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軟件項目管理范文第1篇

1避免陷入兩個誤區(qū)

1.1開發(fā)過程隨意化說到簡化，也有企業(yè)走進了“隨意化”的誤區(qū)。自由主義、經(jīng)驗主義隨心所欲地發(fā)揮，口頭協(xié)議滿天飛，時間緊、人手不足是他們拋棄規(guī)范、拒絕監(jiān)督的最佳借口。其實，簡化絕不意味著隨意化。隨意容易使軟件開發(fā)誤入歧途，使開發(fā)過程難以規(guī)范。

1.2項目管理方法和工具過于復(fù)雜或簡單有人認(rèn)為自己擁有一套軟件項目管理的書籍，書中充滿了復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)和示例，并套用到軟件開發(fā)過程中的管理，使項目管理變得相當(dāng)復(fù)雜。其實，好的參考書無疑能指導(dǎo)我們的工作。充分利用書籍中的方法、技術(shù)和技巧，可以有效地解決軟件開發(fā)中大量常見的問題。但實踐者并不能因此依賴于書籍，因為：

（1）現(xiàn)實的工作中，由于條件千差萬別，即使是相當(dāng)成熟的軟件工程規(guī)范，常常也無法套用。

（2）軟件技術(shù)日新月異，沒有哪一種軟件標(biāo)準(zhǔn)能長盛不衰。祖?zhèn)髅胤皆谀承╊I(lǐng)域很吃香，而在軟件領(lǐng)域則意味著落后。愛因斯坦曾說過：“一切事情都應(yīng)盡可能使其簡化，但不要過于簡單。”對于項目管理，此中的玄機無疑隱藏在細節(jié)之中。應(yīng)該抓住影響軟件項目管理的關(guān)鍵因素，簡化項目管理方法和管理溝通工具。

2軟件項目管理如何簡化

2.1確定明確、完整的軟件需求只有有了明確的、完整的軟件需求，項目開發(fā)才能有基本的保證。獲取需求時應(yīng)認(rèn)真聽取用戶的意見，進行溝通，盡量從專業(yè)的角度挖掘用戶的潛在需求，最大限度地避免開發(fā)工作開始后去修改軟件需求。

2.2制定可行性計劃并嚴(yán)格執(zhí)行根據(jù)需求將軟件按功能劃分為多個模塊，并將每個模塊繼續(xù)細分為多個子任務(wù)，將這些子任務(wù)分配給具體的開發(fā)人員，與其溝通確定開發(fā)進度時間表，這樣能保證軟件整體進度的精確性，便于項目管理人員對整個項目規(guī)模的估算，使計劃的制定變的相對容易。項目開發(fā)過程中很多人抱怨“計劃趕不上變化”，主要原因就是計劃過于籠統(tǒng)、粗糙，導(dǎo)致可行性差。除了計劃的周密制定外，還要嚴(yán)格執(zhí)行，使項目管理得以實施。

2.3簡化軟件開發(fā)過程我認(rèn)為采用基于構(gòu)件的軟件開發(fā)方法就是一種有效手段。通過對應(yīng)用領(lǐng)域的研究（領(lǐng)域工程），提煉領(lǐng)域需求的共性和變化性，刻畫領(lǐng)域模型，設(shè)計面向領(lǐng)域的體系結(jié)構(gòu)，開發(fā)各種構(gòu)件，從而使應(yīng)用軟件的開發(fā)過程更接近于工業(yè)化生產(chǎn)流水線，基于體系結(jié)構(gòu)，用各種構(gòu)件進行組裝。簡化了的軟件開發(fā)過程，變化因素更少，更容易規(guī)范管理。

2.4編寫簡潔有效的項目文檔編寫文檔的工作量是很大的，有時會占整個項目的40％，要花費大量的時間，但有效的項目文檔能保證項目開發(fā)中出現(xiàn)問題時有據(jù)可查，同時也給項目后期維護提供方便。實際上，簡潔有效的項目文檔在某種程度上保證了軟件項目整體順利的進展，避免由于人員流動或其他原因?qū)е马椖康难訒r。特別要注意避免項目文檔流于形式化或者生搬硬套模板，因為那些模板文檔很多項目對于自己并沒有太大的用處，挖空心思的填空實在“出力不討好”，那樣只會讓開發(fā)人員和管理者頭疼。

