前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇蘇聯戰爭范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

蘇聯戰爭范文第1篇

——對綠通車輛通行費減免進行監督

嚴格綠通車輛減免程序，配備攝影機、梯子等驗貨工具、當班收費員認真填寫綠通車輛減免登記表、并將減免情況報路段監控分中心登記等流程，防止綠通車輛減免過程中可能發生的受賄行為；查驗時必須有兩人以上，所紀檢監察人員應按上級有關要求參與綠通車輛查驗和監督；紀檢監察人員每月專項抽查、審帶不少于10次；所紀檢監察人員應負責綠通車輛通行費減免的審核工作，對綠通車輛通行費減免工作進行專項審核，并建立專門的審核記錄以備查。

——對所務公開進行監督

監督完善所務公開欄，保證所公開內容的真實性，使所行政行為陽光化，自覺接受員工群眾的監督；監督所辦公室將檢查內容、對象、范圍、方法、時限、程序以及規定和制度公開；監督及時公開各種對職工切身利益有關的決定、當月收支總額、食堂伙食費的使用、財務報表、業務公示、小型工程項目進度執行中各環節情況等；監督及時公開上級撥款外其它非主營收入。

——對小型工程項目管理進行監督

對所站單項工程在5千至10萬以內的小型養護、綠化、房建項目進行監督，由所站招投標小組組織實施，并報管理處紀檢監察備案；項目自立項至交付使用的全過程，紀檢監察部門對各環節、各程序實施實行全過程監督；資金支付按合同執行，如有設計變更應有變更理由、工程清單、變更金額、所務會研究意見或上級批復。

——對“三人行”采購管理進行監督

所站物品采購必須堅持“秉公辦事、維護本所利益”的原則，增加透明度，防止可能出現的貪污行為；所站大宗采購物品必須實行“三人行”制度，其中一人為紀檢監察人員；規范員工食堂日常采購辦法，同時實行“三人行”制度；所紀檢監察人員必須嚴格監督所站大宗采購物品按程序采購。

蘇聯戰爭范文第2篇

互聯網金融服務圍繞場景而開展，多方開始搶占場景資源。

(1)非金融企業阿里集團因電商場景開展金融服務，并搶占多類場景資源，打開互聯網金融業務發展的想象空間。集團最初因電子商務場景需求先后涉足互聯網征信、第三方支付以及小貸業務，如今已發展成立龐大的互聯網金融集團——螞蟻金服。除傳統電子商務場景外，集團目前還全力打造農村電商、跨境貿易、文化娛樂、大健康四大場景，并依托支付、云計算和物流三大基礎設施撬動外部場景的資源。阿里已經實現對多場景的控制，掌握核心數據資源，這為公司互聯網金融業務的發展帶來廣闊的發展空間。

(2)傳統金融公司平安集團頒布“1333”戰略，加強對場景的控制力，促進互聯網金融業務發展。平安集團頒布“1333”戰略，旨在全方位搶占“醫食住行玩”生活場景資源，并通過對場景的控制來推動互聯網金融業務的發展。目前已落地場景項目包括萬里通、平安好房、平安好醫生、平安產投汽車領域投資。不同場景中公司都設有相應的金融服務，比如平安好房在給顧客提供房產服務的同時還為顧客提供房產按揭貸款、房產眾籌等金融服務。

蘇聯戰爭范文第3篇

1.我國旅行社行業不斷開放，中外合資社對內資社構成強有力競爭 根據今年1 月由國家局和對外貿易合作部聯合頒布的《中外合資旅行社試點暫行辦法》，在國家旅游度假區外批準建立中外合資旅行社（簡稱合資社）的試點已正式啟動，已在云南等地成立了合資社。隨著經濟全球化的進程，旅行社行業的進一步開放離我們已并不遙遠。

相對于我國的內資旅行社而言，合資社具有以下優勢：雄厚的資本金和營運資金；全球化的銷售，尤其是基于國際互聯網的全球預訂系統；以品牌為核心的無形資產，合資社的中外雙方合作者在旅華市場上都擁有廣泛而良好的信譽度；規范的內部管理和營運機制等。面對擁有多項優勢的合資社，內資社必須向它們。但學習不是目的，學習是為了超越。我們要明確學什么和怎么學的。

