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公司銷售管理方案范文第1篇

關鍵詞：銷售管理；績效考核；大型設備銷售

1 引言

員工的績效考核在企業管理中具有至關重要的作業，尤其對銷售人員的考核更加如此。銷售人員處于企業贏得銷售收入的第一線，銷售人員的績效直接關系到企業的盈利水平、生存發展狀況。大型設備銷售模式具有銷售過程環節多，客戶拜訪的復雜程度高，單筆業務價值高且賬款周期長等特點，因此大型設備銷售模式下的銷售人員的績效考核工作相對較為復雜。目前，我國該類銷售模式企業大多未形成科學、系統、有較強針對性的銷售人員考核體系，因此，大型設備銷售模式銷售人員績效考核研究具有較強的現實意義。

2 大型設備銷售模式業務特點及銷售管理針對性要求

大型設備銷售模式業務具有如下基本特點：（1）業務開發難度大，跟蹤時間長，前期公關費用大，投入風險大；（2）單項業務額大；（3）老客戶業務深層開發潛力大；（4）客戶所在區域分散，市場相對集中，客戶數量有限；（5）業務人員素質要求較高等。

針對以上特點，其銷售管理針對性要求為：

第一，注重銷售過程中的關鍵點。大型設備銷售過程非常長，也較復雜，控制銷售的全過程不太現實，所以應該把重點放在關鍵點上。一般來講，其管理控制要點主要為：客戶檔案建設、客戶服務、銷售線索挖掘、公關費用控制、促單與投標等。

第二，注重發掘銷售人員個性能力和創造力。即管理應相對寬松，不限制過死，注重個性成長與發展。

第三，注重團隊配合。即強調業務層、技術層、管理層三線結合或者三線支持。

第四，注重長線和穩定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，考核要注重工作過程與工作結果相結合，考核周期應相對較長，一般過程考核可以季度為單位，結果考核以年為單位；其次，底薪設計應相對比較高，既能吸引、留住高素質人才，又使業務員有一種穩定、均衡發展的感覺。

3 H公司銷售人員績效考核實證

H公司是一家具有普遍性的中國民營大型設備銷售企業，主要產品為大型水處理設備，單品價值在100萬元到500萬元之間，具有典型的大型設備銷售模式特征。以H公司銷售人員績效考核為例進行實證研究具有較強的普遍性及對同類銷售模式的借鑒性。

3.1H公司銷售人員績效考核總體說明

考核分為季度考核和年度考核，季度考核以過程考核為主，兼顧銷售目標達成；年度考核以結果考核為主，兼顧季度考核狀況。

3.2季度考核

季度考核以過程考核為主，因此本著控制銷售過程中關鍵點的原則，結合H公司實際工作，考核指標及權重設置見表1，各指標分解及評分說明見表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以結果考核為主，因此考核指標可設置為：年簽訂銷售合同額目標完成情況、年銷售回款目標完成情況、年銷售利潤目標完成情況，各指標權重分別為：4、3、3。同時年度考核還應兼顧季度考核狀況，可取各個季度考核評價分值，占總分40%權重。

4 結 論

銷售管理學是一門實踐性很強的科學，需要與實踐密切結合。筆者正是遵循從理論到實際，再從實際歸納一般的哲學思想及研究方法，結合H公司實際工作，在對大型設備銷售模式業務特點及銷售管理針對性要求分析的基礎之上，為H公司制定了銷售人員績效考核方案，該方案具有較強的針對性和操作性，相信對同類企業具有較強的借鑒意義。

參考文獻

公司銷售管理方案范文第2篇

[關鍵詞]應用型本科；市場營銷專業；銷售管理；課程設計

1.問題的提出

云南經濟管理學院（下簡稱“我校”）是以培養社會發展所需的應用型人才為突出特征的應用型本科院校。當前應用型本科市場營銷專業如何解決營銷專業人才、銷售管理人才建設與行業發展建設不相適應；營銷專業人才、銷售管理人才培養滯后于市場需求這兩個突出問題，是應用型本科教育改革面臨的挑戰與機遇。

