前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業發展論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業發展論文范文第1篇

在問及企業發展困難時(可多選)，選擇資金不足的有49家，選擇管理水平低的39家，選擇人才缺乏的37家，選擇市場開拓難的33家，選擇招工難的15家，選擇企業用地難的13家，選擇研發能力不足和的配套設施不全的均為11家。從問卷反映的問題看，資金不足是第一大困難，其次是管理水平低、人才缺乏和市場開拓難。在問及缺少資金的計劃用途時，有些企業選擇了兩項以上的用途。其中，用于擴大再生產的有63家，用于技術改造及研發的有43家，選擇維持繼續生產的32家，選擇還欠款的16家。喜的是有63家企業計劃用這些錢來擴大再生產，有43家企業計劃依靠借貸來從事新產品的研發和技術改造；憂的是有32家企業計劃靠借貸來企維持日常的生產，有32家打算靠借錢來還錢。因此，雖然楊凌涉農企業主流的發展趨勢是好的，但還有相當一部分企業目前仍存在資金方面的困難。管理水平低主要是指現有管理人員的水平低，但問卷還包括了其它因素。其中，反映現有管理人員水平不高的有45家，現有技術人員水平不足的有35家，現有工人素質低的33家，工作人員流動性大的有31家。關于如何提高企業的管理水平，沒有一家企業打算用增加福利、提高工資等激勵機制來解決。他們提出了加大宣傳、拓寬信息渠道、增加招聘場次、提高招聘層級等方法。大部分企業不愿意培訓現有人員，原因是人手緊、成本高、人員流動性強。如果政府免費出資培訓，企業選擇的培訓方式從高到低依次為：請成功人事傳授創業經驗，有58家選擇；請專家講授基礎知識(49家)；舉辦技能訓練(42家)。在培訓內容上，選擇企業發展戰略的有49家，選擇營銷管理的有39家，選擇經驗交流的有37家，選擇人力資源管理的有市場開32家，最后為財稅管理、領導能力和溝通公關。

由于有33家選擇了市場開拓難，也就是說有40%以上的企業對開拓市場信心不足。在問及企業急需人才類型(多項選擇)時，從高到低的次序依次為：高級營銷人員，占比87%；技術操作人員，占比58%；高層管理人員(頂層設計師)，占比57%；研發人員，占比47%；中層管理人員，占比39%；一般工人，占比23%。這里需要分情況加以分析：如果是項目本身問題，需要研發人員加以解決；而如果是項目規劃問題，需要頂層設計師加以解決；如果是產品質量問題，需要技術操作人員加以解決；如果是成本或價格問題，需要中層管理人員加以解決；在以上所有問題均加以排除后，如果確實是營銷方面的問題，營銷人員才有用武之地。從調查數據可以看出，一方面，企業家對開拓市場沒有信心；另一方面，大量需要高級營銷人員，似乎順理成章。但實際上也隱藏著即就是項目或產品有紕漏，也要死馬當作活馬醫，把寶壓在營銷上的盲目心理。由于市場隨時間、環境、供給者數量和消費需求的變化而改變，所選擇的項目在市場中的地位也可能隨時隨地發生漂移或改變。前幾年比較熱的項目過幾年可能涼了，前幾年政府支持的現在不提了。因此，項目的選擇和規劃依然是當地涉農企業創業的首要問題。根據前面提供的數據，雖然2013年單個企業的平均年產值為434萬元，但200萬元產值以下的企業56家，占比超過70%；單個企業平均年納稅只有14.4萬元，有些企業自從創立以來，所繳稅額微乎其微。納稅少就意味著盈利能力差，而企業發展的重要動力來源于利潤，而非產值。另外，單個企業平均吸納勞動力就業26人，20人以下的企業有57家，占比超過72%。所以，當地涉農企業平均規模小，市場開拓能力弱，盈利上不去，發展動力不足是當地涉農企業發展目前面臨的主要困難。

通過對以上調查數據的分析，再結合筆者平時的研究與了解，本文認為，楊凌涉農企業的發展現狀為：①政府支持，外部發展環境良好；②涉農企業數目多，集群效益初顯；③個別大型企業技術力量強，技術專利較多，發展趨勢好；④小新企業的技術力量薄弱、人才缺乏；⑤部分企業資金短缺，管理水平低、發展前景堪憂；⑥大約有2/3的企業，開拓市場能力弱，利稅空間有限。楊凌涉農企發展目前面臨的主要困境有：①初創企業對項目選擇及規劃方面的困境；②缺乏人才又留不住人才的困境；③管理水平跟不上又難以提高的困境；④融資難的困境；⑤發展動力不足，利稅難以大幅提高的困境。