2.內資社普遍小散弱差 從實踐上來看，先進國家的旅行社已經在聚焦銷售階段的基礎上進一步向信息化服務實體轉變。[1 ]而我國的內資社仍然是小散弱差，即規模小、經營散、競爭弱、效益差，停留在關注管理、聚焦銷售的混合時期。1996年我國各類旅行社4000多家，共實現收入232億元，還不及美國運通公司一家公司年收入的1／3。 在這種情況下，內資社若仍是亦步亦趨地模仿合資社，進行“補課”，只滿足于改善自己的銷售管理服務，則永遠也趕不上先進水平，一直處于相對劣勢，這將與我國加工中某些領域引進外資后的情形相似。內資社必須緊緊把握世界范圍內的服務產業知識化的浪潮，利用“后發效應”，立足于知識經濟條件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知識服務實體，方能在今后的競爭中生存和獲勝。

二、內資社建立核心能力的具體涵義

1. 何為核心能力 在戰略管理中最流行的有關核心能力（CoreCompetence ）的定義是由潘漢爾德和哈默提出的：核心能力是“ 組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種技術流派的學識。”[2]能力不只是卓有成效利用資源的功能， 它還和組織結構密切相關，使“協調”和“有機結合”成為可能的是組織資本和資本。

的組織資本就是信息，或稱知識。組織資本包括任務信息，即任務所要求的生產效率的信息；員工信息，即每個員工的能力和技術信息及其與職責的聯系；以及員工團隊信息，即如何建立最佳工作團隊。當管理人員掌握了更多的個人、團隊以及他們的能力等方面的信息時，私人信息就會減少，就有利于監督員工并向他們提供相應的工作激勵。

企業的社會資本，就是企業內人與人之間、以及企業與其他企業之間的關系。社會資本包括企業的目標和有效獎懲，這相當于企業文化；信息渠道，即組織中的個人通過非正式組織同他人進行交流的網狀結構與關系；以及企業與所處的市場環境的關系。

2.核心能力的意義 核心能力的這兩個方面都包含了企業的效率，一套強有力的核心能力是企業的生命線，如果企業的這些能力發揮了價值，就構成了企業的優勢。核心能力可以看做是企業的一種專門資產。核心能力對企業的人力資源有高度的依賴性，因為企業的員工部分地充當了核心能力的承擔者。然而核心能力又并非存在于任何單個人之中，而是貫穿于企業的組織環境。核心能力一般也不具有物質性，而是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式。核心能力是異質的，可以說任何兩個成功的企業都具有不同的核心能力，核心能力也應該是完全不能仿制的，因為有太多的因素其最終形態。因而，核心能力是很難被替代的。由于核心能力的這些特性，它就成為企業持續競爭優勢的源泉。 三、內資社塑造核心能力的具體手段——知識聯盟 一旦企業無法擁有和控制它的重要資源、核心能力和關鍵技術，它的處境就十分危險了。那么怎樣來發展這些起支持性作用的知識、資源和技能呢？現在世界上越來越多的企業和組織創造了交叉知識和專業能力，但同時他們也發現僅僅依靠自己的力量發展他們需要的所有知識和能力，是一件花費昂貴并且困難重重的事。于是知識聯盟越來越被廣泛運用。

1.什么是知識聯盟 知識聯盟（Knowledge Links ）是一種全新的知識集約關系，知識聯盟的最初原型是產品聯盟，同時這種聯盟鏈的高級階段也有助于降低風險、削減成本、提高市場開發速度等，更重要的是知識聯盟還有助于參與者、創造新的能力。

知識聯盟可能是戰術上的，也可以是戰略上的。一個簡單的知識聯盟可以幫助在它有限的業務領域內建立新的技能，這是一種戰術。當一個企業同顧客、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立大批知識聯盟，并且彼此加強、互相促進，支持企業的長遠目標，這時的知識聯盟就具有戰略性。

