績效考核體系
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績效考核體系范文第1篇
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。科學構建企業績效考核體系，對于調動企業員工積極性、推動企業發展具有重要作用。
1企業績效考核體系的構建
企業員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內容；其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據工作內容重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。
1.1績效考核的內容和標準
績效考核的內容。績效考核內容主要是依據員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據各單位的工作性質和崗位特點，對考核內容進行分類。一般將員工績效考核分為業績考核和素質考核兩個類別，以業績考核為主，素質考核為輔。
績效考核的標準。制定考核標準第一步就是把目標按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標系列，然后根據各級目標和員工主要職責，針對不同的考核指標明確不同的標準。考核標準應結合本單位生產經營特點，因崗而宜，盡可能量化，并體現一定的先進性。同一崗位考核內容和標準要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側重，并隨著生產經營、崗位職責等因素的變動適時調整。
1.2績效考核方法的選擇
績效考核的方法有很多，企業應根據不同的考核對象和和內容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結合。
對中層管理人員的考核，采用標標管理法、360度考核法相結合的辦法；對業績考核一般用目標管理法法，不同人員考核不同的指標。對素質考核，如專業知識和技能、工作經驗、管理能力、指導能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進行考評。
對專業技術人員的考核，一般采用關鍵指標法，對不同類型的專業技術人員的關鍵指標應不相同，對同一類型的專業技術人員關鍵指標應基本相同。
對技能操作人員的考核，根據崗位職責因崗而宜。考核方法力求簡便易行，根據崗位特點采取不同方法，企業常用的方法有定額工時法、工作標準法、實物量評價法。
1.3績效考核的組織實施
準確界定考核對象。針對企業實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關鍵職責為基礎。橫向上將考核對象分為領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員、技能操作人員四類。縱向上將每一類考核對象分為不同的層次：領導類管理人員分為單位領導、機關部門負責人、基層單位負責人；一般管理人員分為單位機關科員、基層機關一般管理人員；專業技術人員分為研究類技術人員、生產現場施工類技術人員；技能操作人員分為技術技能人員、操作服務人員。
合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經過專業培訓；三是考核人員各方所占的權重要恰當。
合理編制績效考核計劃。考核方案實施之前，應系統設計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴格按時間和計劃運行。為扎實平穩地推進考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進行試點，逐步引導員工認可，在實施過程中發現問題及時修正方案，待條件成熟后在進行全面推廣。
確保考核數據真實準確。考核時應以事實為依據，考核人應匯總檢查員工相關績效數據記錄的真實性。常見的數據記錄方法有：考勤記錄法、生產記錄法、抽查法、扣分法等，如發現有不符的數據應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據準確無誤后，再依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。
考核的具體實施。確定考核時間、地點、方式及獲取資料后，可進行具體考核。考核者根據已有的資料，對照考核標準對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意保密。
考核結果的整理。通過對考核實施所獲取數據進行匯總與分類，利用概率論、數理統計等方法加工、整理，得出考核結果。
1.4績效考核結果的反饋與評估
反饋是績效考核的重要環節，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據要求不斷提高，也使領導了解員工的業績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。績效考核工作結束后，對績效考核效果進行評估是非常必要的，它對完善企業績效考核體系起著重要作用。
2 構建績效考核體系應注意的問題
2.1注重績效考核內容的適用性
在選擇績效考核內容時應把握以下幾點：考核內容要與企業文化和管理理念相一致。考核內容要有側重。不選取與工作無關的內容。績效考核是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的靈活性
一些單位在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。
2.3注重考核標準的合理性
績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：考核標準要全面；標準之間要協調；關鍵標準要聯貫；標準應盡可能量化和細化；根據團體工作目標而非個人來制定考核標準。
2.4注重考核過程的完整性
績效考核過程包括事前溝通、制定考核標準、實施考核、考核結果分析和評定、考核結果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。
績效考核體系范文第2篇
聯想集>！企業的目標層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責與分配下來的目標相互契合,再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
(一)靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以“工作流程”和“目標管理”為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程;三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元,構造組織結構;四是確立部門宗旨。