二、涉農企業發展困境成因分析

形成涉農企業發展困境的原因是多方面的，既有客觀方面的，也有主觀方面的；既有政府的原因，也有企業的原因，還有銀行方面的。客觀方面的原因主要有兩點：一是涉農企業本身的特點；二是市場多變的特點。我們知道，農產品具有生產周期長，受氣候限制多，抵抗自然風險能力弱，運輸難、保鮮難等特點。所以相關的涉農企業勢必要受到影響，比如水果加工企業、奶制品加工企業、肉類加工企業無一可幸免。根據筆者多年的調查與研究，能掙大錢的涉農項目本身就不多，能快速掙大錢的涉農項目廖若晨星。這是由于：一是涉農項目一般要涉及到生物等高新技術；二是涉農項目一般對溫度和環境有要求；三是對這些產品的質量要求高，如食品安全問題，所以投入成本較高。如果涉農項目的銷售對象是普通居民，那它多為日常生活用品，價格不宜過高。如果涉農項目的銷售對象是農民，價格高了農民不愿意購買。所以涉農項目在投入大、價格低的雙層壓力下，利潤空間非常有限。另外，引起市場變化的因素諸多，如政府的調控政策、地震疫病等自然災害，同類或可替代產品生產廠家的多少，消費者需求變化等。政府有時出于某種考慮，偏好在某段時間內推出一些項目。比如無息貸款建蔬菜大棚，由于勞動強度及艱苦的工作環境與收入不成比例，加上人工成本翻番，許多企業不得不選擇了放棄。這些無疑將增加選擇涉農項目的難度，提高項目選擇的成本。

根據我們去年對楊凌786個大學生的擇業行為調查，其中把工資待遇高放在第一位有405人，把有發展機會的放在第一位有154人，選擇工作環境好的有103人，選擇免費提供住宿的有82人。在本次針對已流失人員的調查中，選擇因工資低離開的占41%，選擇因晉升和培訓問題離開的占38%，其它原因僅占21%。由于目前楊凌的絕大多數涉農企業還沒有建立起完整的激勵競爭機制，企業普遍不重視員工的待遇、發展和培養等問題，招聘難、培養難、留住難的三難困境就自然而然地產生了。

在本次調查中，79家涉農企業只有兩家建立了比較完整的現代企業管理制度，這是企業管理跟不上的主要原因之一。如前所述，竟有33家的企業把管理跟不上的主要原因歸咎于現有工人素質低。有些企業甚至連他最缺什么樣的人都不清楚，責任不清、是非不明的現象見怪不怪。20人以下的小微企業認為建立現代企業管理制度沒必要和執行難的高達89%，這些企業既無工作重心，更無長期規劃。具體情況具體分析、深入研究管理問題的領導小微企業占比不到一半。明知管理跟不上，又招不來高水平的管理者，還不愿出資培養現有人員，所以形成了管理水平跟不上的困境。關于融資難的問題，有58家企業選擇了有效抵押資產不足，有33家企業選擇了金融與擔保機構門檻設置過高，有29家企業選擇了產品銷路不好，有15家企業選擇了政府非重點支持產業。由于可抵押資產的設置依然屬于金融部門和擔保機構門檻過高的問題，所以企業把融資難的原由主要歸結到這兩家身上。而這兩家機構則認為，我們也是企業，也需要盈利并防止風險。政府也有充分的理由不去干涉這兩家機構，所以融資難的顯現并不難理解。這79家企業，依靠銀行貸款的有40家，通過民間借貸的有27家，通過風險投資融資的有6家。雖然融資方式占比較正常，但融資金額夠用的企業僅占34%。由于楊凌涉農企業的小微企業眾多，所以貸款難的問題更加突出。利稅難以大幅提高的主要原因是企業的市場開拓能力不強，針對市場開拓能力不強成因的調查結果如下：選擇銷路不好的企業有32家，選擇生產成本高的有19家，選擇產品質量不過硬的有17家，選擇項目不好的有13家，選擇屬于管理問題的有10家，選擇項目規劃有瑕疵的6家。因為沒有形成品牌，所以市場銷路不好。這兩項合計49家，占比過半。由于調查問卷多由企業文秘人員或企業領導填寫，文秘人員在遞交之前還要請老板過目，因此產品質量與管理方面引起的原因可能被縮水，而成本因素可能被放大。即便如此，產品質量不過硬、沒有形成品牌依然是主要原因。

