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新產品營銷推廣方案范文第1篇

為有效進攻進軍100到300元價格帶這一戰略高地，一般白酒企業都會開發3款以上的產品形成梯隊，相互掩護，并隨時準備新產品，輪番上陣，并不過于計較某款產品的死活，可謂“一將功成萬骨枯”，只要有一款產品成功占領百元檔高地，就算成功了。年份原漿古井貢成功占領徽酒百元檔戰略高地的示范作用，帶動了很多企業開始順應消費結構升級進軍100元到300元價格帶，并多有斬獲。面對100到300元價格帶這一戰略高地，廠商如何協調進攻是為關鍵。

大家經常可以看到這樣一幕讓人匪夷所思的事情：一方面是廠家基于市場發展戰略的高度把新產品推廣的口號喊得震天響，另一方面卻是經銷商對于廠家推出的新品確是置若罔聞，不冷不熱，不溫不火，呈現出"剃頭的挑子一頭熱"的不協調現象，根本原因就在于廠商未就市場推出某個價位帶的戰略意義及推廣戰術達成共識。所以對于區域市場100到300元價格帶新產品的導入，涉及到市場的方方面面，這就需要廠商深思熟慮，適時迅猛出擊。如果盲目投放100到300元這一價格帶新產品到市場中去，不僅起不到“占位”，也難起到“占量”，更會對市場的正常運轉造成傷害。有鑒于此，廠商必須在對市場發展趨勢研究判斷的基礎上，運用馬克思哲學來具體問題具體區別對待，有的放矢的將100到300元價格帶的新產品投放市場。

進駐100-300元價格帶，廠商必須共同協調做到以下兩個大的方面：

一、市場調研與項目論證

1、了解經銷商所處市場的實際狀況，這是確保廠家投入該市場新產品成功的關鍵條件。因此必須從市場潛力和容量、市場的消費偏好、市場的接受程度、渠道的推廣意愿四個方面開展大量的專業市場調研。通過真實的了解經銷商所處的市場狀況，做到"到什么山頭，唱什么歌"，新產品的順利推廣才能了然于胸，水到渠成。

2、這里強調一點，一旦發現市場操作的要求超出企業的能力太多，最好慎重考慮自己的決策。只有在科學的市場調研和市場分析、論證基礎之上所做的市場決策，才能夠確保企業在新市場、新產品的運作方面去做正確的事情，而不是努力把事情做正確。如果項目選擇失誤或者介入市場的時機不恰當，任憑你有多大資金，付出多少汗水，成功的概率也是非常之低。

3、廠商目標太大，期望值過高，無形中阻礙了市場的開發和發展。因此廠商必須對市場的現狀有一個清醒的認識，訂立一個合理的市場推進發展目標。廠商訂立合理的發展目標，反而使廠商可以從容開發市場，利用各種有利條件發展市場，能夠用時間來換取市場發展的空間，而不是用人力和資金的短期巨額投入的風險去“搏”市場。在現今的市場條件下，廠商不要有短期暴利的想法，因為現在的市場已經足夠成熟了，消費者經歷了各種市場誘惑，已經變得很成熟和理性，如果你以短線心態操作市場，想撈一把就撤，反而有可能適得其反，有可能造成短線巨虧，而那些立足于長線操作市場的企業和商家，短期反而會有一定的收獲。

4、根據市場需求選擇新產品，這一點對市場的拓展至關重要。廠家要想持續、健康地推廣新產品，就必須根據調查的市場情況，抱著負責任的態度，為經銷商選擇合適的新產品。

安徽阜陽市是古井集團的老市場，當地主銷價位60-90價位帶的產品，而且這一價位帶的產品特多，競爭特別激烈。但90-120之間的價格帶還未形成主流產品，古井的銷售經理們與經銷商迅速達成共識，快速引進獻禮版年份原漿古井貢酒導入阜陽市場，市場掀起了喝酒就喝獻禮年份古井貢的風暴，引起了行業內外的關注！筆者認為，阜陽市場為什么能夠在很短時間內取得如此驕績，關鍵在于古井的駐點銷售經理選擇新產品時，在把控市場的基礎上，進行科學的研究判斷，明晰了市場和消費者的需求，從產品選擇的四個方面新賣點、新利潤、互補性、差異性為市場選擇需導入的新產品。隨后市場的發展出現了良性循環，年銷售量幾千萬。根據阜陽市場發展需要，古井集團又以年份原漿古井貢來說，5年、8年、16年導入阜陽市場，快速鎖定100到300元價格帶，實時補充百元檔“獻禮版”快速拉升銷量，成功占領阜陽乃至徽酒百元檔戰略高地。

5、人才培養最重要。100-300元價格帶產品的引進和運作，人的因素很重要，很多廠商就容易忽視了這一點。產品要人來操作，市場操作人員水平的高低，直接決定了市場結果的好壞。在做新項目可行性論證的時候，一定把“人的因素”作為一個重要因素去考慮。對于營銷人員，企業和商家都應該有甄別能力，因為營銷人員的作用也符合二.八原則，即20％優秀的營銷人員完成的指標，將達到銷售總額80％左右的水平。不可忽視對優秀營銷人員的招聘和任用。 因此廠商必須齊心合力做好對營銷人員的培訓工作，這樣才能運作好100-300價位帶的新產品。

二、組織好100-300元價格帶產品的上市推廣是市場重中之重。

1、廠商要圍繞100-300元價格帶產品推廣過程中所要采取的營銷組合策略（比如：產品策略，采取什么樣的包裝形式，產品賣點挖掘，產品功效等;價格策略，即采取什么樣的價格政策，是返利，還是折扣;渠道策略，即渠道的廣度、深度以及寬度選擇;促銷策略，即采取什么樣的促銷形式，才能更好地實施產品推拉結合，從而實現產品的回復力等），做好市場產品推廣實施方案，產品上市推廣工作才會有章可循、有法可依，從而使產品能夠有條不紊地得以推廣。