1、確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規章和規范。
3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。
(二)動態目標分解
動態目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
(三)目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施,各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯系,集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。
(四)考核實施
設定職責和目標后,聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。
2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發現組織在工作關系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業績,為干部選拔提供參考依據,并為培養干部及干部的自我發展提供參考,幫助干部清醒認識自我,建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核,同時要體現各自的主題業務。
員工績效考核的內容分兩部分:一是工作業績結果導向,針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行;二是行為表現及能力,這部分為過程導向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析
(一)聯想集團績效考核體系的優點
整體來說,聯想集團的績效考核體系完整,是一個將目標管理和績效考核相結合的過程,其優點如下:
1、目標管理法應用的優點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標分派各部門完成,而各部門的目標又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線,一級一級地下達命令和執行任務,有利于最終實現組織目標。(2)目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產出和貢獻,即工作業績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標準容易確定,操作性強,節省大量的人力、財力、物力。(3)運用目標管理法,將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人,這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系,易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠將員工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據,而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細化到人的考核方式,操作簡便,結果易于統計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足,便于及時進行績效改進。
3、多視角、全方位的考核形式的優點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。(
2)自我考評的方式,能充分調動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。 4、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯想集團很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態,有利于及時進行績效改進。
5、考核內容的優點。(1)部門考核內容圍繞“利潤中心”展開,結合各部門主題業務,操作簡便,且體現各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內容為結果導向和過程導向,而不只是結果導向,通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識,從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。
6、績效結果處理的優點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制,對績效考核結果有異議者可及時提出申訴,確保績效考評結果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據,具有激勵作用。
(二)聯想集團績效考核體系的缺點
整體來說,聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程,有理有據。但也有其局限性,具體如下:
1、目標管理法應用的局限性。(1)在實行目標管理中,關鍵要準確找出組織的目標,并清晰地加以剖晰,準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。(2)分解在不同部門的分目標往往難以一致,使得相同層次的部門承擔不同的任務,因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。(3)聯想集團有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現,以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產出和貢獻,只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產生片面思考問題的情況,最終導致員工個人目標偏離組織目標。(2)量化考核、細化到人的考核方式,適合于那些目標周期短,易實現的人員的考核。聯想集團員工數量多,部門多樣化,細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結果易于觀察的崗位,對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業務,部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結果的不準確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價值和意義。