三、對策與建議

前面提到的5個困境中有3個屬于管理問題，必須用現代企業管理制度加以解決。但小微企業即便是愿意建立現代企業管理制度，也是力不從心、不知如何下手。所以，很有必要建立楊凌涉農企業規范藍本。之所以叫藍本，就是一個總體性的框架，只要能反映出現代管理的基本原理和準則，包括重要管理環節和主要措施即可。這樣，企業好結合自身特點加以修改、補充或完善。當然，規范藍本可按行業或企業發展階段或規模加以劃分，最好是按照“分類找好典型—建立規范—試行修改—逐步推廣”的順序進行。對于初創階段的涉農企業，選擇涉農項目時必須慎之又慎，既不但要看現在的情況，還要考慮到未來的發展前景；既不但要看考慮政策調控因素，也要考慮市場變化因素。政府也不要一窩風式地推廣一些政府沒有能力長期支持的項目。楊凌涉農企業必須重視員工的福利待遇、業務培訓、技術提高與職務晉升等問題，在用好人的同時，通過良好的激勵競爭機制來吸引或留住本企業所稀缺的急需人才。筆者認為，楊凌涉農企業最缺少的是頂層設計師一類的高級管理人才，因為他們對市場具有一定的研判及預測能力；其次是具有實力的研創人員，因為他們是產品質量提升的重要保證；接下來才是市場營銷人員。當然，也不能一概而論，企業管理層需要深入實際、具體研究后再加以決斷。對此政府可以發揮很好的作用，如可對有突出貢獻的上述人員發放獎勵薪金，報銷交通費用，免費提供住房等。好處有三，一是直接作用到本人，公司無法克扣；二是符合政府獎勵人員的數量不多，易行；三是政府激勵具有精神獎勵的作用。

企業發展論文范文第2篇

在突顯肌理感的同時，具備一定的彈力和穿著舒適性，當然，這種想法也對面料的設計開發提出了比較高的要求。考慮到銘和紡織經常面對的是高端時裝品牌設計師，我們拿出來的每一塊面料都要經得起推敲，而且有時候我們的面料還要同一些意大利面料進行市場的競爭。所以在原料選擇和面料織造染整上，都要做到精益求精，設計上更是要新穎別致，不斷推陳出新。”朱鄭挺說。為了達到這些目標，在開發這款面料時，銘和紡織選用了優質桑蠶絲。此外，為呈現出立體的面料組織結構和波光粼粼的面料藝術效果，公司產品開發部還特別往面料里加入了人絲與滌綸絲。“在打樣階段，我們其實遇到了不少困難。面料經緯密度很高，組織上又加入了比較少見的絞綜設計，加大了織造難度，同時還需要特殊的后整理工藝。更為重要的一點，開發面料不是閉門造車，面料是為時裝服務的，開發出的面料一定要盡量反映出所服務的時裝品牌的理念和訴求。在這種理念的引領下，我們不斷地進行摸索和總結，最終完成了這款面料的開發。”朱鄭挺回憶道。

希望能將國外最新的流行理念及時帶給我國的服裝設計師，用高品質的絲綢面料幫助國內的本土品牌成長壯大。受環境不佳的影響，2013年，“價格較高又較難打理的絲綢面料如何贏得市場”成為擺在所有絲綢面料企業面前的一道難題。在難題面前，銘和紡織也有了自己的計劃，即進一步開拓國內市場。過去企業大多是在和歐美日的中高端品牌合作，同國內的時裝品牌合作還處于起步階段。銘和紡織希望能將國外最新的流行理念及時帶給我國的服裝設計師，用高品質的絲綢面料幫助國內的本土品牌成長壯大。據朱鄭挺介紹，絲綢面料一直被認為是高級時裝流行趨勢的代言人，在幾乎所有國際一線品牌的時裝會上，都有絲綢面料的身影。其飄逸輕薄的質地，非常適合制作春夏的服裝，但是在銘和紡織的面料陳列室中，有很多適合秋冬時裝的絲綢面料。

“秋冬系列的外套往往強調保暖與挺括，但這種挺括也是有區別的。從國際一線時裝品牌2013年秋冬系列服裝來看，選擇絲綢面料的有很多，如重縐、素縐緞。此外，真絲與棉、麻、羊毛、人絲等原料交織或混紡的面料也是高級時裝品牌經常使用的。同樣是挺括，加了真絲的面料在手感和光澤上更勝一籌，并且由于真絲原料的高檔屬性，無形中就增加了服裝品牌的價值感。我們也是不斷地對國內外各種市場發展情況和潮流趨勢進行考察，從去年開始進行絲綢面料和其它復合面料的開發，使我們的面料產品在具有絲綢高貴時尚感覺的同時，也具備了很好的保暖性。”朱鄭挺說。