2.5使用簡化的管理溝通工具，進行高效的人員溝通現(xiàn)在的項目管理工具很多，如常用的MicorsoftProject，還有很多自己開發(fā)項目管理系統(tǒng)，還是很難奏效。我建議可以參照OPPM（One-PageProjectManager）模型創(chuàng)建一張表格來簡化項目管理。我們知道每個項目都有五個基本元素，這些元素已成為項目管理人員“DNA”的一部分。這些元素分別是：任務(wù)（如何做）、目標(biāo)（做什么）、時間（何時完成）、成本（花費）、承擔(dān)者（誰負責(zé)）。OPPM模型正是由這五個項目構(gòu)成的，其至強至簡的在一頁紙上用圖表體現(xiàn)出各個部分的狀態(tài)以及之間的聯(lián)系，同時易于創(chuàng)建和維護。從項目開始就使用一個簡單的多維OPPM是非常必要的，它使項目的所有部分（如項目目標(biāo)、任務(wù)和團隊成員）一目了然。另外，將OPPM用作項目狀態(tài)（每周或每月）溝通工具，可以加強業(yè)務(wù)與開發(fā)人員之間的聯(lián)系。這個簡單的多維工具很容易理解，并為業(yè)務(wù)部門提供了項目的透明視圖。因此，定期使用它來交流項目狀態(tài)的過程，可以有效第提高技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)性。

軟件項目管理范文第2篇

1.1軟件項目管理的意識問題

對于企業(yè)來說，尤其是軟件系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)型企業(yè)，大部分都僅僅關(guān)注軟件系統(tǒng)技術(shù)而忽略軟件項目的管理環(huán)節(jié)，軟件項目的內(nèi)部人員大部分都具備扎實的專業(yè)理論知識與實踐經(jīng)驗，然而缺乏足夠的軟件項目管理知識、管理技巧以及管理經(jīng)驗。

1.2軟件項目的干系人問題

軟件項目干系人一般就是軟件項目有關(guān)系的人，主要包含參與軟件項目與接收軟件項目影響的人，分別有軟件項目的策劃人、軟件項目的小組成員、軟件項目的配合人員、軟件的客戶以及供應(yīng)商等。軟件項目干系人的期望值與需求度在軟件項目的制定過程中與軟件項目管理過程中都是十分重要的，由于各個不同干系人的期望值與需求度各不相同，因此在制定與執(zhí)行軟件項目時均衡這些人的期望值與需求度是十分困難的。

1.3軟件項目團隊內(nèi)部分工合作問題

軟件項目的執(zhí)行過程包含多個階段，各個階段的各個不同角色與同一階段的不同角色的具體任務(wù)有區(qū)別的，軟件項目經(jīng)理在分配任務(wù)的過程中有時沒有充分考慮到各方面的細節(jié)問題，比如分工任務(wù)不清晰，會導(dǎo)致軟件項目的相關(guān)人員相互推拖責(zé)任；盡管有時候分工任務(wù)十分清晰，然而員工相互之間沒有充分配合，沒有從軟件項目的整體性出發(fā)考慮。

2軟件項目管理的對策

2.1制定有效的軟件項目計劃

制定軟件項目計劃并非是要求寫出一份說明資料或者是計劃書，然而應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際的軟件項目情況制定一個符合軟件項目的實施計劃，這個軟件項目計劃要有一定的針對性，盡量能夠充分考慮問題。制定合理有效的軟件項目計劃要體現(xiàn)出實用性，可以用于指導(dǎo)實際工作，制定軟件項目計劃時應(yīng)當(dāng)充分考慮總體情況，充分結(jié)合實際的項目執(zhí)行情況盡可能降低軟件項目的成本，制定出一份科學(xué)合理的執(zhí)行計劃。

2.2合理分配軟件項目任務(wù)

軟件項目經(jīng)理把實際項目的任務(wù)分解過程中需要合理運用工作分解結(jié)構(gòu)，這樣能夠充分有效地避免工作范圍出現(xiàn)遺漏問題，為了達到項目任務(wù)分解的有效分配，能夠使用軟件資源的負荷直方圖，從而能夠確保工作任務(wù)達到科學(xué)合理的負載均衡目標(biāo)。軟件項目技術(shù)人員在承擔(dān)管理任務(wù)之前，需要充分掌握軟件項目管理的基本理論知識，尤其是執(zhí)行項目的人員管理與溝通管理，在實際管理工作過程中不斷提升自身的管理水平，從而積累軟件項目的實際管理經(jīng)驗，相應(yīng)地加強軟件項目的管理意識。