2、上市推廣方案的有效組織實施是100-300元價格帶產品的上市成功的關鍵，廠商必須形成共識。

①、加強紀律性，革命無不勝。組織保障能使新產品推廣才有堅實的基礎，推廣政策才會得到有效實施，推廣策略才能真正落地。

②、推廣方案的培訓不可少。沒有培訓，廠商的營銷人員不能明白廠商的意圖，不懂得推廣的步驟、技巧與方法，推廣方案就會束之高閣，而得不到很好的貫徹落實。

③、考核是關鍵。廠商要想推廣新產品，要想讓各項措施落實到位，考核這一環節必不可少。因為只有有了考核，才能讓新產品推廣切實地與廠商的營銷人員的經濟利益掛起鉤來，嚴格獎勵與處罰。只有如此，廠商營銷人員才會真正用心，才會讓推廣方案真正的落到實處，而不致于敷衍了事。

新產品營銷推廣方案范文第2篇

日前，國家紡織面料館2013年度巡講暨新產品新技術推廣系列活動之2015春夏產品座談會在杭州舉行，與會代表紛紛表示收獲頗多，對座談會的時間安排、課程設置都非常滿意，并希望此類活動能夠常態化。

據悉，此類以新產品為主要交流內容的座談會從2012年開始已舉辦了三次，包括2014/2015秋冬產品座談會。

從產品到經營的創新延伸

企業、產品、市場是構成紡織產業鏈的主體，而設計、營銷是以上元素在產業鏈上相關聯的要素。所以，解決產業鏈價值提升問題的根本是要解決市場問題，即市場倒逼產業發展。

目前中國面料企業多面臨“不接地氣、方向迷茫”的尷尬，與終端訴求的距離游離在“一念之差”間。

“積極探討實現‘使新產品、新技術的價值化得到實現，使企業能夠有的放矢地進行自主研發，使上下游產業價值鏈能夠形成，使產品到經營的模式得以創新，使品牌化的運作體系得以實現。’”中國紡織信息中心副主任伏廣偉對這一平臺誕生的目的很清晰。

新產品新技術平臺的啟動劍指最棘手也是最重要的市場問題，同時強調“強強對接，強強合作，打造市場高附加值高地”。由于順應了市場發展規律和企業需求，2012國家紡織面料館首次新原料新技術推廣活動便取得極大成功。美國亨斯邁集團、無錫天然紡織、江蘇大生集團等國家紡織面料館的10余家會員企業攜最新面料產品與HUGO BOSS、日播、卓尚等30多家定向邀請來的國內外知名品牌服裝企業零距離對接，收效顯著。

為幫助企業第一時間掌握最新產品設計方向，針對國內外不同市場的需求和變化更好地制定本企業的產品研發和推廣規劃，8月25～27日，國家紡織面料館2013年度巡講暨新產品新技術推廣系列活動之2015春夏產品座談會在杭州舉行。該活動由國家紡織面料館與意大利MATTORI時尚研究機構和漾本視覺工作室合作，針對2015春夏男、女裝面料的設計方向和思路，產品視覺營銷方案及訂貨會的打造等問題進行了深入研討，并觀摩了歐洲最新面料產品。

意大利MATTORI時尚研究機構CEO、意大利紡織工業協會面料創意工作室負責人、米蘭時裝周藝術總監之一的ORIETTA PELIZZARI和漾本視覺工作室負責人、資深時尚買手JOHNNY分別就最新季服裝面料設計方向、視覺營銷及訂貨會的打造進行了剖析，受到與會企業代表的一致肯定。“通過座談會，學習人員在產品設計創新、策劃、實施等方面的綜合能力都得到了提高。”一面料企業負責人在會后這樣評價座談會。

將平臺優勢轉化為市場新價值

國家紡織面料館是一個集紡織面料博覽、展示、采樣為一體的創新服務業態，它的誕生改變了紡織品傳統的營銷模式，打破了傳統面料供求雙方點對點的合作方式。

國家紡織面料館是現階段國內規模最大、更新最快的面料實體資源庫，通過網絡化布局、信息化建設、權威化認證、專業化服務、整合化營銷，聯動海內外紡織服裝集群與國內優秀紡織企業，為行業提供全方位紡織面料解決方案。

然而，在當前全球經濟低迷，內需增速放緩，外需市場不振的形勢下，如何使企業從根源上化解各種風險，尋找到新的發展路徑，獲得更大的生存空間？在新形勢下，國家紡織面料館已開始了自身的“轉型”――開創紡織面料行業營銷模式的新紀元。

伏廣偉曾在《國家紡織面料館對中國面料電子商務的貢獻》報告中指出，國家紡織面料館是在中國紡織工業聯合會、中國紡織信息中心和各級政府的支持推動下設立的一個公益性行業公共服務平臺，這一平臺的首要任務是承載和傳遞各種信息，通過產品認證和有效推廣，形成國內優秀面料與下游品牌的交流和互動，搭建起紡織面料企業與品牌服裝企業間的供需橋梁，從而推動行業的高效可持續發展。顯然，伏廣偉定位國家紡織面料館首先是一個產品信息公共服務平臺。

新產品營銷推廣方案范文第3篇

作為礦山機械重工行業的龍頭企業，公司還是業內最早開始采用網絡營銷的企業，經過長達八年的網絡營銷探索，和baidu，google，yahoo等各大搜索引擎都有合作，現在網絡營銷帶來的業務占公司總業務量接近20%。這對一個重工行業企業來說，非常突出。盡管當時中國企業對搜索引擎營銷還很陌生，特別是機械等傳統行業對新營銷方式有畏懼之感。

彼得德魯克早在30多年前就已經說得很清楚：“一家企業只有兩個基本職能：創新和營銷。”對于企業經營來講，這兩者的重要性是不言而喻的，創新和營銷作為企業生存、發展的核心戰略，特別是對于一個發展迅速的企業，新產品如何更好的推廣？是企業最棘手的問題。