絲綢面料雖好，但是也存在諸如難保養等問題。對此，銘和紡織有著自己的解決辦法。“絲綢的難保養，可以從設計和后加工工藝上解決，如利用變化組織和紗線的捻度來解決面料的抗皺性，采用水洗或砂洗保持服裝的縮率。我們有很多的絲綢面料都是可手洗的，也有部分面料是可機洗的。面對消費者絲綢成衣‘易打理’的要求，我們把品質和功能做好，客戶生產出的成衣，消費者用普通洗滌用品清洗可以做到完全沒問題。”朱鄭挺說。他還表示，未來銘和紡織會繼續朝著“成為一流的絲綢時裝面料公司”的目標努力，把更多更好的面料提供給設計師和消費者，獲得更多的贊許與贊同。

作者：任倩

企業發展論文范文第3篇

鮑莫爾所說的表演藝術行業的“生產力滯后”原理，并未在美國表演藝術行業發展中完全應驗，原因是在提高生活水平、擴大規模經濟影響、借助大眾傳媒收益以及政府和社會贊助等種種經濟社會條件改善和外力扶持下，間接地緩解了“生產力滯后”帶來的壓力。其中，針對我國院團改革的實際，轉制院團發展的內因應在內生動力方面。文化體制改革之所以將經營性文化單位的“轉企改制”視為重點和關鍵關節，正是著眼于通過“轉企改制”來解決經營性文化單位的“內生動力”問題。反過來，能否解決“內生動力”也成為經營性文化單位“轉企改制”是否成功的一個標尺。因此，已經轉制為企業的國有文藝院團的內生動力問題，就會成為院團企業自身和政策措施重點關注的問題。

這里有幾個問題值得探討：一是院團企業發展內生動力與改革動力緊密相關，國有文藝院團轉企改制之所以步履維艱，關鍵在于二者之間的矛盾和沖突。改革者強力推進轉企改制，依據是文藝院團大部分是可經營性單位，堅持現代企業制度能拯救這一事業單位性質的群體發展，但是并沒有對這一類特殊的企業做好新問題出現后的整體設計。而一些國有文藝院團之所以抵制轉企改制，主要觀點是企業化影響藝術操守和藝術品位，認為企業化是對表演藝術及其人格的貶低，但是對于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于歷史條件、演藝消費狀況等多方面原因，在事業體制下弊端問題與新的改革要求之間，并沒有產生“自下而上”的主流觀點，無法發揮改革的示范、典型乃至“糾偏”作用。二是對于改制之后的發展動力問題，在改革者和院團企業之間仍然存在巨大的裂隙，事實上在磨蝕著轉制院團的發展動力。一方面，轉制院團企業把很大的精力投入到把握政策、利用政策，進而多為企業爭取財政支持的方面，這沒有錯，但是在一定程度上忽視了內生動力這一關鍵問題。另一方面，改革者或者從院團企業發展困難的擔憂出發，或者從舞臺表演藝術行業發展的規律出發，把改制后政策方向定位在間接財政投入方面，也同樣忽視了院團企業內生動力問題。

眾所周知，任何一家企業如果不能形成自我發展的內生動力則將行而不遠。轉制院團內生發展動力的生成，并非是政策扶持的結果，而應是政策扶持的原因，政策扶持無法成為其原動力。三是對轉制院團企業內生動力問題的誤解。從院團企業來講，一談內生動力、自我發展，就會被認為是財政“甩包袱”、完全市場化或任由自生自滅；而從改革者來講，對“內生動力”的理解尚停留在現代企業制度的一般操作程序上。比如，2013年九部門制定的支持轉制院團改革發展的指導意見中，“增強轉制院團發展內生動力”成為政策扶持的核心，而核心內容是在政府“扶上馬、送一程”的前提下，努力提升轉制院團的創新能力、演藝產品營銷能力、資本運作能力和知識產權經營能力，努力形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資產組織形式和經營管理模式。眾所周知，企業創新、產品營銷、資本運作等在文化領域之外的企業那里，只不過是必備的ABC常識，對于轉制院團這一類特殊的文化企業而言，這些所謂的“能力”建設本身就已經滯后于現代企業發展實際。因此，無論是作為政策推手，還是作為院團企業自我發展的核心理念，都不能僅僅把這些“能力”建設作為內生動力的內容，更不能以此確定改革發展戰略。

