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企業(yè)核心競爭力論文范文第1篇

核心競爭力理論回答的是決定企業(yè)生存和發(fā)展最根本要素的問題，即企業(yè)的競爭優(yōu)勢的源泉是什么的問題。從整個企業(yè)資源的角度，可以將核心競爭力定義為“經(jīng)由集體學習而積累起來的，有助于幫助企業(yè)為客戶帶來價值的能力和技術的總和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心競爭力是屬于組織共有的學識，而不屬于個人或業(yè)務單元專有的；核心競爭力是技術、技能協(xié)調(diào)和整合的結(jié)果，這種整合即需要管理的介入，通過有計劃的市場調(diào)研、技術研發(fā)、生產(chǎn)過程的控制、有效營銷體系和方法，確保向市場提供有競爭力的產(chǎn)品；突出了核心競爭力構(gòu)成要素的技術性。

保險企業(yè)有著與一般企業(yè)不同的特征。由于保險商品無法申請專利，同時監(jiān)管機關要求保險產(chǎn)品的相關信息要公開和透明，因此，競爭對手的模仿非常便利，從而，在保險業(yè)以新產(chǎn)品為手段構(gòu)建核心競爭力是不可靠的。因此，保險產(chǎn)品與服務的競爭更多地體現(xiàn)為“品牌”的競爭。具體而言，保險企業(yè)的核心競爭力應表現(xiàn)在以下五個方面：強大的晶牌塑造能力；適應市場細分的、定價定位合適的產(chǎn)品開發(fā)能力；完備的市場拓展體系與能力；靈活的市場反映和風險防范、控制、處理能力；強大的資金運用和增值能力。保險公司的核心競爭力是指保險公司具有明顯競爭優(yōu)勢、擴展應用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。

也有一些文獻對保險業(yè)內(nèi)某些部門的核心競爭力進行界定和描述，例如，把人壽保險公司的核心競爭力定義為“壽險公司長期形成的，建立在先進的經(jīng)營要素基礎上的相互融通、相互依存、相互促進、整體運作的能力”；把非壽險公司的核心競爭力分為創(chuàng)新能力、承保能力和償付能力；把保險經(jīng)紀公司的核心競爭力界定為“適應市場細分的戰(zhàn)略定位、強大的技術運作能力、完備的市場拓展體系、內(nèi)部機制的適應能力、特色的客戶服務體系和資金運用增值能力”。

二、保險企業(yè)核心競爭力的來源

認識企業(yè)核心競爭力的來源，對于幫助企業(yè)培養(yǎng)和增強自身的核心競爭力無疑有著巨大的價值。西方學者的研究認為，就一般企業(yè)而言，企業(yè)核心競爭力主要來源于：(1)學習能力與戰(zhàn)略的靈活性；(2)技術管理能力；(3)人力資源管理能力。

學習型企業(yè)能夠快速地獲取、創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移知識，并能針對新形勢和新知識迅速調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略。學習型企業(yè)不是一夜之間就創(chuàng)造出來的，它需要在企業(yè)內(nèi)形成鼓勵學習的環(huán)境，并消除一切影響思想交流的障礙。從長遠來看，學習能力與戰(zhàn)略靈活性作為企業(yè)的核心競爭能力，最終體現(xiàn)為企業(yè)能比競爭對手更快地學習、更迅速地通過學習調(diào)整自己。

技術是關乎企業(yè)增長和獲取業(yè)績的一個重要變量，如果一個企業(yè)能夠獲取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企業(yè)活動的技術，企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢。成功的技術管理需要特殊的技能、知識和經(jīng)驗的積累，更需要能整合企業(yè)的技術資源、使其發(fā)揮最大效用的企業(yè)內(nèi)部管理體系。

人力資源是企業(yè)最核心的資源。作為企業(yè)核心競爭力來源的人力資源管理，更強調(diào)把個人動機與企業(yè)目標有效結(jié)合的管理能力、建立一個善于學習的員工團隊的能力、維持一個能有效應變的管理團隊的能力(Wisher，1994)。

具體到保險企業(yè)，保險企業(yè)的核心競爭力來源分為外部來源與內(nèi)部來源。外部來源包括市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)競爭程度、產(chǎn)業(yè)政策和保險需求；內(nèi)部來源則包括制度、人力資本、非人力資本、管理、技術、企業(yè)文化、信息化和保險產(chǎn)品等。由于外部來源具有不確定性，因此保險企業(yè)應主要從內(nèi)部來源考慮增強自身競爭力。