經過企業調研我們發現應用型本科市場營銷專業人才培養中最關鍵的問題是：近些年，高校畢業生就業形勢較嚴峻而市場營銷和銷售管理人才社會需求量較大。但用人單位對市場營銷和銷售管理人才使用的評價是動手能力不高，不能真正滿足崗位職責的要求。在一些特殊業務領域，營銷和銷售管理人才匱乏，缺口很大。在對學生的調研中，學生反映學習的知識偏理論化，工作了基本用不上；課程設置與市場需求、行業需求相脫節，學難以致用。

不難看出，企業對人才提出了更高的要求，應用型本科院校對市場營銷專業和銷售管理人才的培養面臨更大的挑戰和機遇。

2.應用型本科院校市場營銷專業課程設置中存在的問題

應用型本科市場營銷專業課程的設置主要源于普通高校本科的課程體系，課程設計欠缺對社會需求及職業要求考慮，實踐教學流于形式。在應用型本科院校的實際教學過程中，存在以下問題及不足。

2.1課程體系理論化現象根深蒂固

通過調研，企業認為大學里所學的知識對就業的貢獻率較低，但良好專業能力的養成又與求職信心密切相關。從應用型本科院校的市場營銷專業培養方案可以看出，大部分應用型本科院校的市場營銷專業在課程設置上偏理論化。即使是實踐教學的課程體系中設置了實踐環節，但學生的實踐效果仍難進行有效評價。

2.2課程體系構建欠缺對專業實際應用的考慮

應用型本科市場營銷專業側重于培養面向現代服務業的高級專門營銷人才。市場營銷專業的實踐教學應與學生就業接軌，為學生就業服務，真正解決企業對營銷人才的需求。因此實踐教學課程體系的設置應從營銷工作專業操作的需求出發，實踐中不難看出部分應用型本科院校市場營銷專業的實踐教學課程體系，對接工作專業操作上存在著明顯的不足。

2.3尚未形成科學的考核評價體系

社會需要的是經過專業培養和訓練的、具備專業能力和較好綜合能力的應用型專業人才。多年教學中我們主要使用的單一考核評價方法早已不能對應用型專業人才進行公正的評價。“一紙論能力”的考核方式缺乏對學生邏輯能力、語言表達能力、人際交往能力、發現問題能力、解決問題能力、團隊合作力、創造力及人際溝通能力的全面評價。這種傳統的評價體系對學生上述各項能力培養沒有起到激勵和促進作用。適應時代需求的、對學生能力能進行科學綜合評價的考核評價體系尚未形成。

3.應用型本科院校市場營銷專業《銷售管理》課程設計

我校應用型本科市場營銷專業《銷售管理》教學模式以工作過程為指導，以培養學生的應用能力為主線，主要采用模塊化項目驅動教學法，輔之以案例分析法、情境模擬法，采用小組商品銷售比賽等多種教學方式，在充分調動學生學習興趣的基礎上進行設計。課程教學目標是通過項目驅動，使學生熟悉銷售主管、銷售經理的崗位要求，在教師的指導下完成銷售計劃的制訂、銷售組織的構建、劃分銷售區域、銷售人員的招聘與培訓、銷售人員的激勵與薪酬制度設計、客戶關系管理、客戶服務管理、銷售終端管理等學習任務。

3.1教學目標設定

在對企業進行調研的基礎上，針對應用型本科市場營銷專業學生《銷售管理》這門課設定的教學目標為：通過課程的學習，使學生在掌握銷售管理的基本理論的基礎上，能夠應用EXCEL輔助對銷售工作進行計劃、組織、管理及協調，培養學生解決實際問題的能力。專業人才培養定位為：銷售主管、銷售經理。

3.2教學模塊設計

教學內容主要設計為以下五個模塊：

模塊一：認識銷售管理。這個模塊主要是對銷售經理職位及職責有一個認知，對銷售管理有一個整體的認知。設定的項目是讓學生對銷售經理職位進行分析，在明確認知銷售經理應具備的知識、技能及職業素養的基礎上完成“合格的銷售經理”的認知體會。

