠催貨、經銷商到總部的商務考察接待等等。當然，最最重要的――完成銷量與貨款回收。這些都是他的崗位職責!”

“你看，在我們的銷售系統中，有的只是銷售員的個人工作流程，談不上組織層面的流程。營銷中心的銷量是銷售員個人銷量的總和。這樣的銷售系統，是極不穩定、極不可靠的。成功了，你無法復制經驗，最多只能開展‘學先進’的活動；失敗了，你無法總結原因，最多只能調整人員，更換銷售領導。”

“當然，有些流程設計還是非常完備的，如報賬、應收款管理、周轉箱回收、客戶投訴處理、反跨區流程……但這些只是銷售的輔助流程。輔助流程再完善，并不代表銷售主流程就沒問題。”

我記下了“輔助流程”與“銷售主流程”兩個概念。

銷售管理的核心所在

“老常，組織運作中會出現各種各樣的問題，我們不可能解決所有的問題，也沒有必要，因為各種問題之間是有關聯的，它們必定指向一個‘核心問題’。解決掉‘核心問題’，才能從根本上解決組織運作中的各種問題。否則只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。”

“我認為，銷售管理的‘核心問題’就是：在所有的營銷總監眼中，銷售的組織流程就是銷售員的個人流程。”

銷售總監體會范文第3篇

近幾年，日益受到重視的企業內部培訓高級經理人的一種創新性培訓形式“經營模擬沙盤課程”被作為經濟管理專業教學實踐課程逐漸引入大學課堂。本文要探討如何將“經營模擬沙盤課程”納入經濟管理專業本專科教學計劃，安排教學環節，有效地實施教學，具體包括明確教學任務及目標、配置學時、設計教學內容、制定考核要求等一系列課程設計體系。

一、課程描述

（一）課程性質和地位

本課程是面向工商管理、經濟信息管理專業、會計專業的選修課。本課程是一門經濟管理學科綜合性實踐課程，涉及的知識面廣，幫助學生全面了解企業經營管理，提升在企業經營實際環境下分析問題與解決問題的能力。

（二）教學任務

學生在本課程中將學到如何把理論與實踐有效結合，如何全面了解企業的運作管理，應用戰略、營銷、財務、生產等相關知識，在相同的市場環境下經營模擬公司，從而培養提升戰略規劃和決策的能力，增強經營決策中的全局觀、系統觀，并且在激烈對抗與競爭環境下積極樹立進取意識，培養溝通能力和團隊合作精神。

（三）教學目標

1.使學生認清企業資源運營狀況，建立企業運營的戰略視角，了解企業物流、資金流、信息流如何做到協同統一，認識到信息化系統對于提升公司管理的必要性。

2.使學生了解整個公司的運作流程，提高全局意識和遠期規劃意識，了解各部門決策對企業業績產生的影響，同時理解如何用信息化系統處理各項業務和由此帶來的決策的準確性。

3.使學生深刻體會到企業資源的有限性，以及市場、銷售、研發、生產等部門之間的緊密配合對企業的興衰舉足輕重，從而提升戰略性思考的能力，以及部門間溝通的技巧。

二、教學學時分配

“經營模擬沙盤課程” 合適安排在經管專業最后一個學年上半學期開設，學生在修完相關專業課程，如《管理學》、《財務管理》、《市場營銷學》、《財務會計》、《管理會計》、《生產管理》等專業主干課后，準備畢業實習和畢業論文之前。本課程總學時適合安排為60學時，其中課堂教學為40學時，課外實踐為20學時。

三、各階段教學內容和能力培養要求

（一）模擬準備并試運營階段

教學具體要求有課程介紹、系統介紹、分組、角色分工并進行1-2期的試運營，使學生盡快熟悉經營環境和規則。在準備經營組建“公司”時，每個“公司”內部都要設置多個管理崗位，包括總經理、財務總監、市場總監、生產總監和銷售總監等。在經營過程中，學生可以獲得特定崗位能力的鍛煉，例如總經理崗位，要求具有戰略眼光，富具判斷力和決斷力，具有較強的團隊凝聚力和號召力。財務總監崗位掌握會計核算方法，會編制現金預算，具有執行并控制現金預算的能力；具有籌資及投資分析能力；具有財務分析能力。有條件的院系可以將經濟管理專業與會計專業混合編班，總經理等管理崗位由管理專業學生擔任，財務總監崗位由會計專業學生擔任，專業協作、各司其職。

（二）正式運營階段

正式運營開始，安排學生進行共計8期模擬經營。教學具體要求學生在模擬經營中，對資金、市場、研發及生產等方面將進行一系列決策。

在這個教學階段集中體現出本課程對學生全方位能力與素質的培養和訓練。能力方面突出表現為戰略規劃能力、決策執行能力、信息分析能力、溝通交流能力、團隊協作能力。素質方面表現為：鍛煉承受、抗挫折的心理素質；培養誠實守信的品德素質；樹立自主創新及共贏意識。