楊松科董事長一直注重公司營銷創新的創新。公司在開發出數代國內領先的磨破制粉設備后，希望用新的銷售模式來打開新產品的銷路。經過研究，搜索引擎營銷(SEM，Search Engine Marketing)跳入楊松科董事長的視野。楊松科親自帶領電子商務團隊查閱了大量國外資料，那時，歐美企業展開搜索引擎營銷已經如火如荼。從單一的網站建設，變成以搜索營銷為主，輔以BtoB平臺、博客營銷等多種方式，隨著互聯網發展，公司的網絡營銷模式也不斷變化著。

新產品營銷推廣方案范文第4篇

1996年進入字波市場的昂立一號，一度創造了出色的業績；而今，卻舉步維艱，年銷量從最高時1450萬元一落千丈至2004年的約250萬元，并且沒有止跌回升的跡象。2004年國慶長假已過，2005年的市場運作規劃必須提上日程。面對此境，一度雄心勃勃而今全無頭緒的胡泊經理決心求助。

求 醫

昂立1999年春節寧波市場銷量達到最高點，1998年下半年導入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊，由于當時昂立一號處于高速增長期，新導入的產品只是作為昂立一號的補充產品。2001年昂立一號銷售迅速下滑，公司才開始關注新產品。加大了對昂立多邦的投入，在高投入持續了3個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上。2002、2003年重演了2001的一幕，連續3年投入廣告1000多萬元，2004年昂立多邦在寧波市場的銷量還不到70萬元。2004年公司將寧波地區作為整頓維持區，并導入了昂立舒渴等新產品，但基本都處于放任自流的狀態。

新品推廣不利，老產品持續下滑，渠道怨聲載道，員工沒有積極性，不輕易使用的渠道返利也抵擋不住鋪貨率的走低，該怎么做才能擺脫困境呢?寧波市場一直是昂立公司的重點市場，怎么現在還不如那些雜牌軍呢?

面對好友伍成全――一位有著多年的咨詢經驗，對保健品行業有著深入研究的人，胡泊疲憊的臉上寫滿了困惑。

號 脈

“要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么你們在寧波市場會形成這種局面?”伍成全聽完胡泊的“訴苦”說，“分析為什么，要從兩大方面――外部環境和內部條件找原因。”說著，伍成全拿出一個表格(見下表)。

從宏觀環境看：國家監管日趨嚴格，市場運作門檻提高，市場操作手法的選擇空間越來越少，同時更多的競爭對手進入使競爭對抗進一步加劇；媒介增多使廣告的效率下降，而消費者對保健品仍存在信任問題：保健產品形態從以口服液為主發展到以膠囊和片劑為主。

從行業環境看：新進入者層出不窮，如潤通。可邦等搶走了昂立大量的客戶；競爭對手采用終端攔截戰術，致使終端的競爭白熱化；與此同時，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降，特別是一些KA的要求也越來越高，如家樂福(寧波店)曾經要求昂立公司支付全年銷量14％的返點，通路成本瘋漲，投入上升。

所有這些因素，導致投入的效率下降，企業的成本上升。

“您說得非常正確，這也是整個行業都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業獲得了不錯的效益，而我們卻舉步維艱呢?”胡泊不解地問道。

“問得好！這就是接下來探討的策略問題――內部因素。外部環境的變化不可改變，關鍵在于面對變化企業根據自身情況采用了何種策略去應對。策略不同，結局不同。”伍成全接著分析說：

首先，昂立產品線構成不合理，老的老、小的小。昂立一號已處于衰退期的中后期，但現在卻是唯一的主力產品；昂立多邦連續幾年中的短期大規模投入，使它從未成熟過但卻已顯疲態；昂立西洋參是典型的補充型產品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進了寧波市場，但從未真正啟動過。這使得昂立公司的產品在寧波地區不能在消費者心目中占據主導地位，缺乏競爭力。

其次，價格策略不合理，經銷商與零售商的利潤率低下。昂立一號經銷商與零售商基本沒利潤，主要依靠微薄的返點來經營；昂立多邦的利潤率也微乎其微其他產品相比前兩個產品利潤率雖然高很多，但與其他品牌的新產品相比則要低很多。因此，渠道商沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立產品。

再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區從1999年下半年開始采取了收縮經銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷。這一措施是在昂立公司的產品利潤率越來越低、在渠道扁平化發展趨勢下進行的，最終由于渠道層次的增加進一步降低了渠道商的積極性，形成渠道阻力，終端鋪貨率下降，終端費用加速上升。更糟糕的是，此時昴立提出了終端的“20／80”原則(20％的終端產生90％的銷量)，要求業務人員將主要精力放在20％的重點終端上。在總體終端數量本已減少的背景下，強化20％的重點終端必然使另外80％的終端進一步減少，而終端總體數量的減少又反過來使20％的核心終端數量減少，最終造成銷量加速下滑，昂立在寧波市場步入了“終端減少――銷量下滑――終端減少”的惡性循環。

最后，促銷策略不當。表現在廣告宣傳上，在1999～2001年為了完成銷售任務，將主要的廣告資源集中使用在昂立一號上，但此時

的昴立一號已經走過了成長期，將大量廣告資源使用在一個處在成熟期或衰退期的產品上，不僅造成資源浪費，也不能止住市場的下滑。在2002～2003年，盡管昂立公司有了新的規定――將新老產品的廣告資源分開，但當時的市場負責人為了完成銷售任務，并沒有對大量使用廣告的新產品昂立多邦傾注應有的精力，沒能將新產品的廣告投放與渠道推廣等進行有效整合，導致廣告、銷售促進、分銷各自為戰，新產品運作不成功。

在銷售促進方面，過多地采用同一種促銷方式，不僅沒擴大銷售，還在一定程度上影響了產品的銷售。如昂立一號3年來每到中秋節、春節就“買四送一”，致使消費者在非節日市場由于不是“買四送一”而流失。從消費行為來看，這種銷售促進的方式也不盡合理：昂立一號是口服液，一盒很重，節日市場的消費者賄買主要是送禮，對便攜性的要求很高，“買四送一”增加了產品重量，并未受到消費者喜愛，促銷效率不高。況且由于促銷活動固化，消費者很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，所以這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

“你分析得非常有道理，確實是這么回事。”胡泊點點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢?”