模塊二：銷售規劃管理。這個模塊主要是對銷售計劃管理、銷售組織、促銷方案進行規劃。設定的項目是讓學生以組為單位組建銷售公司。用EXCEL制作銷售計劃方案、銷售組織結構圖及某類產品校園促銷方案。

模塊三：銷售團隊管理。這個模塊主要是結合銷售人員的工作說明書對銷售人員的招聘、培訓、激勵及績效評估進行設計和實施。設定的項目是模擬銷售人員招聘，要求學生完成銷售人員招聘廣告的撰寫，設計求職人員登記表及招聘的考試資料并進行現場招聘的實踐；完成銷售人員新員工培訓方案設計及老員工業績提升培訓方案，銷售人員績效考核方案及銷售人員績效評估表。

模塊四：銷售業務管理。這個模塊主要包括銷售過程管理及銷售終端管理。設定的項目是學生應用FABE法撰寫產品說明書并進行現場演練，設計訂貨單進行訂貨管理。

模塊五：客戶管理。這個模塊主要是包含銷售客戶關系管理和客戶服務管理。設定的項目是設計客戶分析表及客戶滿意度調查表。

3.3教學組織的設計

充分將兩個課堂有機結合與使用。第一課堂主要完成理論學習與課堂模擬演練，第二課堂主要以小組為單位成立銷售公司，自選產品、自籌經費在校內進行銷售實踐。指導老師對各組分別進行指導。

3.4教學考核設計

教學以小組為單位，以項目驅動為助推，因為要對EXCEL進行學習和應用，實踐小組通常以3～5人為宜，有明確的分工，有明確的項目負責人。考核分兩個課堂進行評分，第一課堂重點對學生的理論學習成果（制作的方案及表格）進行評分，第二課堂重點對學生銷售管理過程及銷售績效進行評分。具體評分細則如下表所示：

公司銷售管理方案范文第3篇

回首近10年中國教育信息化發展的過程，作為教育信息化的重要貢獻者，聯想集團始終不遺余力地支持和推廣現代教育的轉型和基礎設施建設。聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理童夫堯則是這支信息化建設隊伍的領路人。

童夫堯先生自2005年加想以來，成功引入業界領先的精細化銷售模式，建立起系統的客戶價值評估模型，并逐步完善了協同工作模式，實現了實時的業務分析、業績監控和銷售管理。正是基于對市場的細化和銷售模式的改變，聯想集團在教育行業的市場占有率穩步提升，鞏固了聯想在中國大客戶市場的領軍地位。

隨著移動互聯網和云計算的快速發展，行業用戶信息化需求也日趨多樣化和靈活化：一方面行業用戶需要打造更加強大的企業信息基礎架構，一方面越來越多的行業用戶也需要通過移動智能終端即時獲得企業級云服務。

2011年，童夫堯先生領軍聯想大客戶事業部，從聯想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技術理念出發，通過完善聯想企業級產品，打造聯想全線商用產品和企業計算解決方案，助力行業客戶構建性能強大、穩定可靠的云計算基礎架構，同時率先推出創新的移動互聯產品和行業方案，為行業客戶提供了豐富應用和方案，幫助客戶提升業務的靈活性和總體擁有價值。

近年來四、六級政府、教育客戶信息化需求日趨旺盛，對IT采購方式也提出了更加靈活的需求。2011年，童夫堯指導聯想大客戶事業部成功創立在四、六級政教市場的關系型（R模式）經營模式，繼承發揚原有渠道體系優勢，中央區域分工協作、細化銷售覆蓋，有效縮短了四、六級政教客戶的IT采購周期，使區域客戶可以更加便捷地獲得IT產品和信息化服務。不但為聯想塑造了良好的企業形象，也為聯想市場份額的屢創歷史新高提供了重要的業績保障。童夫堯先生對此的努力功不可沒，他也因此獲得我們“2011年度風云人物”的充分肯定。

履歷

童夫堯 聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理

童夫堯2005年獲中歐國際商學院EMBA學位，并于2005年加想。童夫堯成功引入業界領先的精細化銷售管理模式，建立起基于RADP的客戶價值評估分析模型，逐步完善Inside與Outside的協同工作模式，實現了實時的業務分析、業績監控和銷售管理，使大客戶業務的精細化管理水平達到了業界領先水平，進一步加強了聯想關系型業務模式的優勢。