（三）模擬總結階段

教學具體要求是各組進行績效匯總分析。各小組成員按分工討論，總經理對八期經營決策的全方位總體評價并述職。由任課老師對各組表現逐一點評，公布最終的勝利團隊和具體名次。安排獲勝組“總經理”演講，介紹競爭、決策的經驗以及獲勝體會。這個教學階段的能力培養要求是，通過系統地歸納和總結，使學生具備從實踐中及時總結經驗和教訓的能力。通過獲勝演講鍛煉學生語言表達能力。

四、考核要求設計

該課程的期末考核形式適宜采用為課程報告。按正式對抗模擬經營成果，以組（公司）為單位，每個學員按角色分工撰寫《分組運營情況及個人總結》（以下簡稱《總結》）。

《總結》內容分為五部分，主要應涵蓋以下內容：第一，團隊簡介：介紹公司目標和角色分配；第二，公司N期運營成績匯總成績匯總及N期經營總體評價；第三，市場情況匯總，應包括：N期產品研況匯總、產品設計思路匯總、市場開拓戰略匯總、細分市場銷售情況匯總等；第四，財務情況匯總，主要應包括N期凈資產變動情況匯總、盈利（虧損）情況匯總、借款情況匯總、固定資產投資情況匯總、主要財務指標對比（包括償債能力指標、資產營運效率指標、盈利指標）；第五，個人模擬感言，每個學員按角色分工撰寫“模擬感言”，對決策進行再思考，從角色任務出發客觀評價公司戰略方案的實施成效。

作為實踐課教學考核，百分制下采用平時成績占50%，期末占50%的辦法評定。具體評分標準以小組運營成績以及《總結》中對模擬經營問題分析的充分與深度而定。

通過對“經營模擬沙盤課程”的研究和探索，筆者越來越深刻地體會到，經營模擬沙盤課程將會成為有效解決管理專業學生職業能力培養問題，改變管理類學科實踐環節薄弱現狀，對管理類學科專業課程改革具有的重大實踐意義。

參考文獻：

銷售總監體會范文第4篇

兩年前，與一間臺資餐廳的餐飲總監閑聊時，他說公司對員工考核時其中有一項，要求每年每人去多少間米其林餐廳列入中高層考核的指標之一。這也許是風靡全球的米其林指南，在當下的真實魅力。

三年前來到中國的米其林指南，今年在港澳地區的質疑聲音明顯下降，一些本地的食評家開始接受這本“新食譜”。

新增13間星店

2011版米其林指南較去年多16 頁，共496頁，共收錄了257間來自香港的餐廳和酒店 (215間餐廳與 42間酒店)及52家來自澳門的餐廳和酒店(38間餐廳與14間酒店)。

今次新版由“美食偵探”收集食肆資料，擬定1200間餐廳名單，從中再選800間餐廳派人試食，最終結集了243間港澳食肆介紹。

去年因為指南偏向挑選高級食店而備受抨擊，今年上榜食店中平民化食店比例增加。除了摘星餐廳外，新指南編載了55間“供應地道美食的小餐館” (對比2010年的32間餐廳) ，數量占香港及澳門的推介餐廳的22%。指南亦收錄了不少香港和澳門地方風味餐館，接近七成獲選的餐廳提供包括上海菜、京菜、川菜、粵菜及潮洲菜等中餐。

4家三星級餐廳

在最新指南的推介名單中列出了 4間三星級餐廳 (香港占3間；澳門占1間)、 12間兩星級餐廳 (香港占9間；澳門占3間) 及 53間一星級餐廳 (香港占48間；澳門占5間)。

今年本刊香港專題中報道的“新同樂餐廳”，也成為今年唯一新增的米其林三星餐廳。而去年的三間米其林三星餐廳：龍景軒、Caprice、Robuchon a Galera法國餐廳，繼續蟬聯飲食界的最高殊榮。另外，今年有71間新增餐廳 (香港占64間；澳門占7間) 以及2間新增的香港酒店，占2011年整體推介名單近四分一。

榜單上不容忽視的是，今年有40多間餐廳落榜，主要集中在兩星以下的餐廳。當然，全世界也只有大約300間餐廳能夠獲得兩星的圖標。就星級餐廳來說，今年從兩星降為一星并不是說餐廳明年就沒有實力拿回兩星，甚至是更高的星級。即時降為一星，仍然是一個很高的評價。

最幸運的美食偵探

米其林指南110年中歷任的6位總監，他們是最幸運的美食家。

現任“米其林指南”總監Jean-Luc Naret，他去過世界上所有的米其林三星、二星餐廳，以及大部分的一星餐廳；不要忘記了，他是全球90多名“美食偵探”真正的幕后首腦。