三、保險企業(yè)核心競爭力的作用

核心競爭力是企業(yè)獨有的、不易被模仿的持續(xù)競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)綜合實力的反映。從經(jīng)濟學角度看，核心競爭力的終極目標是創(chuàng)造更多的消費者剩余，為股東帶來更多的收益，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從核心競爭力的角度來看，企業(yè)實現(xiàn)這一最終目標的主要路徑反映在以下三個方面：一是核心競爭力使得企業(yè)更關注自身的根本優(yōu)勢，因為只有不易被他人模仿和學習的核心競爭力才能給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢；二是核心競爭力對企業(yè)的擴張起著戰(zhàn)略指導作用，企業(yè)選擇專業(yè)化還是多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，很大程度上取決于企業(yè)核心競爭力的結(jié)構(gòu)與大小；三是核心競爭力對企業(yè)學習能力和創(chuàng)新能力有著較高的要求，要使企業(yè)核心競爭力始終保持動態(tài)成長就必須建立起相應的富有活力的學習機制和創(chuàng)新機制(薛可，2001)。

對保險業(yè)來說，隨著保險業(yè)人世保護期的全面結(jié)束，我國保險業(yè)將面臨全面開放的新形勢，核心競爭力對保險企業(yè)也將具備更為重要的功能。首先，隨著中國保險市場對外開放進程的加快，市場主體不斷增加，從市場分工的角度來看，分工將不斷細化，最終將迫使保險企業(yè)修理“枝蔓”，強化“主干”，以主干的競爭力優(yōu)勢即核心競爭力強化或鞏固自身的市場地位；第二，保險企業(yè)為了保持和鞏固自身的市場定位，必須集中全力，調(diào)動所有的資本資源、社會資源和人力資源來強化自身最具優(yōu)勢的特色——核心競爭力；第三，核心競爭力將引導新的經(jīng)營理念，即企業(yè)最重要的不是過分關注市場份額，而是關注市場價值，不再強調(diào)垂直一體化，而是強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)與保險服務提供的內(nèi)部化、銷售的外部化。因此，總體來看，后WTO時代，保險企業(yè)之間的競爭將主要呈現(xiàn)為核心競爭力的競爭。

四、保險企業(yè)核心競爭力的評價

對企業(yè)核心競爭力的評價方法包括因素分析法、對比差距法、內(nèi)涵解析法、模糊分析法、綜合指數(shù)評價法等多種方法，其中使用最頻繁的是綜合指數(shù)評價法。綜合指數(shù)評價法的基本思路，就是根據(jù)對企業(yè)核心競爭力來源的分析，首先選取若干一級指標并賦予各指標一定的權(quán)重，然后在每個一級指標下進一步選取若干二級指標并賦予一定的權(quán)重，最后根據(jù)各指標的取值及權(quán)重計算所有指標的加權(quán)平均數(shù)即為企業(yè)的競爭力總指標。

世界經(jīng)濟論壇(WEF)和洛桑國際管理與發(fā)展學院(IMD)自1990年起，使用300多項指標對24個經(jīng)合組織成員國和10個新興市場國家(地區(qū))進行國際競爭力評價與排名，并合作出版年度《國際競爭力研究報告》，他們的研究在各國政府、企業(yè)界和學術界均引起了很大的反響。

在我國，焦謹璞(2002)以WEF和IMD的評價體系為基礎，構(gòu)建了中國銀行業(yè)的競爭力評價指標，并對四家國有商業(yè)銀行的競爭力評價進行了實證研究。中國人民銀行(2004)主要以財務指標為基礎，對2003年北京市的中外資商業(yè)銀行競爭力進行了評價，并得出了外資銀行競爭力強于內(nèi)資銀行、股份制銀行競爭力強于國有銀行的結(jié)論。

也有一些學者對保險企業(yè)的核心競爭力評價進行了研究。姚壬元(2004)從保險公司的資源要素、能力要素和環(huán)境要素三個大類中選取了9個基本指標及40個具體指標，構(gòu)建了一個保險公司競爭力評價指標體系。徐愛榮(2004)則以財務指標為主要基礎，從保險公司的產(chǎn)品創(chuàng)新及資本管理兩個方面選取了15個具體指標對保險公司的競爭力進行評價。景麗英(2006)則從保險公司的創(chuàng)新能力、償付能力和承保能力三個方面，通過分別建立指標體系進行評價的方法，對我國非壽險保險公司的核心競爭力進行評價。

五、保險企業(yè)核心競爭力的培育與提升

核心競爭力的培育與提升應是企業(yè)戰(zhàn)略的重心，培育與提升保險企業(yè)的核心競爭力是一個系統(tǒng)工程，也需要一個過程，需要從多方面著手。