4、考核期限設置的缺點。考核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。
5、考核內容的缺點。(1)部門考核內容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。(2)員工考核內容為結果導向和過程導向,并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容,如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。
三、聯想集團的績效考核體系改進方案
(一)目標管理法應用的改進
將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導入KPI績效考核方法,形成以目標管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。
(二)制度化考核手段的改進
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導。對目標周期短,結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人,如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。
(三)多視角、全方位的考核形式的改進
任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結果的影響。
(四)考核期限設置的改進
員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定,如市場部的員工應該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來,為下一次工作奠定經驗基礎。
績效考核體系范文第3篇
［關鍵詞］高校輔導員；績效考核；模糊綜合評價
［中圖分類號］G64 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）32-0132-02
隨著我國高等教育改革的不斷推進,在高校不斷重視引導、培養青年大學生的過程中,輔導員團隊的作用隨之日趨增強。作為大學生思想政治教育工作一線組織者、管理者和領導者,輔導員工作對象的復雜性和工作內容的多樣性對輔導員自身不斷提出新的要求。教育部《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》明確提出:“各高等學校要制定輔導員工作考核的具體辦法,健全輔導員隊伍的考核體系。” 從人力資源開發與管理角度來說,高校建立科學、合理的績效考核體系對輔導員團隊向專業化、職業化的發展起著一定推動作用。
1 高校輔導員績效考核的原則
(1)可操作性、可靠性原則。制定考核方案時應從實際出發,滿足時間、物力、財力等客觀環境條件的要求,根據考核目標,合理設計方案,建立有針對性的指標,根據實際需要來設計,強化指標應用的操作性和透明度。如果指標過多,相應的調查采集、整理工作將會增加,整個評價指標體系的可操作性也會減弱。同時要保證評價指標的可靠性,盡可能規范實用,簡潔易懂。
(2)公平、公開、公正原則。輔導員績效評價過程與結果應當公平、公正與公開,考核的方式、內容和標準等應透明化。對所有被考核人員一視同仁,不分職稱、能力大小,反對一切形式的違規操作與內部裁定。建議采取期中、年終公開答辯相結合,統一述職的形式和方法展開評估,現場多方參與者給予綜合評定,公布結果。
(3)定性、定量點面結合原則。一方面,輔導員的工作績效有些是可以用數量說明問題的,如學生談心記錄、進寢室記錄、聽課記錄、工作日記等可追溯性的指標；另一方面,輔導員工作能力的評價、對大學生思想覺悟的判別、學生對輔導員的聲譽評價等是難以用數量說明的。由于輔導員工作煩瑣零碎,將這兩種方法相結合,達到優勢互補,從“德、能、廉”方面進行定性考核,從“勤和績”方面進行定量考核,確定量化指標,采用適當分析方法,既要有對重點工作的考核,也要有對所有工作的整體性的衡量,防止片面化、形式化和絕對化。
(4)績效反饋、溝通原則。績效考核的結果要及時向本人進行反饋,在反饋時,學校考核主管部門要肯定其工作成績,鼓勵輔導員自我主動參與考核為主,同時也要指出不足,與輔導員溝通如何進一步改進工作并給予相應的意見和建議。反饋溝通工作必須長期開展才能引導績效形成的過程,對績效形成的最終結果進行控制。
(5)考核結果與獎懲結合原則。依據考核結果,對輔導員進行必要的獎懲措施,讓輔導員真實感覺到考核結果直接關系其本人的切身利益,如進修、培訓、深造、晉升、加薪等與否。這樣可以在一定程度上增強他們的進取心和責任感,激勵輔導員工作的積極性、主動性和創造性。
2.高校輔導員績效考核指標體系的建立
(1)輔導員績效考核指標分析。本文遵循上述五大原則,采取層次分析法（AHP),改變過去死板單一的考核方式和內容,由原來的“德”、“能”、“廉”、“勤”和“績”五個維度,依據學校學生工作特點和實際情況,將這五個維度細化為“職業素養”、“思政、心理教育”、“學生組織建設”、“學生事務管理”、“和諧校園建設”、“特色創新工作”六項一級指標,并根據各層元素的重要性,通過民主商議、問卷調查等方式確定二級指標體系以及權重,得到最終考核指標體系(表1)：
(2)輔導員績效考核主體權重確定。輔導員的工作復雜多樣,很難有一個統一的考核標準。不同利益群體對同一工作的理解、認可也是不相同的,對輔導員績效考核的主體,可分為輔導員所帶的學生、輔導員所在學院領導、學校相關職能部門以及一些其他指標,確定原因及權重如下表所示(表2)：
3 高校輔導員績效評價的模型—模糊綜合評價模型
模糊綜合評價是一種多因素評判,即對多因素影響的事物或現象做出總的評價。具體計算過程如下：
則得出等級參數評判結果為B×C=p,p反映了由等級模糊子集B和等級參數向量C所帶來的綜合信息。
利用模型綜合評價模型對各考核主體的打分進行綜合評價,得出各考核主體評價分數。再根據各考核主體權重,計算出考核對象的總得分,以此對考核對象得出總體評價。模糊綜合評價模型保證了各考核主體對考核對象打分與綜合評價的科學性與合理性,有利于輔導員考核工作的順利實施。
4 結 論
一個新的績效考評體系是否能對各輔導員工作做出客觀公正、全面真實的評價,這需要經受時間的考驗和實踐的檢驗。在實際操作中可需要參考文中總結的各項原則,根據實際情況及時對指標、權重進行適當調整,選擇恰當的模型進行分析,更有效地發揮績效考核的作用,促進高校輔導員隊伍的健康有序的發展。
參考文獻：
［1］鄧文卓,童洪志.高校輔導員績效考核體系的構建［J］.黑龍江教育(高教研究與評估版),2011(1):71-72.