Jean-Luc Naret一直希望在中國大陸出版米其林指南，更希望在中國能人手一本米其林指南。

問： 米其林指南在不同地域遇到過什么文化差異？

答： 其實不一定中國人才懂中國的美食，就像法國人也不一定能體會到法國美食的精髓一樣，美食是每個人主觀上的感覺。米其林會提醒“美食偵探”，要去感受香港本地的文化。我們一直強調不要抱著固有的態度來對待香港的餐飲。今年已有3位中國籍的美食偵探來考察港澳美食。

問： 摘星餐廳能增加營業額嗎？

答： 我們沒有具體的數據統計。星級為餐廳帶來的最重要的是知名度和聲譽。

問： 如何考核“美食偵探”的工作？

答： 對餐廳作出評級和推薦的只有本地或者國外的米其林“美食偵探”。如果本地的“美食偵探”對一家餐廳授予星級的話，很多各國的“美食偵探”都會到這家去試吃，這個機制就是看這家餐廳是否符合國際的星級評選標準。中國籍的“美食偵探”也會去國外的中餐試吃，為國外的餐廳做評價。

問： 米其林紅色指南在哪個地區銷售最好？

答： 米其林指南在世界各地的銷量已經超過120萬本。銷售最好的是法國，已經達到33萬，第二是日本，另外在美國、意大利都有很好的銷售。

問： 收到過讀者或餐廳對米其林指南的投訴嗎？

答： 每年米其林大概會收到5萬封投訴信，有時候讀者的投訴只是反映了單一方面，而沒有“美食偵探”那么全面。基本上95%的讀者對米其林的推薦表示認可。

銷售總監體會范文第5篇

“中央廣場大樓發生火災。據報道，當地居民在夜間10：48左右聽到數次爆炸聲。一輛油罐車沖進中央廣場大樓一層，隨后發生劇烈爆炸……”

災難的發生總是毫無預兆，令人措手不及。如今的企業已經無法高枕無憂地認為，類似的事情明天不會降臨到自己身上。企業運營面臨著各種各樣的風險，有些風險來自人員、流程、技術等內部因素，另一些風險則來自無法預測的自然災害、病毒攻擊等外部因素。

無論哪一種風險都將給企業帶來無法彌補的創傷。據專家估算，企業每停機一小時，平均會造成84,000美元到90,000美元的經濟損失。如果數據中心停機時間達10天之久，有90%的公司會在停機事故發生后的一年內破產。業務連續性、抵抗災難的能力對企業存亡發展至關重要。

分角色阻擊災難

這場意外的火災影響了很多公司的正常運營，某上市醫藥公司就是其中的一個。火災發生時，該公司首席執行官和首席財務官正在另外一個國家，就一條新產品線的生產許可與當地的一個制造和分銷商進行最后的協商。該新藥品已通過了所有臨床試驗，計劃陸續在全球上市，有望每年為公司帶來1億美元左右的收入。然而突然降臨的熊熊大火給雙方的合作投下了陰影。

首席財務官要考慮火災可能對公司股票價格產生的影響，首席運營官這個時候要實現整個公司的運轉，首席技術官必須確保支撐公司運營的神經系統不癱瘓，銷售及市場總監則要緊急防止公司的收入和現金流受到影響，并防止競爭對手趁機搶奪更多的訂單。生產運營及設備總監、IT和運營總監、人力資源總監、貨運物流總監……每個高管既要考慮頭等大事，也要照顧到諸多細節，確保執行到位。

業務連續性解決方案

與其在危機來臨后措手不及，不如提前做好災備計劃。

危機發生時，一個綜合的業務連續與可用性解決方案，能夠幫助企業更好地在成本與風險之間找到平衡。惠普提供的綜合方案，首先是進行全面規劃和治理，全面了解業務需求及當前的就緒狀況，接下來是規劃后續步驟，幫助企業實現具備災難抵抗能力、符合相關法規的高性能IT運作。

惠普業務連續與可用性解決方案是由惠普(HP)及其合作伙伴合作提供的，可靠且基于標準的硬件、軟件及支持服務。這些解決方案能夠幫助企業構建和管理彈性的業務運作，在發生站點故障、服務中斷或意外停機時，確保IT所支持的業務流程能夠持續運行。通過業務連續與可用性咨詢、數據中心和站點恢復服務、廣泛的產品和技術組合，惠普能夠在企業范圍內，實現業務連續與可用性，并對其進行管理。此外，惠普會根據企業的業務服務等級需求，制定一套結合人員、流程和技術的運營改善計劃。

當今，企業的業務連續與可用性所關注的范圍正在不斷擴大，已經從單純的IT災難恢復上升到整個企業的業務連續性。企業必須要從全局進行考慮，才能制定出綜合業務連續計劃(BCP)，從而為業務提供自上而下和端到端的業務保護。

沒有結束 只有開始

然而在現實生活中，情況遠沒有想像的那樣簡單。各個因素交互作用的結果，使業務連續性計劃的執行結果往往難以預料，災難演習顯得尤為重要。