知識聯盟有兩個顯著的特征。第一，學習和創造知識是聯盟的中心目標。第二，知識聯盟的參與者的范圍極其廣泛。[3]

2.旅行社建立知識聯盟的主要方式 旅行社建立知識聯盟，其目的就是要使自己能夠獲得其他組織的技能和能力，并且可以與其他組織合作創造新的能力，以塑造自身的核心能力，并贏得長期的持續的競爭優勢。內資社建立知識聯盟有四個主要的戰略方向：與供應商的知識聯盟，與競爭者之間的知識聯盟，與顧客的知識聯盟，以及與員工的知識聯盟。

（1）與供應商的知識聯盟 旅行社與供應商之間的關系面臨著重大變革。供應商可以通過各種手段建立起與顧客的直接聯系，可以不再需要旅行社的中介服務。旅行社通過銷售供應商的商品而獲取差價的將一去不復返。由于供應商的類型不同，內資社也應根據不同情況分別與它們建立不同的聯盟。

對于行業等屬于基礎部門的松散型的供應商，由于其具有壟斷性的規模效應，其自身的知識化改造將進行得完備且徹底。在美國，三角航空公司（Delta Alliance）于1995年率先規定了旅行社票務的傭金上限，大幅削減了旅行社的票務收入，各大航空公司紛紛仿效。在陸路和水路方面也有可能出現同樣的傾向。[ 4]在與世界接軌的過程中，我國的交通行業也會出現相類似的趨勢。因此內資社不能再充當簡單的中介人了，旅行社與交通行業的業務聯系應有一個階段性的飛躍，即上升到知識聯盟的階段。相對而言，旅行社在對旅行者的行為、偏好等的反饋和掌握方面有較強的優勢，尤其是在地和行程的安排上，旅行社可以在提供優良服務的同時對旅游者形成一定的，這些能力和知識正是交通行業所缺乏的。內資社要充分利用自己的優勢能力，與相關的交通行業建立起知識聯盟，并形成相應的核心能力。

賓館和旅游地這樣緊密型的供應商大多也會建立自己的預定系統，但是我們從國外的旅游產業的運行方式可以看出，賓館、飯店以及旅游地的網站更多的是起到一個宣傳和預覽的作用，最后的預定絕大多數還是通過旅行社的。而且和旅行社的預定系統相比較，它們的預定系統無論是在專業技術和技能方面、還是在性方面都處于劣勢。對于內資社而言，由于正日益面臨互聯網的威脅，與緊密型供應商建立知識聯盟也是必由之路。通過知識聯盟，內資社可以豐富自己關于旅游產品的知識，建立關于旅游產品選擇的專家系統；緊密型的供應商可以獲得關于顧客的知識以及內資社專家系統的幫助，改進自己的產品，共同完成對顧客的服務。內資社與緊密型供應商的利益分配的實質與將發生變化。可以參照現行的管理咨詢公司與其客戶之間的結算方式，以合同的形式確定傭金， 不再按交易額提取差價。 例如， 美國的ITA Group（International Travel Associates）不再向賓館收取傭金， 只向顧客收取一定百分比的費用，就是這一思路的變通。[5]

（2）與其它旅行社的知識聯盟 毫無疑問， 內資社之間以及內資社和合資社、獨資社之間將充滿了競爭。但是競爭并不排斥合作，旅行社之間的知識聯盟將使內資社受益匪淺。這是因為在知識經濟時代，各個旅行社之間仍會有核心能力的差別。例如，不同的服務專長，不同的市場區域以及不同顧客群體。它們之間必然進行知識聯盟，以滿足顧客的需求。美國的 TIPC（Travel Industry Partners Corp）旅游聯盟，就由兩個核心伙伴組成，一家是Central Holidays，專長于意大利歐洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是Swain Tours， 專長于澳大利亞新西蘭和南太平洋地區，兩家具有不同知識的旅行社可以相互學習并創造新的知識。[6]