尋　方

“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT。”伍成全說著，又拿出了一個表格(見左圖)。

1．昂立公司的優勢

昂立公司在寧波地區市場基礎較好，知名度、美譽度都較高；公司產品品類豐富(目前引入寧波地區的不多)，實力較強。

2．昂立公司在寧波地區的劣勢

寧波分公司的營銷戰略不清晰，營銷戰略的制定與執行上表現出不確定性，重點表現有二：其一，產品線規劃不清晰，現金牛產品、明星產品、問題產品、補充產品沒有系統規劃過，在市場運作中，前后矛盾；其二，目標不清晰，到底是為了增加新顧客即增加嘗試購買，還是維持客戶忠誠度和加大老客戶的購買力度?營銷行為表現前后矛盾，效果欠佳。

主力產品昂立一號已處于生命周期的衰退期，銷售額連續下滑，渠道商信心下降，而且昂立產品利潤率偏低，渠道商興趣下降。同時，品牌沒有占據消費者有效的心智資源。絕大部分的消費者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號，也就是說在寧波地區”昂立公司：昂立一號”――這是目前消費者對昂立公司最具普遍性的認知。

3．外部環境呈現出的機會

近兩年保健品市場呈復蘇和增長的態勢，尤其是2003年非典將健康市場帶入又一紅火通道；市場沒有領導者，寧波市場仍然是充分競爭的市場，還沒有一個品牌的市場占有率能超過10％；消費市場細分化與產品專業化趨勢曰益明顯；消費者在購買行為上曰益成熟與理性。

4．昂立寧波市場的威脅

通路成本上升；行業門檻低，新進入者層出不窮；消費者對保健品整個行業的信任危機并沒有消除。

“明晰了我們的SWOT之后，我們就應該圍繞它來制訂自己的策略。”伍成全繼續說道。具體思路如下：利用既有的優勢導入專業化的新產品，利用市場細分帶動新產品成長，同時注意消除行業環境和公司內部機制對新產品成長可能造成的不利影響，防止困老產品昂立一號逐步退出市場引起昂立品牌影響下降。

“伍先生，你說得非常有道理。”胡經理深思了半晌說道，”可是，我們如何才能按照這抽象的思路來制定具體的行為策略呢?”

抓 藥

“我們需要一個紅娘――營銷目標。”伍成全說道。

“在一定的期間內，企業的營銷目標一般可以分為提高銷量、提高市場占有率、提高贏利能力、提高利潤等，也可以是這其中的多個目標的組合。按照你們的情況，你

認為營銷目標有哪幾種可能?”

“最大的可能是提高長線的贏利能力。當然，也有另外一種可能是提高利潤，不過最好能兼顧發展。”胡泊略加思索回答道。

“我們下面就按照兩種不同的營銷目標來制定自己的營銷策略。”伍成全一邊說著一邊在信紙上畫出一張表格(如下表)。

方案A――以長線發展為基礎

1．產品策略

(1)優化目前的產品組合，導入新產品和老產品的新規格；發揮昂立公司新產品多的優勢，加大新產品的導入力度。具體來說。對昂立一號，由于沒有新的規格。在公司不可能傾斜資源，新增規格的情況下，維持現狀；昂立多邦有很多規格還沒有導入寧波市場，現在抓緊時間導入，現有的8版裝規格利潤空間低下，可淘汰出市場：同時對昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導入。

(2)明確各產品及其各種規格在產品線中的作用。如昂立一號明確為現金牛產品，昂立多邦為問題產品，昂立西洋參為補充產品等。

(3)提高對專業細分市場的產品的注重。對每一個細分市場的專業化產品引入全系列，而不再是一兩個規格；針對每一個細分市場，制定各個產品的營銷方案。

2．價格策略

(1)通過引入新產品、新規格，優化各級渠道商的利潤率。老產品由于各級渠道商沒有利潤空間，在維持目前銷量較好的規格的同時，應積極引進一些新的規格，并保留一定的利潤空間。同時積極引進新產品，對新產品絕對要保證各級渠道商至少擁有行業的平均利潤率，最好略高一點，從而從整體上拉高各級渠道商經營昂立系列產品的利潤率。

(2)對引入的新產品。新規格制定嚴格可行的價格體系，在渠道操作時嚴格控制價格體系，防止成為第二個昂立一號。

3．分銷策略

(1)重新選擇采用分銷體系。通過對現行渠道的劃分，在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個分銷商，如在寧波市區選擇一家分銷商，在慈溪和余姚兩個縣級市共設立一個分銷商。

(2)對KA渠道采用直接控制法，把握市場主動權。如昂立公司通過寧波地區總，對本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點，必須要將這種權利收回由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

(3)重新重視非重點終端，以新產品。新規格的相對高利潤產品增加與消費者的接觸機會。

4．溝通策略

(1)強調與產品策略。分銷策略、銷售促進策略、廣告宣傳策略的相互配合。

(2)廣告宣傳以專業化產品帶動“昂立”品牌。

(3)對于現金牛產品在銷售促進方面給予傾斜。

(4)強調產品的組合促銷方式。改變“昂立＝昂立一號”觀念。如設計銷售促進方式時，更多采取關聯促銷方式，如買昂立一號送昂立西洋參等促銷活動。

5．實施注意點

(1)注意區分細分市場――日常保健市場與禮品市場。不同的細分市場，其消費需求是不一樣的，營銷手法應有所區別。如對日常保健市場，消費者更加注重功效、價格以及購買的方便性，注意在此細分市場培養顧客的忠誠度；對禮品市場，消費者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，要注意讓消費者有面子。

(2)禮品市場是以日常保健市場為基礎。禮品市場一定是以日常保健市場為基礎的，如果不能在日常保健市場占有一席之地，產品就不可能成為主流禮品。

(3)加大對忠誠顧客的注意點與利益點。

(4)在具體策劃和運作時，應按照產品在產品線中的不同地位，實行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點突出。相互獨立又互相融為一體。