國內(nèi)學者對保險企業(yè)核心競爭力的培育與提升從不同角度進行了很多論述與研究，總體來看，研究的視角包括企業(yè)內(nèi)部微觀視角與外部宏觀視角，其中以企業(yè)內(nèi)部視角的文獻居多。

從企業(yè)內(nèi)部來看，對保險企業(yè)而言，加強創(chuàng)新能力建設是培育和提升其核心競爭力的最重要舉措，保險企業(yè)的創(chuàng)新能力包括理念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、資金運用創(chuàng)新、銷售渠道創(chuàng)新等方面。此外，保險企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化對培育和提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

從外部環(huán)境來看，完善市場環(huán)境、加強監(jiān)管體系建設也有助于保險企業(yè)構(gòu)建和加強自身的核心競爭力。政府應從保險市場的進出制度、保險業(yè)稅收政策、保險投資政策以及保險服務貿(mào)易政策四方面調(diào)整保險產(chǎn)業(yè)政策，為中資保險公司提高核心競爭力創(chuàng)造條件(王文祥和魏華林，2002)；就保險中介市場發(fā)展與保險企業(yè)核心競爭力之間的關系而言，發(fā)達的保險中介市場對保險公司核心競爭力的培育與提升具有重要作用，因而監(jiān)管機構(gòu)應從發(fā)展中介市場體系的角度出發(fā)，完善中介市場監(jiān)管制度(姚慶海，2005)。

六、總結(jié)、評論及進一步研究的方向

總體來看，當前國內(nèi)對保險企業(yè)核心競爭力的研究還存在以下問題：

(一)專門研究保險企業(yè)核心競爭力的文獻數(shù)量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統(tǒng)性。目前，從一般企業(yè)管理層面介紹、引進和研究國外關于核心競爭力理論的研究文獻較多，但對于具體的企業(yè)來說，對其核心競爭力的研究需要把一般理論與行業(yè)特征相結(jié)合才能深入進行。許多學者在銀行業(yè)的核心競爭力方面進行了研究，但到目前為止，專門研究保險企業(yè)核心競爭力的界定、來源、作用、識別與評價、培育與提升的文獻并不多，系統(tǒng)性研究的文獻更是少見。

(二)在已有的文獻中，較為多見的是把一般企業(yè)核心競爭力理論簡單地應用到保險企業(yè)，而在保險企業(yè)的行業(yè)特征基礎上研究其核心競爭力的文獻較少。保險企業(yè)作為專業(yè)經(jīng)營風險的企業(yè)，其產(chǎn)品形態(tài)主要表現(xiàn)為無形的產(chǎn)品，其與客戶之間的保險合同關系可能長達數(shù)十年之久，其產(chǎn)品銷售主要依靠中介機構(gòu)與人進行，其利潤來源包括承保業(yè)務和投資業(yè)務兩個方面，其穩(wěn)健經(jīng)營有賴于充足的償付能力，作為中國的保險企業(yè)，還面臨市場規(guī)模迅速發(fā)展、市場主體不斷增加、市場競爭并不充分<中國人壽和中國人保分別占據(jù)了壽險和非壽險一半左右的市場份額)、市場體系有待完善等外部環(huán)境。上述保險業(yè)務的特性、保險企業(yè)經(jīng)營的特征及保險市場的結(jié)構(gòu)特征都會對我國保險企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生深遠的影響，從目前的研究現(xiàn)狀來看，如何把這些特征與一般理論進行良好的結(jié)合，構(gòu)建適合中國保險企業(yè)的核心競爭力理論體系與分析框架，仍是一個需要解決與完善的問題。

(三)對保險企業(yè)競爭力的評價過多地依賴于財務指標。保險企業(yè)核心競爭力的作用最終會體現(xiàn)到其財務指標中，具有較強核心競爭力的保險企業(yè)，其財務指標會表現(xiàn)出較強的盈利能力、較好的流動性保持能力和充足的償付能力。然而，財務指標更多的只是反映了過去或當前保險企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，它是過去保險企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)和反映，但保險企業(yè)的核心競爭力并不能完全通過財務指標得到評價。例如，公司治理結(jié)構(gòu)的改善、學習型企業(yè)的建設、企業(yè)文化的完善、公司創(chuàng)新體系的建設都屬于保險企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容，但其成果在短期內(nèi)未必會反映到財務報表中；另一方面，在中國保險市場規(guī)模迅速增加、未開發(fā)市場空間較大的情況下，從增長趨勢來看，部分保險企業(yè)的銷售規(guī)模、利潤率等財務指標看上去可能比國際保險業(yè)巨頭還要高，但實際這些數(shù)字并不能反映保險企業(yè)的真實競爭力水平。特別是在評價和比較來自不同國家的保險企業(yè)的競爭力時，過多地依賴財務指標，有時可能會得到不真實的結(jié)論。