公司銷售管理方案范文第4篇

關鍵詞：管理扁平化；大區經理制；管理層級

中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀以來，傳統“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經越來越不適應時展的需要，企業組織管理層級的扁平化變革趨勢勢不可擋。學術界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業具體職能管理層級的實踐性、應用性扁平化模式研究。銷售管理層級制度，作為企業最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現實意義。

傳統的銷售管理層級，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監―大區經理―省區經理―區縣經理―銷售員，共五層。本文以其中的大區經理制為例，來闡述縮減銷售管理層級、變革銷售組織制度的必要性，并創新歸納總結出管理扁平化趨勢下的銷售組織層級制度構架的三大演變模式。

一、大區經理制介紹

大區經理制，即大區（銷售）經理全面負責管理所轄大區的銷售管理層級制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統內廣泛推行。近年來，伴隨著外企職業經理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國的流行，許多國內企業為適應“國際化、規范化、制度化”的發展趨勢，也紛紛實施大區經理制。

實施大區經理制的企業背景迥異，概括起來有以下共性：

1. 銷售大區劃分：大區經理制適用于做全國市場的企業，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區中心，每個大區轄若干個省市辦事處（或業務部、分公司）。實務中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規模較大往往劃分為獨立大區，如浙江大區轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級：大區經理處于銷售管理層級的高層，上向銷售總監匯報，下管轄省區經理。大區經理對下轄省區的銷售額和費用指標負責，是真正的大區銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區經理層級分解、執行和落實，但大區經理一般不負責市場策劃推廣（marketing）、品牌建設工作。

3. 大區預算制：大區經理制的本質特征是銷售預算大區中心制，實施大區經理制企業的前提是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度 ／ 月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區經理一級，在預算計劃內，大區經理在所轄省區內擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權，是名副其實的“封疆大臣”。

4. 大區經理主要權職：作為所轄省區的最高銷售長官，有銷量規劃（預估和分解銷售指標），人員配置（增減員、區域調動、晉升、降職和辭退等權限），銷售費用配置等職權，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監督等職責，作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。

大區經理制，在特定的歷史時期內，因為有管理層級分明、銷售權責清晰、管理規范等諸多優點，發揮了較大的作用。但是，事因時移，過去成功的經驗可能成為發展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發展與市場競爭環境的劇烈變化，傳統的大區經理制逐漸失去了存在的前提假設條件。在銷售總監―大區經理―省區經理―區縣經理―銷售員的五大類銷售管理層級中，最需要變革的是大區經理層級。

二、變革大區經理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級乃大勢所趨

銷售管理層級過多帶來以下弊端：銷售費用居高不下；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯。管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰場，信息萬變，銷售系統對外部“氣溫”的感應應該更加敏感，可是，當企業營銷高層要將決策信息經過四五層才到前方一線銷售人員時，當一線人員的銷售報告、競爭信息經過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，已經失去了信息的準確性與及時性。

銷售扁平化管理有節約銷售費用、信息通暢、反應靈敏、決策高效、執行力強等優點，已經被一些與時共進、注重管理效率和效益的卓越企業所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個層級之中，因為大區經理存在的技術環境變化以及其職責的可替代性等原因，此管理層級所發揮的作用已經越來越弱，越來越呈弊大于利之趨勢。

（二）電子信息、通訊技術和交通運輸的高速發展，為擴展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術和環境保障

實施大區經理制的一個重要假設前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協調、控制非常不便，市場決策、制度管理難度遠大于辦公室內管理。新世紀以來，遠程信息獲取、遠程指揮溝通、遠程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計算機、互聯網的普及，企業ERP、CRM商務軟件的廣泛應用，遠程獲取即時的銷售和市場信息易如反掌。遠程指揮、協調、溝通的手段：移動電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠程溝通便利性和經濟性已經大大提高。越來越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節約了銷售管理者的出差時間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統管理學理論里，標準的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統的大區經理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統理論的背景假設，管理幅度6 ~ 8人的經驗總結發生在半世紀前沒有計算機、沒有互聯網、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國內許多新興公司銷售總監直轄20 ~ 30名省區經理，都順應了信息社會發展的潮流。