2.3軟件項目成員的協(xié)調(diào)配合

軟件項目經(jīng)理在任務(wù)分解完成之后，把具體的工作責(zé)任合理地分配給相應(yīng)的工作人員，同時需要強調(diào)各個員工之間的協(xié)調(diào)配合，完成各種不同的分工工作。軟件項目的生命周期階段通常包含了多個階段，然而各個不同階段之間是相互聯(lián)系的，應(yīng)當(dāng)注意前后階段之間的具體銜接，確保前后階段之間良好的信息溝通。

2.4增強溝通交流的主動意識

在溝通交流的過程中需要注意以下幾方面情況：其一是要清楚認(rèn)識到溝通交流的對象與內(nèi)容；其二是應(yīng)當(dāng)清晰地了解溝通交流的主要目的；其三是要遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在溝通交流的過程中需要注意時間的合理限制，有可能在第一次溝通交流過程中無法順利地進行，然而給對方時間仔細耐心地聽完對方的話，對于關(guān)鍵問題應(yīng)當(dāng)合理解決。軟件項目干系人應(yīng)當(dāng)增強溝通交流的主動意識，確保項目內(nèi)部人員相互之間的良好溝通，從而有利于促進軟件項目管理工作的順利開展。

3結(jié)束語

軟件項目管理范文第3篇

一次失敗的經(jīng)歷

在亞洲四小龍經(jīng)濟全盛時期，筆者在某公司亞太區(qū)總部負責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項目。總公司要求我們把部分開發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時也為了能在這一段時間內(nèi)保證有足夠人力來完成項目。最后，我們決定利用公司本身的資源在區(qū)內(nèi)各計算機中心內(nèi)進行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實行外包。

我們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因為這兩個地區(qū)有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費用只是項目基線的四分之一而已。首先，我們對兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進行嚴(yán)格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。我們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。

當(dāng)接到第一批交回的程序時，我們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟我們的期待有很多不同之處。我們在進行測試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，更有些程序不能在主機上運行。我們除了對交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，更知道這會全面影響整個項目的進度。

建立良好合作模式

外包開發(fā)的軟件不能達到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商。但實際經(jīng)驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、沒有跟進開發(fā)的進度、沒有定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)、沒有在開始時建立好質(zhì)量指標(biāo)和測試流程或者沒有做出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和開發(fā)環(huán)境的評估。但最重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立

千萬不要認(rèn)為軟件外包可以減少企業(yè)的管理時間。相反，外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發(fā)的時候，我們首要決定是整個應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)由外包商承包，還是只有部分應(yīng)用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外包項目的生命周期，跟企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)的管理沒有差異，只是開發(fā)的地點、環(huán)境和資源比較陌生而已；后者則需要了解企業(yè)本身是否能提供優(yōu)質(zhì)的規(guī)格說明、是否能夠提供外包商所需的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和測試數(shù)據(jù)、外包商是否有類似企業(yè)本身的開發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術(shù)資源水平是否與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)時所需的技術(shù)指數(shù)相符。明確自身所需和服務(wù)要求，是決定外包項目的先決條件。

選擇適合的外包商，并不能單以服務(wù)價格來做最終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身對軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價。按照國際企業(yè)的衡量指標(biāo)，外包投入比本身開發(fā)的凈投資（以各技術(shù)員工的基本薪資為標(biāo)準(zhǔn)，并不包括企業(yè)對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開支）多付15％～20％。也就是說，如果企業(yè)本身開發(fā)需要30萬元的話，那么合理的外包服務(wù)價格大概是34萬元到36萬元。

既然外包不能立竿見影地帶來經(jīng)濟利益，為什么還要外包呢？最主要的原因是企業(yè)在項目完成后不需要繼續(xù)照顧這批開發(fā)人員，不需要為這些開發(fā)人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支，不像雇員薪資這樣成為企業(yè)的長期營運成本。假如企業(yè)有些一次性的大型項目需要馬上啟動，但缺乏足夠的資源，或者企業(yè)本身沒有相應(yīng)的技術(shù)人員來執(zhí)行的時候，外包不失為一個可行的解決辦法。