二、轉制院團內生動力：本質是企業文化問題

在三十多年的國有文藝院團體制改革過程中，每一個改革階段都充滿時代色彩，擬著力解決的突出問題，改革的方向和路徑，看起來斬釘截鐵，但是骨子里卻充滿著改革的焦慮。焦慮所在，一言以蔽之，就是新時期國有文藝院團內生發展動力問題。以前是意識形態屬性、事業單位體制、文藝工作者身份構成的責權關系形成院團的任務性動力，現在是舞臺表演藝術的雙重屬性、企業體制、職業經理人與藝術總監領導的演藝企業構成的市場主體，其內生動力是否必然要產生于企業利潤和經濟效益呢？這個看似簡單到不用思考的問題，實際上在轉制院團這里卻是一個關鍵性問題，而且某種程度上被這一類文化企業的濃厚的藝術色彩所遮蔽了。

我認為，轉制院團企業發展的內生動力來源于對舞臺表演藝術的追求與保障這一追求的經濟效益的結合。如果轉企改制損害了文藝院團對舞臺表演藝術的追求則得不償失，而如果文藝院團不能依靠舞臺演出吸引觀眾接觸與欣賞，則喪失其存在的基本職能，二者之間就是一個文化企業的藝術追求與經濟效益的關系問題。如果要達到某一演藝企業的舞臺演出與經濟效益的有機結合，其內生動力必須來自企業文化建設。而與一般企業文化建設不同的是，院團企業文化建設的核心任務是建立實現藝術追求與經濟效益有機結合的自信、自覺和自強。這是國有文藝院團體制改革的核心問題。從問題的角度來評價，處于轉型期的院團企業在企業文化建設方面存在不少缺失，大部分院團的企業文化建設意識比較薄弱，或者把企業文化建設與意識形態要求、社會責任等相混淆。比如，有的院團認為本身就是從事藝術的組織和機構，不缺文化；有的院團認為對藝術的追求遠遠高于對企業利益的追求，故而堅持不沾“銅臭氣”；有的院團認為企業文化就是指社會責任，如不搞“三俗”等；有的院團則以為企業文化建設無非是公司架構、生產目標計劃及嚴格管理之類等等。這都是企業文化建設意識薄弱的表現。管理學之父彼得•德魯克說，一個非營利組織首先必須思考和確定自己具體可行的“使命”，這一“使命”是根據這一個組織在同類組織中的優勢、前瞻性、機會、競爭力等判斷而確立的，并根據發展情況進行調整。當然，這也是世界五百強公司的普遍發展理念，其中的每個公司都有這樣的“使命”。

組織機構及其員工的內在動力就來自對這一“使命”及其一系列具體目標的努力、奉獻和堅持。實際上，這就是企業或組織的成員所共享的價值、信念和行為規范，這就是企業文化。作為一類特殊的文化企業，從“單位”轉制為“企業”是一回事，從“文化企業”到“企業文化”是另一回事。從事舞臺表演藝術的國有文藝院團是一個個思想特別活躍的“單位”，卻又是一個價值觀最為渙散、缺失的“驛站”。組織或企業所需要的維護共識、協調合作、敬業奉獻等企業精神，在院團轉制企業這里，往往被演員或者主演的所謂“個性”所取代。事實上，很多“臺柱子”難以融入一個院團的由獨特的文化定位、戰略目標、工作環境、員工信念乃至行為形象等組成的價值觀系統，主創、主演的“追求”往往難以與整個院團企業的追求目標達成一致，獲得共同提升。

三、深化改革：需要調適的政策方向

企業發展論文范文第4篇

（1）運營成本管理與控制落后一是，當前多數交通運輸企業對于成本管理與控制的認識還存在著明顯的誤區，如基層管理人員認為成本控制只是財務部門的職責，成本管理與控制的職責不清。二是，受交通運輸行業自身性質的影響，企業的經營管理者都習慣于將企業的成本管理簡單地局限于物耗成本方面，對于直接影響和關系企業生產經營效益的人工成本關注甚少，人工成本管理意識淡薄，對于如何有效控制人工成本還缺乏科學的認識和自覺性，導致無形成本的增加[2]。另一方面，從整體發展趨勢來看，交通運輸企業的人本成本在總成本中所占的比例呈不斷上升趨勢，如果不能有效地把握好人本成本的管理，勢必對于企業的經濟效益將造成大大的影響。三是，交通運輸企業在成本控制方面的關鍵點也明顯不同于其他類型的企業，交通運輸企業運營成本的管理與控制在于油耗定額標準的確定。但不難看出，油耗標準的確定受多種因素，如駕駛員操作、路面等級等的影響，難以實現定量化，油料控制難。另外，交通運輸工具的維護費用在企業總成本中占據較大的比例，多數企業技術監督部門對于運輸交通工具維修情況監督的不到位，難以做到時時監督，難以確定維修費用，也加大了企業的運營成本。