（三）大區經理本身職能可由銷售總監或省區經理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區經理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二、不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監、大區經理和省區經理這三大管理層級雖然人數眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區范圍、管理層級和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見表1），在業內非常普遍。

仔細比較一下，歐萊雅大區經理僅僅比區域經理多了一項管理零售業務經理職責，在角色認知、業務發展和銷售隊伍發展等多方面的職責都一模一樣。

現實中，大區經理與省區經理，都是企業中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區經理業務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區經理淪落為高級業務員；相反，如果省區經理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區經理的崗位也往往形同虛設。許多銷售人員認為，大區經理是典型的“位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業務優秀省區經理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

大區經理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監或省區經理所代替（見表2）。

（四）大區經理制不適應深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％人口的農村消費市場，開展深度營銷成為營銷業內人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉鎮一級，以縣市甚至鄉鎮為基點展開各項營銷工作。如果繼續實施大區經理制，企業的銷售管理層次從總部―大區―省區―地區―縣市―鄉鎮長達六級，這樣的組織管理構架顯然無法適應深度營銷精耕細作、重心下移、快速反應的要求。

目前普遍實施大區經理制的歐美企業，其銷售區域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網絡延展到農村鄉鎮，但是因為銷售管理構架的不匹配，這些公司的“上山下鄉”行動僅僅停留在口號上。要占領中國廣袤的農村鄉鎮市場，企業若痛下決心實施真正的深度營銷，就應該變革現有的銷售管理體制，取消大區經理制，管理組織重心下移，以省區甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

三、扁平化管理趨勢下的大區經理制未來演變模式

現代信息社會，扁平化管理組織構架趨勢下，傳統大區經理制亟需變革。但變革的阻力不小：裁減大區經理甚至更高層級銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強烈抵制。技術和競爭環境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認識到變革大區經理制的重要性和緊迫性。除了企業產品品類眾多，銷售管理事務眾多，競爭環境不甚激烈，市場地位穩固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業外，多數已經實施大區經理制的企業應該到了變革甚至遺棄大區經理制的時候。

涉及大區經理層級的銷售管理層級制度變革，有以下三類未來演變模式。

（一）大區營銷經理制模式

基于大區（銷售）經理制的現實，保留大區經理層級，給予大區經理更多的職責。大區經理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區經理是大區的銷售總司令還是大區的營銷策劃總司令，是真正掌握所在大區產品及品牌命運的一線指揮官。大區經理不僅對銷售額、銷售費用負責還要對市場推廣、品牌建設負責。在大區經理層級下面設省區銷售經理、市場策劃經理、運營經理、客戶服務經理等。原來的省區經理及區縣經理兩個管理層級合并為一級，即每個大區營銷經理轄10 ~ 20名省區經理，省區經理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營銷決策中心前移至大區一級，總部的市場策劃部門、客戶服務部門則必須相應放權，相關職能管理人員相應裁減。下屬省區的相關市場策劃、倉儲運營等職責上收至大區一級，下屬省區只負責產品推銷、客戶維護等純銷售職責。

此模式優點：擴充了原大區（銷售）經理的職責權限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場推廣等營銷決策以大區為中心展開，與總部集中決策比較，市場反應速度明顯加快；在全國設5 ~ 10個大區營銷管理中心，充分考慮了我國各區域市場環境的共性和個性，也考慮到了集權管理和分權管理的平衡藝術；裁減總部和下屬省區的部分相關職能行政事務人員，能適當降低總體營銷和行政辦公費用，提高辦事效率。

此模式缺點：具有銷售、市場策劃和綜合管理才能的三合一高級大區營銷經理的人選比較難尋，社會上許多大區經理的銷售和管理技能不錯，但是市場策劃和分析技能比較有限；此模式強化了大區經理的職能權限，必然以縮減總部和省區經理的職能權限為代價，不適用于競爭非常激烈、市場變化快的行業，而且能夠采用此模式的企業和行業比較有限；此模式沒有壓縮銷售管理層次，沒有進行手術式的扁平化銷售管理變革，只是對原“金字塔”式科層管理結構的適當改良。