如何進行外包項目的管理

一些項目經(jīng)理往往認(rèn)為外包開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進和監(jiān)控。總體來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負更大的風(fēng)險，需要更緊密的進度和質(zhì)量監(jiān)控。（相關(guān)文章：如何控制信息技術(shù)外包的風(fēng)險？）

保障溝通

內(nèi)部開發(fā)項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員（他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶）。外包項目除了需要部分技術(shù)人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯(lián)絡(luò)人員負責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負責(zé)項目的開發(fā)。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員的背景，對技術(shù)的細節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達到技術(shù)人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負責(zé)項目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監(jiān)控。

做好計劃

項目經(jīng)理首先需要做出一個詳細的、完整的項目計劃，并在計劃中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計劃中的每一個進度都需要進行確認(rèn)才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結(jié)果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認(rèn)外包商對整個系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進行其后的模塊設(shè)計。不然設(shè)計出來的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和最后上的差異。這些差異也將會引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴(yán)重問題。

軟件項目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：項目管理軟件；項目管理；運用

項目管理是為了完成一個預(yù)定的目標(biāo)，而對任務(wù)和資源進行計劃、組織和管理的過程。要在施工中管理好一個項目，就要建立一套行之有效的項目控制系統(tǒng)，就要用到網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，需要處理大量的數(shù)據(jù)。實際上，設(shè)計項目管理完全靠人工管理一個項目常常會遇到很大的困難，微軟新推出的microsoft project 2007是一種強大的項目管理軟件，應(yīng)用了它，就能夠系統(tǒng)地、迅速地收集數(shù)據(jù)，進行分析處理，可以直觀地、量化地了解項目的實施情況，便于及時調(diào)整。

大多數(shù)設(shè)計項目都包括：新建計劃，項目實施過程中管理(包括進度管理、成本費用管理、資源管理)和完成項目等三個階段。這三個階段進行得越成功，成功完成這個項目的概率就越大。筆者下面就如何應(yīng)用project professional 2007(以下簡稱project 2007)進行設(shè)計項目管理，談?wù)勛约旱囊恍w會。

1、projeet 2007使用前的環(huán)境設(shè)置

在進行計劃編制前，需先設(shè)置好project2007的使用環(huán)境。環(huán)境設(shè)置，一是要根據(jù)自己的習(xí)慣，二是要根據(jù)項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項：

(1)設(shè)置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標(biāo)題、項目負責(zé)人和業(yè)主單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。操作方法：選中菜單文件一屬性一摘要信息。

(2)設(shè)置項目的日歷，默認(rèn)從星期日開始。操作方法：選中菜單工具選項日歷每周開始于。

(3)設(shè)置任務(wù)類型，默認(rèn)為“固定工時”，固定工時的含義是當(dāng)一項任務(wù)分配給一個人做是10天，當(dāng)增加一人時，則工期自動變?yōu)?天。我們的操作習(xí)慣應(yīng)該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。操作方法：選中菜單　工具選項日程默認(rèn)任務(wù)類型。

(4)設(shè)置wbs編號，默認(rèn)無wbs編號，建議設(shè)置大綱編號作為wbs編號。操作方法：選中菜單工具選項視圖選中顯示大綱編號。

(5)設(shè)置工作時間，默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)工作日，即周六、周日休息。不但要考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日(如國慶、五一等)。工作時間一般要根據(jù)項目的具體情況確定，如該項目工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時間”。操作方法：選中菜單工具一更改工作時間一選中對象非默認(rèn)工作時間。

(6)設(shè)置條形圖樣式，根據(jù)自己的習(xí)慣，設(shè)定關(guān)鍵任務(wù)、非關(guān)鍵任務(wù)、進度條、里程碑為不同的樣式和顏色。操作方法：選中菜單格式條形圖樣式。

說明：建議環(huán)境設(shè)置可以設(shè)置為一個模板，以提高計劃編制的效率。

2、新建項目文件

啟動project 2007將自動新建一個空白項目文件“項目1”，為了便于管理，可將其以工程名稱保存。新建的文件自動打開一個“開始工作”向?qū)В梢园凑账奶崾疽徊揭徊皆O(shè)置，也可以手工設(shè)置。