(四)研究方法有待完善。總體來看，目前已有的研究尚缺乏一套科學的方法體系，這一問題導致的結(jié)果之一，表現(xiàn)為不同的文獻對相同保險企業(yè)核心競爭力的評價結(jié)果呈現(xiàn)出較大的不同，對培育和提升其核心競爭力的著力點也往往得出各不相同的結(jié)論。

上述問題的存在實際也提示了未來我國保險企業(yè)核心競爭力的研究方向。在此，作者主要強調(diào)以下兩個方面：

首先，一個符合保險行業(yè)特征和中國保險業(yè)市場特征的保險企業(yè)核心競爭力研究框架需要得以建立和完善，中國保險企業(yè)核心競爭力的界定、識別、評價以及提升，都需要與中國保險企業(yè)及保險行業(yè)的實際緊密相連。為此，需要根據(jù)企業(yè)核心競爭力的研究需要，從理論上深入研究保險企業(yè)與其他企業(yè)的不同，并分析這些特征對保險企業(yè)核心競爭力的影響。

其次，在保險企業(yè)核心競爭力的評價方面，除了對國內(nèi)保險企業(yè)的核心競爭力進行評價和比較之外，更為重要的是要以國際視野評價中國保險企業(yè)的核心競爭力。以國際視野進行評價，就需要使用特定的數(shù)據(jù)處理方法，剔除當前中國保險市場發(fā)展空間較大這一因素對核心競爭力評價帶來的影響，只有這樣做，評價的結(jié)果才更客觀，其提示的實踐意義以及根據(jù)評價結(jié)果提出的改進建議才能夠在全面開放的中國保險市場中經(jīng)得起實踐的考驗。

企業(yè)核心競爭力論文范文第2篇

1.通過打造人力資本來培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力歸根到底是人的能力，人是核心競爭力的操作者、培育者，是創(chuàng)造核心競爭力最活躍的因素。為此，企業(yè)要量身定做一套適合自身發(fā)展的人才戰(zhàn)略，要制定并執(zhí)行一系列吸引、培養(yǎng)、發(fā)展和凝聚人才的政策。企業(yè)要從打造特色人文環(huán)境入手，通過人文關懷，合理地利用如薪酬體系、獎懲措施、激勵手段、培訓方案等發(fā)掘、調(diào)動人才的潛能，充分發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造力，提高他們的工作熱情。要把短缺的人力資源通過教育、培訓等手段盡快地得到彌補，使現(xiàn)有的人力資本最大程度地發(fā)揮作用。對員工的培訓要根據(jù)員工狀況制定相應的短、中、長期培訓計劃，并具體落實和執(zhí)行。培訓的形式應多樣化，體現(xiàn)員工的發(fā)展特點，讓員工在培訓中既實現(xiàn)了知識共享和交流，又享受到相當于企業(yè)福利的待遇，激勵員工不斷向上進取、勇于開拓。

2.通過打造企業(yè)文化來培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化是人文環(huán)境的重要組成部分。面對經(jīng)濟全球化和技術革新的挑戰(zhàn)，企業(yè)要用新的價值觀、新的視角來打造企業(yè)文化體系，使之成為一整套富有個性的企業(yè)行為方式和員工共事方法，使之成為人文環(huán)境的特色，為培育企業(yè)核心競爭力服務。可從這幾方面著手：一是明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業(yè)員工廣泛參與、理解和接受。二是正確把握和傳播企業(yè)精神，發(fā)揮積極向上的企業(yè)精神在員工成長過程中的影響作用，把員工團結(jié)起來形成合力。三是打造企業(yè)文化要突出特色。國際市場文化多元、各異、生活習慣不同，企業(yè)要用不同特色的企業(yè)文化滿足消費者差異化的要求。四是建立人性化、規(guī)范化的行為準則。正如張瑞敏所言，海爾目前沒有核心技術（冰箱、空調(diào)壓縮機等核心技術均為進口），但卻有競爭力。這種競爭力按海爾的說法就是海爾的企業(yè)文化的魅力，是海爾特色的人文環(huán)境使然。