（二）省區營銷經理制模式

壓縮淘汰大區經理銷售管理層級，企業總部營銷總監直轄數十名省區營銷經理，真正扁平化營銷管理。企業以各省區為中心展開系統營銷運作，營銷決策高度放權，各省區經理是所在省區的營銷總司令，全面負責所在省區的銷售、市場策劃推廣、人員管理、費用預算。企業總部職能部門提供市場運營指導原則、標準廣告CF片、標準文本等，但具體的策劃執行完全依賴于所在省區。采用此模式的知名成功企業較多，如可口可樂、康師傅等，這些企業在中國有數十家合資伙伴或獨資經營，每家企業市場區域限定在一兩個省市內，這些區域企業的營銷總監實際上承擔著省區營銷經理的職責使命。國內本土企業中，美的、娃哈哈等知名企業一直沒有實施大區經理制，企業特別重視銷售的扁平化管理，普遍實施省區營銷經理制，這是本土企業在市場競爭中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優點：無大區經理層級，銷售組織真正扁平化，市場反應和決策速度極快，組織的市場競爭力強；省區經理―地縣銷售經理―縣/鄉鎮銷售人員，三級市場管理，真正將銷售網絡下沉到縣城及鄉鎮，精耕細作農村市場，適應劇烈競爭環境下企業深度營銷的要求；充分考慮各個省區的特殊性，在具體省區內可量身定做產品銷售策略和市場推廣策略，具體區域市場策略明顯比總部或大區決策更適用、更有效。

此模式缺點：企業總部直轄數十名省區經理，這對營銷總監的計劃、指揮協調和控制能力是巨大的挑戰（實務中，營銷總監會配置數名助理來分擔監督控制之職能）；數十名省區經理，都是獨擋一面的營銷總經理，不僅自己懂銷售、營銷策劃還要管理數十名地縣經理，這樣的人才比較稀缺，內部培養和外部空降均非易事；這是高度放權的銷售組織構架，一旦省區營銷經理任用不當或心存異心（如集體跳槽），整個省區的產品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區銷售經理制模式

壓縮大區經理層級，銷售總監直轄數十名省區銷售經理，每名銷售經理轄數十名地縣經理。銷售管理層級制度類似省區營銷經理制模式，不同的是省區銷售經理只有產品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責權限，沒有市場策劃、品牌建設等市場推廣職責。銷售經理與營銷經理僅一字之差，職責不到營銷經理的一半，只承擔銷售執行和管理下屬地縣銷售經理之功能。有關市場策劃、品牌建設傳播等職責全部集權于企業總部職能部門。國內一些追求組織結構精簡，崇尚總部集權管理，各地市場環境差異不大，市場策劃方案能夠全國通用的企業比較適用于此省區銷售經理制模式。

此模式優點：各地銷售管理組織結構精簡，銷售職能簡單，管理層級少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強，區域銷售執行力強；只要求省區經理有專業銷售及團隊管理能力，這樣的人才比較好找；市場推廣及傳播方案由總部負責，全國一步棋，資源聚焦，執行不走樣，有利于全國性統一品牌的建設。

此模式缺點：總部集權管理，各個銷售經理市場決策權限有限，工作積極性、主動性低；市場方案全國一個模板，不考慮區域市場競爭環境的差異性，市場推廣方案的適用性、有效性降低，對總部市場策劃職能部門的挑戰極大；區域市場的競爭反應靈敏度低，市場決策效率低，容易貽誤商機，

因手機通訊、互聯網、計算機等科技進步帶來的銷售層級管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級制度演變模式（相互區別見表3），雖各有利弊，但總體上優于傳統的大區（銷售）經理制，代表著銷售管理層級制度的未來發展方向。

參考文獻：

［1］孫志宏.市場營銷組織設計［M］.北京:人民郵電出版社，2004：15-20.