在核心能力相類似的旅行社之間，競爭將是主旋律。有競爭就會有生存與淘汰。弱小的內資社之間結成知識聯盟可以增加競爭的籌碼，擴大整體擁有的知識量，以謀求壯大與。在實力相差較大的內資社之間結成的知識聯盟，對弱者來說可以向強者，對自身進行調整，而對強者來說則是擴大力量的又一步，通過知識聯盟控制競爭對手。但這種控制與反控制的過程是一種和諧的知識融合的過程，當兩者的知識融為一體的時候，實質上的合并產生，形式反而居其次了。這兩種知識聯盟對于壯大內資社的力量具有重要的意義。

（3）與顧客的知識聯盟 建立與顧客之間的知識聯盟， 其目的在于向顧客學習。這是因為在知識條件下，顧客的需求將發生根本的變化。需求將是徹底個性化的。旅游消費行為將從現在的旅游者與供應商之間的交換過程，變為供應商與旅游者合作滿足其獨特需求的過程。旅行社與顧客之間的關系由顧客被動接受旅行社的產品變為旅行社主動向顧客學習關于產品的知識。

在知識經濟，顧客可以擁有幾乎無限數量的旅游信息。從顧客的精力時間和經驗角度出發，尤其是旅游產品的不可移動性，無形的信息不可能完全代替專業的經驗，還是需要像旅行社這樣的專業機構為其“度身定做”，選擇和組合最貼切需要的旅游服務。旅行社的專業知識仍然具有吸引力。例如，法國第二大旅行社德格利夫旅行社是一家化的無門面旅行社，在保證良好產品信譽的前提下，其銷售的產品一般比普通市場價格低30％～40％。其秘密就在于它特有的專業能力：幫助顧客在最后一刻購買指定時間段內未售出的產品。旅行社的專業知識和信譽保證使顧客更愿意通過它們購買產品。

與顧客建立知識聯盟的主要手段是內資社通過電腦網絡等信息化手段與顧客建立聯系。例如，1996年7月29 日微軟公司和美國運通公司聯合推出了在線旅游服務。此后，德國最大的旅行社之一的First Travel推出了24小時聲控在線服務系統。[ 7]內資社可以為每個顧客建立起個人檔案，使每個顧客都成為 VIP，從而建立起關于所有顧客的信息庫。同時在服務接待過程中根據情況進行動態修正，以獲得最新的信息，掌握關于顧客需求的知識。

（4）與員工建立知識聯盟。 內資社應改造成員工之間的知識聯盟。對于內資社而言，每個員工都是相對獨立的知識擁有者，他們由于共同的利益而在一起合作，貢獻出自己的知識。群體組織即內資社與員工之間的關系也將發生變革，內資社將成為員工間的一個軟性組織，群體為員工提供協調與服務，為他們創造發揮才能的條件。這樣的組織結構必然代替傳統的、剛性的、統治式的組織模式。

知識經濟提供了員工之間自由方便地溝通與協作的可能。通過各種手段，超文本、多媒體的信息在全球便捷流動。內資社內部的交易成本必然大大降低。在美國，早在1987年，ITA Group 就已成為完全由員工所有的旅行社，該社認為只有運作旅行社的人才是真正懂得管理的人，員工是真正的主人。[8 ]像德格利夫旅行社這樣的虛擬旅行社也已出現。當然，在知識經濟時代，實體場所的有無可以根據需要而定。所謂的無管理者的旅行社，就其實質而言仍然需要有員工從事內部的溝通與服務工作，只不過溝通與服務，即傳統意義上的管理，降到了次要的輔助地位，為服務者提供服務而已。

由于單個員工的多重職能化，組織之間的界限將逐漸淡化。交易費用的降低和結算工具的便利，具有多種知識的復合型員工將會出現。同一員工可能為不同的內資社服務，也可能同時為內資社和供應商服務，或者既是一名外部專家，如網絡工程師，又是一家內資社的技術支持人員。內資社只是作為內部成本最小化的利益共同體而存在。內資社這樣一種對內角色的轉變，需要內資社以員工為核心重新進行定位與組合，圍繞員工的核心能力組建的內資社才能真正完成其轉型。必須是從每個員工出發，或說從每個員工特有的能力出發重新建立的內資社組織才是有效率的。

知識的大潮是對所有行業的挑戰，合資社加入競爭是內資社重塑核心能力的動力與契機。以上四種類型的知識聯盟，相互依存，綜合成一體，而其中對外與顧客之間建立的知識聯盟和對內建立的員工之間的知識聯盟是內資社重塑核心能力過程中的核心環節。

書目：

[1] 馬愛萍.信息旅行社戰略管理思考［J］.學刊，1999（2）.