6．方案風險

如果新產品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會得到改善，而且此方案需要較高的前期投入，如果不成功，這些投入會“打水漂”。 　方案B――以套現為基礎 　1．產品策略 　(1)以昂立一號為主，充分挖掘潛力。既然以套現為主，最主要的精力必然要放在現在還能賣得動的產品上，并將它盡量賣好。

(2)其他產品作為昂立一號的補充，蠶食市場份額，利用昂立的高品牌知名度，盡量帶動銷售。

2．價格策略

(1)通過合理的返點體系提升渠道商的積極性，讓各級渠道商都能有合理的利潤，從而加強對渠道的管理和控制，使渠道配合運作。

(2)對準備導入的新產品設計出具有誘惑力的價格體系，讓渠道商自愿推廣新產品，從而達到共同推廣昂立公司系列產品的目的。

3．分銷策略

(1)注意對KA渠道的管理，收回原給寧波總的部分權限，如總給三江超市的返點權等。

(2)從獨家分銷轉向選擇分銷。

4．溝通策略

(1)促銷策略：注意對促銷的合理使用，提升促銷的效率，具體包括：區分忠誠顧客與嘗試購買顧客，鼓勵顧客忠誠并在促銷方面給忠誠顧客一定的傾斜力度；對禮品市場和日常保健市場加以區分，采用不同的促銷方式。

(2)廣告宣傳策略：弱化廣告宣傳的作用。既然以套現為主要目的，在現階段由于總體銷售額有限，就不可能有足夠的資金進行大量的廣告宣傳。在此前提下，一方面不具備為新產品進行強勢投入的可能性，另一方面，對處于衰退期的昂立一號，將有限的資源用在促銷上能獲得更大的效用，因此必須弱化廣告宣傳的作用。同時，要強調廣告宣傳對促銷、老顧客營銷的配合。

5．注意點

(1)對新產品的導入要適度，對于能為各級渠道商提供高利潤的產品給予傾斜，在控制力強的終端引進全系列產品。如果產品的利潤率不高，又沒有其他的資源相配套，即使鋪貨到位，最后帶來的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

(2)必須啟動老顧客營銷。由于昂立一號處于衰退期，嘗試購買的顧客將非常少，在此情況下。如果不啟用老顧客營銷。不關注老顧客的利益，昂立一號必然快速下滑。啟用老顧客營銷后，盡管不能阻擋昂立一號下滑的趨勢，但可以在一定程度上延緩下滑速度。

6．方案風險

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個衰退期的產品――昂立一號上，這本身就是一個巨大的風險。對于衰退期產品來說，如果市場上出現一個強有力的競爭對手(替代品)，就會加快它的潰敗，這時如果產品線中沒有成長出新的主力產品，會使整個品牌陷入危機，甚至是滅頂之災。

“我明白了，謝謝你!”胡泊帶著一絲走出困惑的興奮說道，“經過你的分析，我終于知道明年市場該如何操作了。”接著，胡泊嘆了一口氣：“我知道我身上的責任重大，或許明年就是昂立在寧波市場的生死抉擇了!”

選　擇

從上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B僅是”改良”。胡泊求助時已近歲尾，2005年春節在即。而寧波保健品市場的銷量特點是，春節(兩個月)占全年份額的35％～40％，中秋節(兩個月)占30％～35％，兩個傳統節日的銷量占全年銷量的70％，因而無論哪個方案，都必須在不影響當前利益的情況下進行，不能人為引起在銷售旺季大幅度滑坡。

新產品營銷推廣方案范文第5篇

誰在給新產品“判死刑”

典型現象：新產品推廣過程中遭遇“層層否決”。

診斷：很多新產品還沒有與消費者見面，就已經“死定”了。給新產品“判死刑”的不是消費者，而是銷售部門的人員。

銷售部門的“權力”越大，新產品推廣失敗的可能性就越大。對那些只有銷售部而沒有市場部的企業而言，新產品推廣失敗的可能性更大。

為什么會出現這種現象?因為銷售部門權力越大，對新產品“擁有”否決權的人就越多。營銷老總同意推廣了，銷售經理可能不同意；銷售經理同意了，區域經理可能不同意；區域經理同意了，業務員可能不同意；業務員同意了，經銷商可能不同意；經銷商同意了，二批可能不同意――這就是新產品推廣過程中的“層層否決”現象。

“層層否決”現象的可怕不在于銷售部門以部門的名義否決，而在于幾乎人人都擁有實質上的否決權。這種否決可能表現為拒絕推廣，也可能表現為“軟抵抗”。

本土企業的業務員、主管、經銷商通常是按片區劃分，每個人都扮演著片區“諸侯”的角色。片區諸侯的權力很大，他們是片區的“決策者”，他們直接對銷量負責，一句“不符合本區域特點”就足夠否決新產品在本區域的推廣。

新產品“層層否決”的過程實際上是一個“完美批判”的過程，即“雞蛋里挑骨頭”，每個人都按照自己的標準和要求來“挑毛病”。沒有哪個新產品是完美的，挑毛病的人越多，新產品在投放市場前就被“判死刑”的可能性越大。

因此，我們認為，新產品推廣的最大障礙可能不是“不符合市場需要”，而是“不符合銷售部門和經銷商的需要”，在推廣新產品時，銷售部門人人都扮演著消費者代言人的角色，這非常可怕!