(1)在項目菜單下選擇“項目信息”，打開項目信息對話框。在對話框中的日程排定方法處選定從項目開始之日起。

(2)在開始日期下輸入計劃開工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“從項目開始之日起”，此時開始日期可選，完成日期不可選，工期只能由要求的開工之日向?qū)眄樞蚺拧?/p>

3、創(chuàng)建任務(wù)及任務(wù)排序

用鼠標(biāo)在甘特視圖左側(cè)的工作表的“任務(wù)名稱”列中選定要添加的任務(wù)行，然后輸入任務(wù)名稱，回車或選擇其它單元格確定。此時，project 2007會自動為其分配一個工作日的估計工期，并且自動按照開始設(shè)定的開工時間排定工期，每個任務(wù)的工期可根據(jù)實際情況輸入所需時間。

任務(wù)排序的確定涉及到各任務(wù)之間相互關(guān)系的識別和說明。任務(wù)的執(zhí)行必須依賴于一定任務(wù)的完成，這就是任務(wù)的先后依賴關(guān)系。按照項目中各任務(wù)間邏輯關(guān)系的順序建立相互之間的鏈接關(guān)系。并由管理人員根據(jù)實際情況來確定任務(wù)排序。

4、設(shè)計項目進度的控制

編制施工進度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施。根據(jù)項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續(xù)時間之后，就要安排好項目的時間進度。在生產(chǎn)過程中的進度計劃會受到各種因素的影響，所以應(yīng)根據(jù)需要對進度進行調(diào)整。進度安排要根據(jù)實際情況確定。進度安排的方法：

(1)關(guān)鍵路徑法。關(guān)鍵路徑是指機動時間為0的工作，如果延期，會導(dǎo)致總工期延期，需特別關(guān)注。

(2)里程碑計劃法。為更好的對項目進度進行測量，需設(shè)置合理的里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進度與計劃的偏差。

5、資源管理

資源包括人、設(shè)備和材料等。在設(shè)計項目中通常只有一個就是人力資源計劃，也就是我們要計劃好每項任務(wù)由誰來完成，我們計劃的資源能否滿足要求。

在project 2007中，首先要建立資源庫，具體操作：工具一資源一分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務(wù)分配資源。

資源分配完畢后，還要檢查資源分配是否超負荷，如資源超負荷過多，則計劃很難執(zhí)行。檢查資源超負荷的方法是：要檢查哪些資源已超負荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標(biāo)志列中有感嘆號的，則為該資源超負荷分配了。需要對該人力資源分配的工作進行調(diào)整。

6、成本費用的估計

成本費用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前設(shè)計項目中考慮的資源主要是人力資源和差旅費用。

在project 2007中，通常采用成本費用估計的方法，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用，估計相對比較準(zhǔn)確。

在project的資源工作表中，首先要輸入人力資源的單位價格，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進行換算，需將每天標(biāo)價除以8，轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、加班、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，加班費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素確定，還要參照公司財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)(如通信費用報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等)。在project2007的差旅、加班費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。當(dāng)成本費用估計完成后，一般來說項目的成本便自動計算出來了。

7、輸出圖表

全部任務(wù)輸入完成后，要將該進度計劃打印出來。由于系統(tǒng)默認(rèn)的打印格式與通常使用的計劃表格式不同，需要進行如下調(diào)整：

(1)在格式菜單下選擇“條形圖樣式”，打開條形圖樣式對話框，如：設(shè)置“任務(wù)”的條形圖格式，選定“任務(wù)”，在“條形圖”選項卡下按照常規(guī)頭部及尾部均不設(shè)置，在“中部”、“形狀”里選擇細線，在圖案里選擇實心，在顏色里選擇自動，單擊“確定”確認(rèn)，可以看到整個視圖中所有的任務(wù)條形圖已經(jīng)變成了需要的黑實線樣式。

(2)甘特視圖中雙擊列標(biāo)題，在彈出的“列定義”對話框中，在“標(biāo)題”里添上需要的文字，如序號等。對不想顯示的列，在右鍵彈出菜單中選擇“隱藏列”即可隱藏：若想添加列，在右鍵彈出菜單中選擇“插入列”，在彈出菜單中選擇“域名稱”中列的類型。全部調(diào)整好后打印即可。