[2] Prahalad，C.K.and Hamel，G. Core Competence of theCorporation［J］.Harvard Business Review 1990(66):79～91.

[3] 約瑟夫·巴德拉克.知識聯盟［C］.選自保羅·麥耶斯. 知識管理與組織設計.

[4] Ann Fillman Pekruhn， Traveling To The Client［J ］.Pittsburgh Business Times，April 30，1996.

[5] John Shors Ⅱ.Sales，Strategies and Safe Heavens［J］.Des Moines Business Record，February 10，1997.

[6] Clif Cooke Jax Fax.Is the U.S.travel industry readyfor mega alliances of tour wholesalers? ［J ］. TravelMarketing Magazine，May，1999.

蘇聯戰爭范文第4篇

關鍵詞：絲裂霉素C;青光眼;小梁切除術

【中圖分類號】R775【文獻標識碼】B【文章編號】1674-7526(2012)04-0256-02

青光眼是眼科常見疾病。目前可用藥物及激光治療，小梁切除術是目前治療青光眼的常規濾過手術。傳統的濾過性手術是目前主要治療手段，降壓效果顯著，手術操作簡便，但由于術中及術后的并發癥多而影響治療效果[1,2]。有報道，單純濾過手術成功率僅為11%～33%[3]。采用絲裂霉素C聯合可調整縫線小梁切除術應用于青光眼手術中取得良好的臨床效果，有效地減少了單純小梁切除術的并發癥，提高了手術成功率。

1資料與方法

1.1資料:70例（70眼）各種類型青光眼患者，女33例，男37例，年齡45～85歲，平均年齡61歲。其中開角型青光眼10例，急性閉角型青光眼31例，慢性閉角型青光眼22例，新生血管性青光眼7例。

1.2方法:顯微鏡下，以穹窿部結膜為基底做結膜瓣。剝離至角膜緣前界大約115mm，將含絲裂霉素C0.25/L棉片放置于鞏膜瓣下，棉片做成略大于鞏膜瓣大小，3～5min后將棉片丟棄。然后迅速用60～100ml平衡鹽溶液沖洗鞏膜瓣。從角膜緣前方1.0mm透明角膜板層內進針，約1/2角鞏膜厚度水平越過角膜和鞏膜組織，從鞏膜瓣側切口（約在中央部）旁的鞏膜處出針，從角膜緣后方鞏膜出進針，約在1/2角鞏膜厚度水平越過角膜緣，并在其前方1.0mm透明角膜處出針，引出線不少于6mm。根據前房形成及前房濾過情況打結松緊。最后經預置的前房穿刺口向前房內注入平衡鹽液，連續縫合球結膜組織及分層縫合Tenon囊。

術后應用抗生素和激素靜脈滴注3d以預防感染及炎性反應術眼滴0.3%海倫及0.1%科恒眼液4次/d，持續4～6周，美多麗3次/d持續12周。每日裂隙燈下觀察切口對合和縫線在位情況、濾過泡形態功能、前房形成是否穩定及虹膜反映情況，并測視力和眼壓、檢查眼底及其他并發癥情況。可調縫線依據術后眼壓、前房、濾過情況于術后1～2wk時酌情拆除，并輔以眼球按摩。

2結果

2.1術后眼壓:眼壓10-21mmHg為正常眼壓，眼壓超過21mmHg為眼壓升高[4]。術后1周平均眼壓14.1mmHg，術后6個月平均眼壓15.8mmHg，術后1年平均眼壓17.9mmHg，其中有1眼眼壓大于21mmHg，經降眼壓藥物治療，眼壓控制在正常范圍以內。