（2）人力資源管理滯后從整體來講，當前我國交通運輸企業普遍存在著人員不穩定、人力資源主觀能動性難以得到充分發揮的問題。原因在于交通運輸企業對于人力資源管理缺乏應有的重視，人力資源管理水平低下，造成企業人力資源管理的被動和低效。對于人力資源管理的認識不到位，將人力資源管理工作等同于人員的招聘，員工的培訓與開發、考核與激勵及員工長期發展等，成為企業人力資源管理中的薄弱環節，影響企業員工積極性的發展。同時，對人力資源管理真正內涵的曲解也直接體現在2008年的金融海嘯中，有很大一部分交通運輸企業為應對經濟危機都采取了降薪、減員的措施。一方面，從企業財務賬面上，企業確實能夠在較短時間內降低企業的生產經營成本，但另一方面，這種作法顯然不利于企業的長遠發展，尤其是體現在對于員工積極性的打擊和影響，甚至影響到現有員工對于企業的忠誠度與信任度，導致勞資關系的緊張和勞動效率的低下，給交通運輸企業帶來更大的風險隱患[3]。另外，缺乏科學合理有效的人力資源管理系統，企業人力資源管理工作隨意性較大。

二、促進交通運輸企業可持續發展的對策分析

（一）發揮政府在促進交通運輸業發展中的積極作用

首先，各級政府要認識到交通運輸業在國民經濟和社會中的重要地位和作用，加大對交通運輸基礎設施的投資和建設力度，發揮政府在交通運輸基礎設施建設中的主導性作用，為交通運輸企業的發展提供基礎保障。二是，積極借鑒國內外交通運輸業相對發達地區的先進經驗，因地制宜制定符合當地實際發展情況和需要的各項措施，加大對交通運輸企業的指導，加強交通運輸的行業管理和市場管理，避免交通運輸行業間的過度競爭，積極引導各類交通運輸企業比較優勢的發揮，為本地交通運輸企業的發展努力營造一個良好外部環境[4]。三是，可通過財政、稅收、信貸等各方面的優惠扶持政策，調動市場主體主觀能動性和積極性。四是，針對當前交通運輸企業管理體制方面存在的問題，要進一步明確政府的職能定位，建立健全部門實現對于交通運輸企業的統一集中管理，實現交通運輸企業管理的高效化。五是，政府部門要積極為企業間的交流與溝通構建一個開放的平臺，在思想交流和觀念的碰撞中，激發交通運輸企業管理者的創新精神和動力，讓交通運輸企業收獲更大的發展信心和力量。

（二）全面把握交通運輸行業“十二五”規劃

當前我國正處于經濟結構快速調整、轉變生產經營模式、推進社會主義和諧社會建設的重要轉型時期。作為國民經濟運行和發展的紐帶和聯系，交通運輸業的先導性特點必將使得交通運輸企業在我國國民經濟新一輪的平穩較快發展中迎來更好的發展新時期，為我國交通運輸企業的發展提供了一個良好的外部環境。不難看出，未來我國交通運輸業的發展將更加明顯地呈現出加速發展的局面，如城際高鐵客運的飛躍式發展、城市公共軌道客運的迅速崛起等。2011年作為我國十二五規劃的第一年，“十二五”規劃的制定及出臺我國國民經濟在未來五年中的發展提供了綱領性的指導。其中，交通運輸行業“十二五”規劃也明確提出了交通運輸業未來的發展目標及重點。因此，交通運輸企業除了不斷強化自身核心競爭力外，更需全面積極主動地把握交通運輸行業的十二五規劃的精神實質及精髓，探尋整個行業未來的整體發展趨勢，把握和抓住有利于企業實現進一步持續發展的各種機會，尤其是要真正地融入到當地經濟發展之中，既有利于經濟的發展，也為企業自身的發展創造了更好的外部環境。

（三）強化企業自身管理

發展是企業永恒的主題。在風險性和不確定劇增的市場競爭環境，在企業內外環境發生重大變化的形勢下，為更好實現企業自身的良好發展，交通運輸企業必須根據市場需要和自身實際情況，不斷優化和整合自身的資源、通過集約化經營管理模式，培育企業的核心競爭力，切實強化企業的競爭優勢，提高企業經濟效益，從而真正實現企業的持續健康發展。這既是適應我國經濟發展的必然要求，也是推進我國國民經濟又好又快發展的重要措施和途徑。