軟件項目管理范文第5篇

項目管理是根據(jù)管理科學(xué)的理論，聯(lián)系系統(tǒng)開發(fā)的實際，保證工程化系統(tǒng)開發(fā)方法順利實施的管理實踐。它包括系統(tǒng)開發(fā)中的項目評估及可行性分析、人員管理、進度管理成本控制等方面，是按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。

20世紀(jì)80年代，隨著微型計算機的出現(xiàn)和運算速度的迅猛提升，項目管理技術(shù)也呈現(xiàn)出繁榮發(fā)展的趨勢，涌現(xiàn)出大量的項目管理軟件，軟件的價格也大幅下降。與此同時，國內(nèi)許多院校和科研單位也開發(fā)了很多項目管理軟件。但由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，很多國內(nèi)軟件作為課題開發(fā)，形成成果后沒有商品化，也沒有進行維護升級工作，導(dǎo)致國內(nèi)項目管理軟件發(fā)展十分緩慢。

2目前國內(nèi)軟件項目管理存在的若干問題

2.1項目管理意識

在目前的項目管理中，存在的普遍問題是，不能真正區(qū)分項目管理和項目實施的工作任務(wù)。這個問題的出現(xiàn)，往往是由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會“沒事做”；另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”。在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼做項目技術(shù)的相關(guān)工作，關(guān)鍵是要將項目管理工作與技術(shù)工作區(qū)分出來。

2.2項目成本基礎(chǔ)

項目管理的精髓是必須在規(guī)格、成本和進度之間取得平衡。而目前國內(nèi)的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制，因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源。不建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，就無從實現(xiàn)項目的成本管理，就不會有真正的項目管理。

    2.3項目管理制度

規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，項目管理制度應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是照搬教條，其結(jié)果是難以落實針對項目的監(jiān)控和支持。

2.4項目計劃

項目計劃是實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的問題主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循；二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，導(dǎo)致項目失控；三是項目進度的檢査和控制不足，不能維護項目計劃的嚴(yán)肅性。

2.5用戶參與意識

應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件系統(tǒng)的靈魂。國 際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線之一。但實際上往往是技術(shù)人員孤立地開發(fā)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。

3軟件項目管理中要處理好的幾個關(guān)系

軟件系統(tǒng)開發(fā)方面已有比較成熟的工程化方法，但工程化開發(fā)方法仍然不能保證其一定開發(fā)成功，還需要有完善的項目管理方法來保證。每個項目的開發(fā)環(huán)境及實施環(huán)境各不相同，因此在項目管理方面所面臨的問題均不盡相同，但在項目管理中所要處理的關(guān)系卻基本相同，如何處理好這些關(guān)系是項目管理人員的重要任務(wù)。

    3.1用戶方與開發(fā)方的關(guān)系

用戶方與開發(fā)方是對立的統(tǒng)一體，雙方均希望將開發(fā)項目做好。但用戶方可能對計算機系統(tǒng)工程缺乏全面的了解；而開發(fā)方對用戶方的需求等了解得不充分，使得用戶方與開發(fā)方對工程的理解從一開始就存在著差異。而這種認(rèn)識上的差異與理解的不同往往在開發(fā)初期并沒有表現(xiàn)出來，當(dāng)系統(tǒng)開發(fā)結(jié)束時，雙方才發(fā)現(xiàn)這種差異，使開發(fā)出的系統(tǒng)與實際需求產(chǎn)生偏差。因此項目管理的重要目標(biāo)便是建立一個便于開發(fā)方與用戶方之間進行交流的環(huán)境。

用戶方與開發(fā)方的關(guān)系是項目管理所要處理的最重要的關(guān)系之一，增加溝通和減少誤解是處理好這個關(guān)系的關(guān)鍵。所以項目管理人員要有效地安排開發(fā)方軟件人員與需求方使用人員的交流，保證有暢通的交流渠道。

3.2項目管理人員與程序員的關(guān)系

項目管理人員與程序員的關(guān)系處理得如何，將直接影響程序員的積極性。在項目開發(fā)中，項目管理人員經(jīng)常處在兩難的境地，一方是使用人員，而另一方是軟件編程人員。當(dāng)使用人員對系統(tǒng)提出問題并要求改動時，除了最簡單的界面修改外，軟件編程人員往往總是找出各種理由予以否定，而這正是引起開發(fā)方與用戶方矛盾的最主要的原因。作為項目管理人員，既要滿足用戶方的需求變化，又要充分調(diào)動開發(fā)人員的積極性。當(dāng)系統(tǒng)分析不夠準(zhǔn)確時，項目管理人員應(yīng)及早提醒程序員進行修改，使用人員也應(yīng)盡早介入，及時發(fā)現(xiàn)問題。