新產品推廣當然要征求銷售部門的意見，但鑒于在短時間內難以改變“層層否決”的現實，為了提高新產品推廣的成功率，我們建議企業采取下列措施：

第一，新產品盡可能繞過通路環節，直鋪終端。這樣做能避免通路環節(經銷商、二批等)的層層否決。因為經銷商經常因為與廠家在價格、政策方面討價還價時不滿意，以新產品不符合市場需要為借口“否決”新產品，直供終端可以解決這個問題。如果產品直供成功，就可以“挾消費者以令業務員和經銷商”。

第二，在大面積推廣新產品之前，選擇典型市場做試驗性推廣。實踐證明，“事實”比“道理”更重要、更有說服力，“樣板市場”的說服力超過營銷理論。當典型市場成功后，就可以“挾成功的事實以令業務員和經銷商”。

新產品推廣，不單純是營銷問題，有時也是“公司政治”問題。

第三，吸取跨國公司的經驗。跨國公司的市場部極其強勢，銷售部雖然可以在某種程度上參與新產品推廣決策，但主要是扮演“執行者”的角色。一旦公司決定推廣新產品，銷售部只能不折不扣地執行。

讓新產品“生逢其時”

典型現象：老產品賣不動了，再推廣新產品。

診斷：很多本土營銷人骨子里有“百年產品”的夢想，恨不得把自己的產品變成像可口可樂那樣的“百年產品”，殊不知可口可樂只是一個不可模仿的“例外”。

這種想法的具體表現，就是盡可能讓產品“多賣一段時間”。因此，當銷量下滑時，他們本能的想法是“挽救老產品”而不是推廣新產品。在促銷政策的推動下，老產品銷量的提升是“回光返照”，但這經常被業務員當做“返老還童”，只有等老產品實在無法挽救了，業務員和經銷商才會下決心推廣新產品。這是一種極為普遍的現象。

我們曾經以“傳宗接代”比喻：一個人要想傳宗接代，一定不能等到快死的時候才去生孩子，一定要在二三十歲年輕力壯時生孩子，在退休之時抱孫子，這樣才能生生不息。

推廣新產品也是如此。新產品推廣需要老產品“帶動”，一定要在老產品還暢銷之時，就及時推廣新產品。當老產品走下坡路時，新產品就可以及時替代老產品，這樣就沒有必要通過強力政策“挽救”老產品了。

一家白酒企業就曾經犯過這樣的錯誤，他們提出了一個錯誤的操作模式：新產品上市要慢半拍，讓老產品多銷一段時間。結果在老產品賣不動時，新產品也推不動了。

白酒企業出現的特有現象“一二年喝倒一個牌子”，多是因為新產品推廣不及時，“一二年喝倒一個品種”后，新產品跟不上，結果成了“一二年喝倒一個牌子”。我們認為，“一二年喝倒一個品種”是正常現象，“一二年喝倒一個牌子”是不正常現象。從正常現象變為不正常現象，根源就在于新產品推廣的時機沒掌握好。

典型現象：新產品上市時機失當，產生信心危機。

案例1：一家食品企業在旺季已經到來的12月份上市一種新產品，趕上旺季結尾，沒有多大的銷量，緊接著就趕上春節后長達半年的淡季，又沒有銷量。等到第二個旺季到來時，通路因為對已經半老不新的產品沒有信心，都不愿經銷，一個很好的產品就這樣“夭折”了。

案例2：另一家食品企業在5月初上市一個新產品，趕上北方農村“收麥旺季”，借著旺季產品暢銷的影響，鋪貨率較高，新產品初步立住了腳。通過政策影響熬過淡季后，很快又迎來了中秋旺季，由于銷量較大，新產品徹底立住了腳。沒過幾個月，又趕上春節旺季，新產品成為暢銷產品。

診斷：淡季推廣新產品可以成功，旺季推廣新產品也可以成功，但在旺季的結尾推廣新產品很難成功。因此，推廣新產品必須掌握時機。

新產品推廣，很重要的是一個“推”字。推動新產品的影響有三種：一是政策推動，比如促銷；二是人員推動，比如強力鋪貨；三是季節推動。當這三種推動力量合為一體時，新產品推廣速度就會大大加快，很多企業選擇旺季到來之前推廣新產品就是這個道理。

那么，淡季推廣新產品，季節就會成為“反推力”，怎樣才能成功呢?淡季推廣新產品必須特別注意一點：一定不能全面推廣，只能重點推廣。因為重點終端在淡季也有較大銷量，而普通終端在淡季老產品都賣不動，怎會有能力推廣新產品?同時，由于重點終端起著引導消費的作用，可以利用重點終端在淡季培育消費群。由于有重點終端的引導，當旺季到來時，產品全面鋪向普通終端就能夠很快動銷。

新產品推廣，信心是關鍵。再好的產品，只要賣不動，大家一定會對產品、政策、營銷模式產生懷疑。旺季推廣，信心問題比較容易解決；淡季推廣，只有重點終端能夠帶來信心，新產品在淡季都能夠進入重點終端，這會給普通終端和廠家信心。所

以，新產品上市的時機問題，實質上是解決信心問題。

在旺季快結束時推廣新產品，就很容易遭遇信心危機。新產品雖然很容易在旺季鋪貨，但穩定的消費群體沒有形成。當淡季到來時，新產品在普通終端銷量急劇下降，甚至退出終端，會讓整個市場形成悲觀氛圍。在下一個旺季到來時，經銷商和終端已不愿意再銷售這個曾經走過下坡路的產品。

“節奏”也是力量

典型現象：新產品推廣節奏失當。

案例：一家縣級白酒經銷商由于所經銷的兩個主導品種老化，就說服廠家提供了一個升級型新產品。新產品5月份到貨后，經銷商夫妻在操作模式上發生了矛盾：丈夫的計劃是先只鋪酒店終端，等到8月底再走通路鋪商店。妻子認為，現在就有人上門提貨，不賣白不賣，賣一瓶算一瓶，主張全面鋪開。

診斷：心急吃不了熱豆腐。新產品推廣也是如此。

該經銷商推廣的老品牌新品種，在淡季全面鋪貨也可能成功，但淡季鋪貨率越高，新產品老化的速度可能越快。因此，我們強烈支持其丈夫提出的有“節奏”的新產品推廣模式。

縣級市場白酒終端主要分為兩類：一類是酒店(飯店)，另一類是商店(賣場)。這兩類終端遵循不同的銷售模式。酒店是白酒的大終端，加價率較高，愿意推新產品，可以實現終端直供；商店是小終端，加價率較低，愿意賣老產品。

當新產品同時鋪向酒店和商店時，就會產生兩個不同的零售價格。酒店之所以愿意推新產品，正是因為新產品價格高。如果新產品同時鋪向商店，就會把終端價格拉下來，酒店就不愿意推廣。沒有終端愿意推廣，新產品就會夭折。