公司銷售管理方案范文第5篇

近年來隨著Internet技術的迅速發展，電子商務在世界各地蓬勃興起。目前國家正積極推動市場導向的發展策略，將有助于鼓勵數字化經濟時代中各項民生環境的發展。因此，目前Internet網絡已成為從事交易、銷售及廣告等商業行為的重要工具及媒介，網絡對于全球的消費者、制造者、銷售者及企業提供了一個潛力無窮的市場機會。基于以上需要，電子商務相關信息技術成為目前應用性研究發展重點。在Internet網絡發展初期，學者們提出了許多網絡銷售的概念，如電子銷售、在線銷售、在線購物等。網絡銷售并非傳統行銷的觀念，其最基本之特點則在于銷售概念、行為策略的網絡化或數字化的思考，是一種與傳統銷售結合的概念。將銷售渠道改為在Internet網絡上的商業活動。網絡銷售是對使用網絡及商業在線服務的用戶進行產品銷售及服務，并配合公司的整體銷售計劃，吸引顧客利用網絡獲取信息及購買產品。狹義地說，網絡銷售可以定義為利用Internet網絡做為信息提供或傳達的媒介，以達到銷售、促銷或交易行為的過程。Hoffman和Novak（1996）則以多對多的互動銷售傳播模式來解釋網絡銷售，認為這個新型態的銷售模式突破了傳統僅局限于公司對消費者的一對多的現狀。在網絡的環境中，通過網絡來進行各種商業交易活動日漸普及。為了能夠充分了解以及滿足使用者的需求，構建及導入一套結合電子商務三大類型及顧客關系管理電子化銷售管理息系統是非常必要的。

1電子化銷售信息管理系統設計

具有電子化銷售管理信息系統需求的企業并非僅限于具有規模的大型企業，但由于中小型企業無論是在財力上或是技術支持上，都以去負擔系統導入所需要付出的代價。因此中小型企業在構建這類型電子化銷售管理息系統上就顯得較為困難。現在已經有很多與電子化銷售管理息系統有關的文章出現，像是一些個性化的方法或物流系統等。因此，電子化銷售管理息系統在技術上并且缺乏相關的解決方案。然而，分析現有電子化銷售信息管理系統的反感，由于傳統的分析與設計技術，并未針對電子化銷售管理息系統提供明確的系統分析與設計的方法，造成現今大多數的企業網站所提供的相關服務零亂而片斷，無法適切符合顧客的需求。其次，因為過去的系統分析與設計都此單一電子商務類型為主，并未將B2C、C2B、C2C等三種電子商務類型結合在一起，造成大多數企業分別開發電子化銷售管理信息系統的類型，導致系統維護上不便且需花費更多的人力與金錢。第三，過去的系統設計并非以顧客服務為導向，所以目前電子化銷售管理信息系統多數無法讓系統在某些特定的執行環境下，對于各項服務作適當的展示與操作來滿足顧客的使用需求。因此，在本研究中，我們計劃采用UML方法為基礎的分析與設計方法，針對電子化銷售管理信息系統的架構，與電子商務B2C、C2B和C2C三種類型，進行電子化銷售管理信息系統設計。近年來顧客關系管理受到企業高度重視。通過顧客關系管理可以了解與改變顧客行為，達到吸引新顧客、鞏固舊顧客，企業不但可以利用舊有顧客來創造利潤，同時亦增進顧客利潤貢獻度，達成企業收益最大化的目標。因此可以使用統一模式語言（UML）的方法，在顧客關系管理的基礎上，建立一套用來開發電子化銷售管理信息系統的方法。個性化的定義最早出現在制造業，目前大量個性化的技術持續的發展，且會成為未來的趨勢。Davis認為個性化能夠針對個體特有的屬性或是行為創造特有的價值與功能。過程中可從分析與設計兩個階段，探討在現在的電子商務環境與顧客關系管理觀念的影響下，開發電子化銷售管理信息系統應注意的問題。在分析階段，本研究需要考慮電子商務、網絡銷售與顧客關系管理有別于其他信息系統的特性，收集所有的相關資料，以電子商務、網絡銷售以及顧客服務為導向，規劃企業所需要的系統功能。企業可以通過此過程，掌握企業現在資源和技術，了解實際的需求，決定未來系統的構建方式。在設計時，需要考量相關的網際網絡技術和實際的應用架構。

2結語