3.3硬件與軟件的關(guān)系

目前在應(yīng)用軟件系統(tǒng)的建設(shè)中，經(jīng)常出現(xiàn)重硬輕軟的情況。因此在硬件上，根據(jù)業(yè)務(wù)需求“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”是項目管理人員應(yīng)注意掌握的原則。在軟件開發(fā)方面，用戶方往往提出過高的要求。殊不知，一個高質(zhì)量的軟件系統(tǒng)，是要靠軟件編程人員來開發(fā)的。如果投入過少，勢必造成開發(fā)人員不能全身心地投入到某一個項目的開發(fā)工作中，造成開發(fā)工作達不到預(yù)期效果，再好的硬件也難能發(fā)揮其作用。

3.4性能與靈活性的關(guān)系

性能與靈活性是系統(tǒng)設(shè)計中的一對矛盾，似乎應(yīng)是系統(tǒng)設(shè)計人員而不是項目管理人員應(yīng)該考慮的問題。但實際上許多應(yīng)用軟件系統(tǒng)的失敗都與這個矛盾處理不當(dāng)有關(guān)，因此在項目管理中要充分考慮性能與靈活性的關(guān)系。

在目前的情況下，相對系統(tǒng)性能來說，靈活性是矛盾的主要方面，其原因有如下兩點：一是由于目前大部分單位的管理模式都處在探索階段，可能引起變動的因素很多，因此在設(shè)計時要充分考慮這些不確定因素，只有保持靈活才能適應(yīng)這些變化：二是由于計算機技術(shù)的發(fā)展，計算機硬件速度飛速提高，系統(tǒng)性能得到極大提高，使增加靈活性所引起的系統(tǒng)性能的下降并不明顯。項目管理人員對這個問題應(yīng)引起足夠的重視，盡量避免用犧牲系統(tǒng)靈活性來換取系統(tǒng)性能提高的做法。

4項目管理的發(fā)展趨勢

項目管理學(xué)近期的發(fā)展趨勢是；

4.1項目管理學(xué)的主體是應(yīng)用項目管理學(xué).應(yīng)用項目管理學(xué)的主體是微觀項目管理

當(dāng)今時代盡管有各種各樣的項目，對項目的管理也有各種層次，但最基本的是單一項目的管理，也就是我們所說的微觀項目管理。它們的數(shù)量、類別、復(fù)雜程度、規(guī)模大小、周期長短，綜合反映了一個國家的經(jīng)濟發(fā)展程度和科技發(fā)展水平。因此微觀項目管理從大的方面來說，是關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的重要的因素，從小的方面來說，是各個項目相關(guān)單位興衰、存亡的關(guān)鍵，這也是微觀項目管理在國內(nèi)外項目管理專業(yè)領(lǐng)域受到特別重視的原因。

4.2項目管理學(xué)將在知識、創(chuàng)新和市場的綜合發(fā)展中走向成熟隨著世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，人們將知識通過創(chuàng)新勞動，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，投向市場，從而產(chǎn)生經(jīng)濟效益。其中極其重要的實現(xiàn)方式就是各種各樣的項目。因此項目管理學(xué)的研究也將在知識、創(chuàng)新和市場的綜合發(fā)展中而逐步發(fā)展成熟。

    4.3項目管理學(xué)走向科學(xué)化和藝術(shù)化

有越來越多的跡象表明，項目管理專家們正以極大的興趣關(guān)注著項目管理過程中的思維、行為、情感、適應(yīng)性、項目管理中的交叉文化問題、項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等。因此有人說，項目管理是將思想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，將抽象轉(zhuǎn)化為具體的科學(xué)和藝術(shù)。

項目管理學(xué)科的發(fā)展，不管國內(nèi)還是國外，都進入了一個高速的發(fā)展期，我們要致力于提高我國項目管理的水平，促進國內(nèi)項目管理與國際項目管理接軌。