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績效考核體系范文第4篇
（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機構設置、管理機制模式、績效指標體系構成、績效考核的組織保證等方面對國有大型企業構建合理的績效考核體系進行了全面探討。
關鍵詞 ：公司績效；考核體系
中圖分類號：F270
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中國石化集團公司直屬企業，是以設計為先導，專利、專有技術、工藝包開發為核心，工程總承包和項目管理、專業施工為主體、面向國內外市場提供技術和管理服務的綜合性、一體化的國際工程公司，對于此類國有大型企業，績效考核體系對于企業的健康長遠發展具有非常重要的意義，因此，如何構建公司合理的績效考核體系是本文的研究內容。
一、SNEI公司組織機構介紹
工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元組成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由企業直屬施工分公司承擔，其余外包。
二、SNEI公司績效管理機制模式
企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展360度全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。
三、SNEI公司各類組織的績效指標體系構成
績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。[46]一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。
（1）企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。
1）經營性指標一般包含產值總額、管理成本總額、利潤總額三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤總額指標中進行考核。
2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。
3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、員工滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、員工滿意度為約束指標。
激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。
（2）專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。
1）項目執行指標：
專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、員工滿意度等內容所構成的指標。
2）費用指標：
費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。
（3）企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點，另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。
1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。
2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。
3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。
4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。
（4）企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。
1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。
2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。
四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工
（1）成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：
審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。
（2）考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：
組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。
（3）企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：
負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。
五、組織績效的指標下達
（1）績效指標下達流程
1）各分（子）公司績效指標下達流程：
每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。
2）專業設計室績效指標下達流程
a）項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。
b）費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
3）企業所屬項目部績效指標下達流程
a）企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門；
b）各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。
4）機關職能部門績效指標下達流程
a）職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。
b）費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
（2）績效責任書的簽訂
企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。
六、組織績效考核工作的實施
（1）企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施
1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。
2）績效指標考核流程
a）各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。