2.2術后濾過泡:濾過泡按Kronfeld法分型：Ⅰ型為微小囊泡型；Ⅱ型為彌散扁平型;Ⅲ型為缺如型;Ⅳ型為包裹型。Ⅰ，Ⅱ型為功能性濾過泡，Ⅲ，Ⅳ型為非功能性濾過泡。本組病例術后1～3d均有彌散濾過泡形成。1a隨訪期內Ⅰ，Ⅱ型濾過泡66例，Ⅲ型濾過泡4例;術后隨訪青光眼患者24個月內Ⅰ，Ⅱ型濾過泡78例，Ⅲ型濾過泡1例，Ⅳ型濾過泡1例。

2.3術后視力：術后視力不變占20%，術后視力提高2行有21眼，占30%，提高2行以上35眼占50%。

2.4術后并發癥:術后早期出現少量前房積血(手術時無異常出血)3例，積血在2～4天內全部吸收；未出現結膜瓣滲漏、前房消失、眼內炎、角膜損傷、脈絡膜脫離、持續性低眼壓及低眼壓性黃斑病變等并發癥。

3討論

濾過性手術是目前治療青光眼的重要治療方法，施行常規的小梁切除術需要切透前房并做虹膜根部切除，術中可能突發眼壓下降，術后并發癥如淺前房、持續性低眼壓和脈絡膜脫離等的發生率極高[5]。資料表明，高眼壓時進行青光眼手術，手術成功率僅為50%，如果在手術前使用藥物將眼壓降至正常或接近正常者手術成功率可達90%[6]。可調整縫線的應用，通過術中密縫鞏膜瓣使鞏膜瓣暫時緊密閉合，房水經濾過道流出不至于過多、過快，促進組織的部分愈合，促進早期前房形成和視力恢復[7]。避免了濾過過強引起的一系列嚴重并發癥如持續性低眼壓、黃斑囊樣變性、淺前房(淺前房按Spaeth分度[8]分為Ⅰ°輕度淺前房、Ⅰ°裂隙狀淺前房、Ⅲ°無前房。)、脈絡膜脫離、白內障、視水腫等。同時針對術后早期可能出現的眼壓增高或濾過不足，可依據眼壓、前房、濾過情況于術后1～2wk時拆除鞏膜瓣可調縫線，并常規行眼球按摩幫助濾過形成[9]，從而達到降低眼壓、增加濾過的作用。因此，可調節縫線即可保證術后早期前房形成，又可保證術后降眼壓的效果。小梁切除術術后常存在濾過道瘢痕的形成，從而導致濾過功能的喪失。其主要原因是成纖維細胞的增殖和移行，繼發結膜下組織纖維化所致。手術中單獨一次使用絲裂霉素C能夠有效抑制成纖維細胞增殖，達到抗纖維化、抗瘢痕化的作用[10]，提高手術成功率。應用絲裂霉素C聯合可調整縫線是基于現代青光眼術后傷口愈合的病理生理特點，絲裂霉素C影響傷口愈合過程的藥物學（抗纖維增阻藥物）和非藥物學（特殊技術）調節理論的認識，通過合理的組合可以顯著減少并發癥，從而大大提高了手術成功率[11]。目前已經成為青光眼濾過手術中最常用的抗增殖藥物[12]。但絲裂霉素C可引起術后早期出現傷口滲漏及角膜上皮缺損、潰瘍和穿孔等并發癥[13]。所以術中放置絲裂霉素C的時間、濃度及放置部位，應視不同情況而定[14]。因此，護理人員要了解青光眼臨床用藥的新進展，藥物的藥理作用機制、療效、不良反應及相應的護理措施，只有這樣，才能有針對性地指導患者[15]。

20世紀80年代Zimmeman等提出的非穿透性小梁切除術是新發展且尚存爭議的青光眼術式，由于其保留了小梁網-Descemet膜，適度控制房水外流，能顯著降低傳統小梁切除術并發癥發生率[16]，因此具有諸多優點[17、18]：①不影響眼內組織，術后炎性反應輕微；②術后并發癥輕、視力波動小、恢復快；③能與自內障和玻璃體手術聯合進行。但其療效需要多中心、隨機臨床研究等循證醫學支持。