1.對于當前產業升級的特點，交通運輸企業要加快自身結構的調整和優化，不斷地延伸產業鏈，致力向提供綜合物流服務的供應商轉變，進一步整合和優化企業的運輸系統，提高系統的運作效率，為用戶提供全面優質的服務。

2.鑒于成本管理與控制對于交通運輸企業的特殊性及重要性，要進一步加強企業的成本管理工作，實現對于企業運輸成本的預測、計劃、核算、分析及控制，提高資金的使用效益。其中包括加強交通運輸安全服務質量管理，最大限度地降低各類安全事故等引起的賠償費用；加強設備的維修管理工作，減少設備維修費。人工成本在運輸企業生產經營成本中占有較大比例，進一步加強人工的成本管理具有重要的戰略意義，具體來講，通過強化預算管理加強人工成本管理力度，實現對企業人力資源的事前控制；優化人工成本的使用和支出結構，增加培訓投入，提高人力資源的開發能力。

3.交通運輸業作為特殊性極強的服務性行業，人力資源是實現企業正常運作的前提和關鍵。交通運輸企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的根本。為進一步發揮人才在交通運輸企業中的核心作用，要提高對于人力資源管理工作的重視程度，加大企業人力資源管理工作力度。應適當地引進各類高素質優秀人才，優化企業人員的知識結構和年齡結構；對現有在職人員根據企業發展的需要，統籌規劃、統一安排，有計劃地開展業務技能、職業道德等方面的強化培訓，滿足對于人才的需求，也可以挑選部分人員到相關院校進行深造學習，為企業的發展提供堅實后備人員支持；優化企業績效考核與薪酬管理等[6]。

4.21世紀企業信息化水平的高低在很大程度上決定了交通運輸企業管理水平和質量，是影響運輸企業發展的關鍵性因素。交通運輸企業在推進企業管理改進的工作過程中，要將企業的信息化建設作為改善企業管理、實現管理現代化的基礎性工作來抓，創新經營管理思想和理念。

企業發展論文范文第5篇

上世紀八、九十年代，國內大部分民用消費品制造行業和流通行業，因為主要生產方式以來料加工為主，不需要自主核心技術研發，進入門檻不高，國際市場容量龐大，國內市場細分和行業壟斷局勢不明顯。在國有和大規模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產、高科技行業之時，所余留的發展空間被民營企業迅速占據，滋養了眾多實力不等的民營企業得以發展壯大。但是，隨著時代的發展和進步，市場格局的改變，競爭的日趨激烈，民營企業很快就遭遇了發展的瓶頸.而民營企業在隨著整體國民經濟的發展壯大之后的可持續性發展問題，一直繃緊著很多民營企業管理者的神經。

聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結的心愿和尋找到適合企業發展的遠景，目前是大部分中、小型民營企業家所采用的通用方法。但是，民營企業在發展初期，因為考慮到企業的穩定性同時又受到人力資源的限制，多數企業成為了家族式企業或更多不是家族式的企業采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脈替代了企業的文化和理念，用于管控企業的內部執行能力；無度的信任和放手遮蓋了規范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內的文化理念成為了企業的文化理念，而企業管理者（族長）的行為方式往往也決定了企業內部的執行路線。

在這里，我并不想反對家族式企業的的外在形式，家族式企業在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續在一定程度上同時也是一種文化和理念的延續，只要具備相對可持續發展的活力，家族式企業往往比普通企業更具備可靠性和聚合力。

只是相對西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權統治階層的簇擁下，發展到了歷史和封建社會的最高點，正是這種高度使得中國的封建社會相比較西方主流文化的發源地歐洲，延續的時間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養現在中國發展核心人力的家庭。當時的家庭的教育和家庭管理模式相對而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權的特性，在這種文化所影響下的家族式企業也未免會受到影響，但這些特點與在市場經濟的大潮中拼搏的創新企業特質并不切合，也不符合企業長遠發展的需要。

民營企業大多以發起者和創業者為核心，在發展的過程中，因為權利的逐步分散，在缺少管理規范約束監督的情況下，權利又在各個層次被放大占用，并與個人利益得到了自覺的緊密相連。同時因為沒有很好的正負激勵機制和遠景規劃，產生了消極的群體效應，導致了企業的發展受到阻撓。

另外，中國的民營企業大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發達國家以及全球經濟趨向一體化的大環境之下，得以抓住機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發展節奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業主忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環境的變化往往會超前企業變革這一定律。因為家族式管理的特性，企業往往等到外部環境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業內部顯山露水之時，才能有所醒悟，并開始尋找創新和改革的途徑。而在這個時候，企業已經沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業所累積的根基。