b）項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。
3）管理工作開展情況考核流程：
a）各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。
分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。
b）項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。
項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。
（2）專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。
績效考核體系范文第5篇
關鍵詞：績效考核體系 選取原則 構建原則 可行性
通過構建科學合理的績效考核體系，有利于促進員工提高工作積極性和熱情，增加個人和企業業績，進而提高企業競爭能力，促進企業的可持續發展。尤其在競爭日益激烈的市場環境下，各個行業內的企業都需要構建績效考核體系，提升自身業績，爭取在市場占有一足之地。
一、如何構建現代企業績效考核體系
1.考核內容的選取原則
考核內容的選取，應當以崗位的工作職責為基礎，結合具體工作內容來確定，主要包括以下兩個原則。
（1）符合企業文化和管理理念。績效考核既是企業人力資源管理中的一項重要內容，也是員工行為的向導，規范著員工的工作內容、工作職責、工作態度和工作業績等。企業鼓勵做什么，員工才能做什么。可見，企業管理中的績效考核內容實際上是企業文化和管理理念的具體體現，需要與企業文化和管理理念相一致。
（2）內容選擇要有側重。一份科學合理的績效考核內容并不意味著包括所有工作內容，只需要涵蓋崗位的關鍵工作內容，讓員工清楚明白自己的工作職責是什么就可以。因此，考核內容要有側重性。并且，在確定考核內容之前，需要認真分析它的可行性和典型性。只有真正反映員工績效，對企業經營與發展有利的內容才可以被列入績效考核中。
2.考核體系的構建原則及其內容
企業需要以人為本構建新時期的績效考核體系，滿足員工的根本利益以促進企業的全面發展。只有堅持以人為本構建績效考核體系，才能激發員工的積極性、主動性和創造性，提高個人業績和企業業績，促進企業的發展。構建以人為本的績效考核體系，應以遵循以下幾個原則。
（1）考核層次要具有全面性和針對性。要想績效考核內容能夠真正地反映員工的工作績效，并對其做出客觀與公正的評價，企業需要分層次、科學地建立績效評價指標及評級程序。只有分層次地建立一個具有針對性、全面性和代表性的績效考核體系，才能綜合評價員工行為及其產生的效果對企業發展的影響。
（2）考核機制要具有可行性和有效性。企業可以依據自身的發展戰略目標，在各個崗位上建立一個與總體目標相符的崗位發展目標，從而制定一個有效的、可行性高的績效考核制度。不僅能夠使員工充分認識到自身工作的重要性，也能夠提高績效考核機制的可實施性。績效考核機制的具體內容包括：第一，在企業內部上下級之間、平級之間、部門之間等建立互評機制，打破部門內部和自上而下的考核慣例。下屬、平級和其他部門的人員也能參與考核工作，有利于企業進行全方位、客觀與公正的績效考核。第二，量化考核，細化到人。明確各個崗位的績效考核指標的標準，使員工認識到自身工作的關鍵內容，以及業績應該達到怎樣一種程度。第三，定期總結考核結果。企業中的各個部門應該及時檢查考核情況，定期總結考核結果，以便對照這一時期的工作業績制定下一階段的工作計劃。
（3）創建績效激勵和發展機制。企業要堅持物質刺激與精神獎勵、短期刺激與長期激勵相結合的原則，積極創建績效激勵和發展機制，全面激發員工的工作積極性、主動性和創造性。并為員工提供長遠的發展前途與目標，有利于實現員工的個人價值與理想，激發員工對成功的渴望，最大化地體現以人為本的績效考核體系的作用。
（4）堅持突出團隊協助精神考核。要想有效發揮績效考核對公司的促進作用，必須突出考核員工團隊的協助精神。有利于增強員工與團隊的向心力和凝聚力，促進個人利益和整體利益的統一，進而使公司業績得到發展。因此，在績效考核指標中應當增加員工協助精神考核。
（5）著重突出績效考核。績效考核作為績效考核體系中的重要內容，企業必須著重突出其內容，并在考核指標中占有絕大部分的比例，才能夠綜合反映員工的工作活動、工作態度等諸多情況，以及員工活動產生的效果對企業發展的影響。因此，企業的績效考核應當盡量量化，明確每個工作崗位的具體考核指標，著重突出員工的重點工作內容和企業的核心利益。
二、績效管理在企業管理中的重要性
1.促進個人和企業業績的提升
通過科學合理的構建績效考核體系，能夠明確企業和個人的績效方向，為其工作指明前進的方向。同時，在績效考核評價環節，通過績效管理能夠對企業部門、團隊和個人的工作成績及其產生的效果，以及對企業績效的影響進行公正與客觀的評價。進而明確相關組織和個人對企業的貢獻，有利于促進個人和企業業績的整體提高。
2.優化業務流程，提高管理水平
績效管理能夠明確每個工作崗位和工作團隊的績效目標和主要工作內容，避免工作內容和工作職能等發生重疊現象，提高員工之間、部門之間的團結協作能力，進而優化企業業務流程管理，使員工和組織團隊明確地知道每項工作由誰去做、怎么做，完成之后交給誰等問題。因而，從業務流程方面考慮，績效管理能夠促進業務流程的優化，提高企業的整體管理水平。
3.提升企業管理的有效性
在現代企業管理中，計劃管理是其不可或缺的重要組成部分。然而，許多企業的經營管理活動隨意性很大，不利于企業計劃管理有效性的發揮。績效管理作為計劃管理中的主要內容，能夠有效地彌補這一點。績效管理既是對員工績效的一種評價，也為員工和組織團體提出了明確的工作目標，指明了工作的具體方向。這就需要企業根據長期的發展戰略目標制定短期發展目標，提出績效考核的具體內容，進而加強對工作的計劃性管理，提升企業管理的有效性。
4.發現管理中的不足之處
通過績效管理的評價和反饋，企業能夠較為全面地了解一段時期內的企業業績情況，掌握企業發展中各項經營活動的優劣程度，反映出管理中的不足之處，進而幫助企業提升自身管理水平。
5.提高管理人員的管理水平
在現代企業中，某些管理者一味地追求業務成績，忽視了自身管理水平對企業發展的影響。以致部門管理者不知道如何制定部門工作計劃、怎樣發揮部門優勢，一定程度上不利于部門業績的提高。而績效管理強調的是計劃管理，能夠有效地指導管理者制定工作計劃，提高管理水平。
6.實現企業戰略目標
無論企業實施何種管理手段，主要都是為實現戰略目標而服務，績效管理也不例外。一個成熟的企業通常具有較為明確的發展戰略目標，需要歷經短暫或長久的時間才能夠實現。因此，企業需要結合外界市場經濟環境制定短期發展目標，然后將短期發展計劃下發到各個部門，部門把績效目標落實到各個工作崗位上，進而促進企業戰略目標的實現。
在現代企業管理中，應當堅持以人為本，建立一套可行性高、有效的績效考核體系，充分調動員工和組織團體的工作積極性、主動性和創造性，促進個人業績和企業業績的全面提高。將績效管理引進現代企業管理中，能夠優化業務流程，掌握企業管理中的不足之處，進而提高企業管理水平，提升競爭能力，促進戰略目標的實現。
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