按照其丈夫的計劃，淡季只鋪酒店，酒店由于有利可圖，一定會極力推薦，從而起到引導消費的作用。在8月底白酒旺季到來之前，全面鋪向通路。由于前期的引導，再加上價格下降，銷量會急劇上升。

從上述案例，我們得出一個結論：老產品是因為忠誠的消費者愿意“買”而暢銷，新產品必須有人愿意“賣”才可能暢銷。

因此，新產品推廣，關鍵是創造讓終端愿意“賣”的理由。終端愿意“費力”推新產品的理由很簡單：更高的利潤。除非有強力市場拉動，新產品只有給通路和終端創造更高的利潤，才有可能暢銷。

在新產品推廣時，應該仔細分析一下終端，把那些既能“引導”消費，又能夠在初期“把握”價格的終端找出來。在推廣新產品時，把握好推廣節奏，不能只追求鋪貨率，還要追求“推薦率”。

目前，很多企業已經犯了“鋪貨率崇拜癥”，把鋪貨率作為最重要的考核指標。結果造成下列現象：貨鋪得到處都是，就是不動銷。

把握新產品推廣的節奏，就是要在初期把“推薦率”放在優先考慮的位置，先給那些愿意“推薦”新產品的企業鋪貨，這樣的鋪貨才是有質量的鋪貨率。

終端的推薦一定建立在利潤基礎之上，因此，把握新產品推廣節奏，實質也就是把握價格變化的節奏。

典型現象：新產品推廣存在“賭博現象”，希望集中所有政策、力量，一舉成功。

診斷：企業也許可以集中所有政策、人員，在很短的時間內把貨鋪下去，畢竟這些屬于企業可以“控制”的范疇，但卻難以在短期內讓目標消費者接受產品，因為這屬于企業只能施加“影響”而無法“控制”的范疇。

正因為新產品推廣過程中的賭博現象，經常出現新產品“推廣過度”的問題。我們經常看到一些企業“不計代價”、“發瘋式”推廣新產品的現象，這種推廣只能讓競品“恐慌”，真正成功的并不多。因為消費者接受新產品是一個緩慢的過程，過度的新產品推廣通常只是讓更多的貨壓在通路而已。對于有時效的產品，比如食品，新產品過多地壓在通路，通常會把經銷商“撐死”。

我們曾經有過一個比喻，推廣新產品如同推墻，當用一根木杠推墻時，不要寄希望使出吃奶的勁一次推倒。有經驗的人通常先推一下，然后回一下，如此四五次，就能很容易把墻推倒。

推廣新產品也是如此。以推廣政策為例，千萬不要一次把推廣政策釋放完，否則，通路一定會一次性消化掉。我們主張推廣政策至少要分3批釋放，每釋放一次政策，推動新產品前進一步。

推廣新產品時一定要記住：最大的力量不是爆發力，而是耐力。

“高開低走”是門藝術

典型現象：對新產品不正確的期待。

案例：一家食品經銷商的銷售額從最高峰時的5000萬元／年下滑到2000萬元／年。診斷結論是產品老化，要推新產品。但讓經銷商苦惱的是，他花了很大的代價推廣過很多新產品，卻總是不成功。他得出一個結論：這個市場不認新產品。

診斷：我們到這個經銷商處考察后，首先否定了經銷商提出的“這個市場不認新產品”的結論，因為這是一個移民城市，消費比較前衛，對新產品接受速度比較快。

經過詳細調研，我們才發現經銷商對新產品錯誤的期待是屢次推廣失敗的主要原因。經銷商的觀點是新產品自然應該“質量更好一點，包裝更美一點，價格更低一點，促銷更大一點”。其實，這是一個貌似合理卻極不可行的想法。

經銷商最大的錯誤在于“價格更低一點”，同時又對質量、價格、促銷提出更高的要求。經銷商所犯的錯誤也是一個大眾認知錯誤：新產品越便宜越好賣。

消費者想買便宜產品嗎?不是，消費者只是想賣“占便宜”的產品。當消費者提出能不能便宜一點時，你可以把“成交價”降下來，因為那可以讓消費者“占便宜”，但是千萬不要把“標簽價”降下來，因為那將使產品“不值錢”。

老百姓講“一分價錢一分貨”，不是“一分貨一分價錢”。新產品的價格不是用來銷售的，而是用于給產品“定位”的，新產品值不值錢，很大程度是由價格決定的。當給優質新產品標低價時，即使優質的產品，在消費者心中也已經不值錢。

正因為如此，新產品定價通常遵循“高開低走”的原則。“高開”是為了給新產品定位，“低走”是為了讓消費者“占便宜”。

還有一些業務員和經銷商認為政策是廠家給的，這個認識不正確，政策應該是產品的價格創造的。只有更高的價格，才有更好的政策。當新產品價格“高開低走”時，就給市場創造了更多的政策，給了新產品更大的推力。

我們的市場觀察結論是：在產業集中化之前，市場上價格最低的商品，通常是賣得最差的商品。極少有哪個品牌能靠最低價打開市場。當然，像格蘭仕那樣打出品牌后再打價格戰，另當別論。

“瞄準目標”才能成功

典型現象：新產品推廣目的不明確，錯把成功當失敗。

診斷：什么叫成功?達到目標就叫成功嗎?

新產品上市的目標是什么?這

還用問，擴大銷量唄!