蘇聯戰爭范文第5篇

對付一些小國家，美國采取的方式是軍事打擊，例如朝鮮、越南、伊拉克、阿富汗；而對付大國，美國則充分利用美元的強勢地位，發動經濟戰爭，削弱或消滅對方，例如前蘇聯。作為超級大國的前蘇聯在美國發動的經濟戰爭面前最終土崩瓦解，其積累了70年的國家巨額財富被洗劫一空。

在美蘇的大博弈中，有一個人起到了至關重要的作用，他就是萬塔。萬塔因擁有27.5萬億美元的巨額財富而讓世人目瞪口呆。

究竟誰是萬塔？他又是如何擁有27.5萬億美元的財富的？不是說世界首富身家才500多億美元嗎？怎么可能有人擁有比比爾·蓋茨還要多500倍的財富呢？

當國際媒體成天炒作身家500多億美元的比爾·蓋茨，蟬聯世界首富寶座的時候，如果你信以為真，你就上當了。人們耳熟能詳的所謂“富豪排行榜”上，你根本找不到“大道無形”的超級富豪們的身影，因為他們早已嚴密地控制了西方主要的媒體。

其實，萬塔的真實身份是當年里根總統最信任的金融戰爭專家，曾是美國財政部、中央情報局、聯邦調查局的高級官員。20世紀80年代，萬塔直接受命于里根總統從事旨在顛覆蘇聯盧布的秘密金融戰爭。他在美國威斯康星州成立了“新共和金融集團”，公司運作資本僅1.7萬美元，但是很快在美國秘密的海外賬戶資本注入后，萬塔的生意越來越大。到1990年10月，萬塔以高于黑市1倍的比價（28盧布比1美元）完成一筆以50億美元買進1400億盧布的利潤極高的交易，這要感謝他在蘇聯內部的同謀們。在1991年1月和2月，萬塔在倫敦黃金交易市場上大肆做空黃金高達2000噸。疲弱不堪的蘇聯經濟，全靠著黃金出口這點養命錢，金價的暴跌使蘇聯最終徹底解體。

在蘇聯解體后的幾年中，萬塔和其他美國金融戰爭的高級專家們與前蘇聯內部的腐敗勢力里應外合，大肆洗劫前蘇聯的國家財富。一度荒唐到美國經濟學家杰弗里·撒克斯直接幫助前蘇聯總統葉利欽修改總統令，美國律師喬納森·海親筆制定了無數俄羅斯法律條文和政府規定，美國財政部的薩默斯在給俄羅斯財政部副部長的信中甚至詳細指導如何制定和執行經濟政策。俄羅斯經濟的病情在“美國大夫”的“悉心關照”之下，病入膏肓，慘不忍睹。

1991年的冬天對俄羅斯人民來說是異常嚴酷的，俄羅斯經濟體業已嚴重失血的身軀，在國際金融家開動的超級通貨膨脹這部“財富絞肉機”碾過之后，大批前蘇聯的社會主流人士的畢生積蓄一夜之間灰飛煙滅。大學教授、醫生、軍官、工程師等，紛紛走上嚴寒的街頭，去兜售各種價格低廉的小商品，其中一部分人甚至不得不乞討。戈爾巴喬夫參加1991年11月馬德里的西亞和平討論會時，甚至不得不偷偷提前離開會議，因為他的俄羅斯代表團付不起賓館住宿費。

前蘇聯人民積累了70年的國家巨額財富到哪里去了？真像西方經濟學家們所說的前蘇聯經濟早已“資不抵債”？人民的巨額財富真會“蒸發”得無影無蹤嗎？

其實，在超級通貨膨脹中，財富并不曾蒸發，只是發生了轉移。萬塔的27.5萬億美元就是前蘇聯人民“蒸發”的財富的下落之一。

與歷史上貧窮弱小的國家無力反抗西方殖民侵略的情況完全不同的是，前蘇聯擁有著強大到讓美國寢食難安的軍事力量，在軍事實力仍然相當強大的狀態下，整個國家遭到外部勢力瘋狂與徹底的洗劫，這在人類歷史上還是第一次。