而這些都正是應證了那句老話“參天大樹，風吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。

多數企業的領軍人所發現出的問題因為受到個人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識上固有習慣的影響，更多的會把問題推托于外部歸因。意識是行為的指向，再加上因為急于求成，私營企業最渴求改變的大多也僅僅是企業外部活動的適應性，而忽略了企業內部和自身對環境的適應性。

中、小型民營企業的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強的是銷售環節枝葉的繁茂，挽留住意識中應有的蔭綠，其次是認同補充人力催化劑，借助新鮮血液應付病體的運營之用，再其次是渴望尋找各種臨時手段（如壓縮成本、節省開支、裁員求效、分散投資等）支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時的問題已經不是治標所能奏效的，而根本的是體制和領導層能力上的問題。如果沒有從根本處著手，規劃更清晰的發展路線，尋找更適合企業發展的管理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發原始的創新活力，內病外治，畢竟不是長久之際。

目前國內民營企業的問題其實也是其它類型企業的相似問題，同時也是社會的問題。正是因為相對不穩定的大環境，在這種環境催長下的民營企業改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應付政策和市場的不規則變化，同時還要引導企業內部的不斷革新。孰輕孰重，從發展和運營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發展，這里先看這樣一個比喻：

企業發展的過程，如同一個正在前進的斗士。

“企業理念”是斗士前進的方位，雖然決定了企業發展的高度，但因為理想永遠只掛在遠方，如果沒有實際行動的支撐，也只是一個空想；

“戰略”是斗士前進的方向，戰略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯路，所以戰略必須同理念很好的銜接，同時與環境相適應；

“領導層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對所有的信息最后做出正確的判斷和指示，引導身體前進和內部運作；

“管理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業的發展現狀和外部環境的變化，否則就會影響企業的運動；

“組織結構”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩定性和協調性，保護身體器官，很好的執行指示和命令，支撐斗士的運動過程；

“制度規范”是斗士的其他身體器官以及神經和血脈，隨著周圍環境的改變，需要具備對環境的敏感，一定的靈活性和穩定性，還需要將所有器官之間的反應信息很好的聯接，達到很好的執行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補充營養，排除因為病毒對企業的侵襲所產生的問題，強化免疫能力；

“人才”是供應身體營養的血液，需要適時補充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前進中的運動就是企業在執行中所產生的所有的“外部活動”，形成了企業發展的過程，與企業理念相結合，就構成了企業文化的可識別特征。

從上面所舉的例子中我們可以看出，企業在發展的過程當中應該異常注重的管理要素應該是：

理念——戰略——領導力——組織結構——管理制度——人才——管理決策——執行過程

但是大多數的中、小型民營企業所注重的只有人才——領導力——管理決策——執行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺和宏觀判斷能力以及對微觀的監督管理能力，呈現兩頭小的錐型體狀態，而要對企業進行改革，針對大部分所見企業的現狀，個人感覺必須從兩個方向同時進行，把握如下幾個方面的重點。

從上至下：

1、樹立企業理念，將“企業、員工、社會”三者有機的結合在一起，使得企業文化朝向三者共贏的目標發展，體現企業價值觀。

2、引進高層管理人才，給予發展空間，賦予實際權利，采取監督的方式進行管控，不參與事務決策和具體執行，只對執行過程的績效進行統計，對戰略進程進行定時測評，對資金運作執行監督。

3、深入分析企業現狀，規劃品牌發展戰略目標，明確發展方向，制定詳細的戰術發展計劃，改革內部組織架構和革新運行管理制度。

4、制定詳細的正負激勵措施，涉及各個層面，每個單位，每個人。設立詳細正規的人才選拔、培訓機制和績效考評制度，成立獨立的考評機構，負責整個企業的人力資源管理，并進行監督和執行獎懲。

5、委托財務、審計，進行財務流程設計咨詢，細化財務支出和財務數據管理。減少應收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉速度，減低財務風險。

從下至上：

1、成立市場調研機構，獨立于營銷部門之外，收集市場信息，統計市場反饋，深入進行消費者需求調查。尋找目標競爭對手，尋找目標顧客，參考制定營銷策略和產品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活動監督機構，深入一線，監督品牌策略、制度規范的執行情況，從外至內查找企業管理的漏洞所在。

3、設立內部信息適時反饋渠道，建立信息平臺，收集內部員工意見，了解內部需求，鼓勵合理提議，成立職工大會，進行反向測評。

4、開展企業內、外部關系營銷，減弱內部改革帶來的動蕩影響，增強企業內部以及相關聯外部環境的聚合力。