是的，業務員和經銷商似乎只有一個目標，那就是不斷擴大銷量，恨不得每個新產品都能上量、成為主導產品。

這樣的簡單思維可能產生一個問題：錯把已經成功的新產品推廣當做失敗。

在短缺經濟時代，企業的目標確實比較單一，可以通過不斷擴大銷量提升利潤，那是一個被稱作“規模經濟”的時代。過剩經濟已經迫使一些行業進入了“規模不經濟”時代，產品銷量越大，利潤越低，因為它是競爭對手的“靶子”，當所有競品都有針對性地出政策時，主導產品就將逐步進入“無利潤區”。

現在，如果想讓一個產品既能產生銷量，又能產生利潤，還能抵御競品的攻擊，那一定會陷入“魚和熊掌不可得兼”的困境。

在此情況下，新產品推廣的目標已經發生了變化。

有的新產品推廣是為抵抗競爭對手新產品的攻擊，因為用老產品與對手的新產品競爭，“成功也是失敗”，而用新產品與對手競爭，“失敗也是成功”。因此，當新產品成功抑制競品時，退出市場也是成功。

當新產品作為“小批量產品群”的一部分用于產生利潤時，“銷量的增加可能意味著失敗”。此時，利潤最大化是其目標，銷量最大化不再作為基本目標。

市場環境已經變了，在推廣新產品前最好搞清楚你的目標是什么，否則，錯把成功當失敗，那可就冤大了。

別拿“執行力”當替罪羊

典型現象：“天衣無縫”的新產品推廣方案，到一線“漏洞百出”。

案例：一家食品企業在推廣新產品前，進行了詳細的市場調研，老總親自主持召開新產品推廣會，并專門制訂了一份《新產品上市執行手冊》。當新產品推廣會議結束時，面對一個似乎“天衣無縫”的新產品推廣計劃，所有人員都松了一口氣。10天后，市場部經理專程到目標市場走訪，發現原來天衣無縫的新產品推廣計劃竟被執行得漏洞百出。市場部經理發現，參會的區域營銷主管根本沒有把會議精神傳達給業務員，更談不上傳達給經銷商，只是通過電話向經銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產品，價格是××。會議精神、《新產品上市執行手冊》全部被區域主管們“貪污”了。

診斷：傳統的新產品推廣，通常由技術人員拿出幾個樣品，然后由業務員或經銷商“挑選”。被挑中的產品，在進貨時“捎帶”一點點，在市場上試試看，如果被接受就大批量進貨。這種推廣方式當然成功率極低，而且由于成功率較低，業務員和經銷商已經害怕推新產品了。這次新產品推廣，盡管廠方下了很大力氣，整個營銷隊伍仍然沒有信心，仍然當做一次傳統的新產品推廣在做。

該企業的市場范圍雖然不大，但營銷管理層次卻不少。銷售經理――省級經理――大區經理――小區經理――業務員，這么多的管理層次，很難上情下達、下情上達。關鍵時刻只有越級指揮和越級請示，結果造成中層管理能力弱化。本次新產品推廣會只讓小區經理以上管理人員參加，結果會議精神沒有傳達下去，基層執行人員和經銷商對會議精神不了解。

中國市場廣闊，因而企業的管理層次普遍較多，而中國本土企業的管理滲透力卻普遍只有1．5級，這是本土企業面臨的共同難題。針對這種現象，我們提出如下建議：

第一，對于已經程序化的“例常”問題，可以通過管理層次層層傳達。、對于重要的信息，如重要新產品的推廣，可以集中所有人員集中傳達，或者以書面形式傳達，避免層層傳達過程中的失真。

第二，采取跨國公司經常采用的專業方法，由市場部拿著詳細的推廣方案到一線“路演”，并督導方案執行。

我們認為，總部策劃“天衣無縫”，一線推廣“漏洞百出”，這不是基層人員的“執行力”不夠，而是管理的“滲透力”不足。執行力不過是無能管理者推卸管理責任的借口罷了。

別總是把責任推給研發部門

典型現象：研發部門總是新產品推廣失敗的替罪羊。

診斷：銷售部門和研發部門經常鬧矛盾，產品賣不動，銷售部門只要一句“產品不符合市場要求”就可以把責任推得一干二凈。當研發部門問銷售部門到底需要什么樣的新產品時，銷售部門通常只能以“質量更好、價格更低”這樣對產品開發沒有任何指導意義的話搪塞。

完整的新產品開發應該包含兩方面的內容：一是新產品“概念形成”；二是新產品“技術成形”。第一項內容應該由銷售部門完成，因為業務員長期浸于市場，在新產品開發上應該是消費者需求的“代言人”。研發部門的責任應該是把銷售部門提出的“新產品概念”通過技術手段予以實現。這才是新產品研發的完整流程。說新產品開發與業務員無關是在推卸責任。

埋頭于實驗室的技術人員，其性格總體上比業務員內向，即使親自下市場調研，通常也無法像業務員一樣善于溝通，因此，新產品開發一定要與銷售部門結合，這樣才能保證產品是符合消費者需要的，同時也避免以不斷“試錯”的方式推廣新產品。

現在，一些經銷商一聽到推廣新產品就緊張、害怕。“試錯”式的新產品推廣面臨兩難境地：不投入吧，推廣成功不了；投入吧，又害怕白投入。

新產品為什么“懷才不遇”

典型現象：被專家稱道的新產品經常“懷才不遇”，而不像新產品的新產品卻大行其道。

診斷：“新瓶裝舊酒”和“舊瓶裝新酒”哪個更接近新產品概念的本質?“新瓶裝舊酒”曾經是個貶義詞，但現在更受營銷人青睞。

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家電行業注定要備受煎熬，因為家電行業這么多年始終在向消費者傳遞這樣的概念：××企業取得××重大技術突破。正因為家電的技術突破很艱難，家電業已被一些人稱為“夕陽產業”。

手機行業就要幸運得多。手機行業的形成要歸功于摩托羅拉的技術突破，手機行業的繁榮則要歸功于諾基亞對手機行業的重新界定。在摩托羅拉眼里，沒有技術突破不算什么新產品；在諾基亞眼里，給消費者新感覺就是新產品。因此，一個新外觀、一個新鈴聲、一個新顏色都足以成為新產品。

當我們合不得扔掉家里那臺老掉牙的彩電時，有人在一年內已經換了好幾部手機。其實，手機換來換去，使用的還是那幾個有限自的功能。但消費者從購買手機中獲得了滿足感。

手機的快速更新換代可能要讓那些抱著傳統新產品觀的人大跌眼鏡了。這也提醒我們要重新理解新產品的概念。