3.通過打造發(fā)展型組織來培育企業(yè)核心競爭力。發(fā)展型組織就是通過員工成長來促使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的競爭力團隊。發(fā)展型組織也是人文環(huán)境的構(gòu)成要素。在一個充滿競爭的市場中，發(fā)展型組織要挖掘員工的全部潛能，鼓勵員工的個人成長，激發(fā)員工的集體智慧，形成一種創(chuàng)新、敬業(yè)、團結(jié)、向上的工作氛圍。這種氛圍就是企業(yè)的人文環(huán)境，也是培育企業(yè)核心競爭力的土壤。發(fā)展型組織除了要組織員工學習更精湛的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括組織員工獲取新的知識，并在工作中理解、轉(zhuǎn)化、整合和運用這些知識。所以，進行組織變革，打造發(fā)展型組織，企業(yè)將獲得更高的效率和活力，從而使企業(yè)核心競爭力得到提高。打造發(fā)展型組織的工作主要有：一是建立學習型組織。建立員工間互相學習、共同進步的平臺，創(chuàng)造整體學習，人人都有所作為的工作氛圍。二是全面開展創(chuàng)新活動。在組織內(nèi)部的每一層面都進行觀念創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、業(yè)務流程創(chuàng)新。三是在企業(yè)內(nèi)部建立有效的激勵機制。協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、流程、技術和績效的相互關系，為利益相關者創(chuàng)造價值。

二、通過整合價值鏈優(yōu)勢環(huán)節(jié)來培育企業(yè)核心競爭力

1.通過核心技術環(huán)節(jié)的價值鏈優(yōu)勢整合來培育企業(yè)核心競爭力。核心技術環(huán)節(jié)的整合是通過共享某些研發(fā)資源、知識、技能特別是核心技術產(chǎn)生范圍經(jīng)濟來實現(xiàn)的。企業(yè)通過整合核心技術不僅獲得了稀缺要素，而且降低了轉(zhuǎn)換成本，從而形成企業(yè)核心競爭力。如日本佳能公司在開發(fā)復印機生產(chǎn)項目時，應用照相機業(yè)務單位的核心技術來提高復印機業(yè)務單位戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量，形成顯著的資產(chǎn)改善的優(yōu)勢；在創(chuàng)立新的設計、生產(chǎn)和制造更為復雜的激光打印機的過程中，佳能公司開發(fā)出了有助于改善復印機技術的核心技術。可見，佳能公司的成功經(jīng)營是通過整合核心技術，使價值鏈優(yōu)勢得到延伸和擴展，從而培育企業(yè)核心競爭力的。

2.通過市場營銷環(huán)節(jié)的價值鏈優(yōu)勢整合來培育企業(yè)核心競爭力。市場營銷環(huán)節(jié)的整合是通過共享分銷渠道和品牌資產(chǎn)來實現(xiàn)的。如娃哈哈由原來生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液到生產(chǎn)兒童果奶、純凈水、非常可樂、瓜子和童裝等，通過分銷渠道和品牌共享，來培育娃哈哈企業(yè)的核心競爭力。

三、通過發(fā)展外部聯(lián)合來培育企業(yè)核心競爭力

1.通過組建技術聯(lián)盟來培育企業(yè)核心競爭力。組建技術聯(lián)盟是指與相關企業(yè)、大學和科研機構(gòu)進行技術合作。技術聯(lián)盟有利于一個公司學習另一個公司的專業(yè)能力，有助于兩個公司專業(yè)能力優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉技術，為雙方或多方服務。企業(yè)在尋找技術聯(lián)盟成員時，要對各成員的信息進行分析、整理、評估，按照能力互補、承諾合理和協(xié)調(diào)一致的標準來選擇。技術聯(lián)盟主要有三種：資源互補型聯(lián)盟、能力互動型聯(lián)盟、技術共享型聯(lián)盟。通過組建技術聯(lián)盟使企業(yè)從外部獲得了核心競爭力。

2.通過合理并購來培育企業(yè)核心競爭力。并購模式包括外部購買和企業(yè)兼并，是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過并購企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，重建新的企業(yè)經(jīng)營格局，重塑企業(yè)經(jīng)營機制，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而達到優(yōu)化資源配置、提高市場競爭力的目的。企業(yè)要選擇合理的并購整合模式。如果被并購企業(yè)的流程和價值是它過去成功的真正原因，則并購管理者應不干涉其業(yè)務發(fā)展而將并購企業(yè)的資源注入其流程和價值當中；如果資源是并購企業(yè)的主要目標，則將被并購企業(yè)的人員、產(chǎn)品、技術和顧客融入到并購企業(yè)的流程中。

企業(yè)核心競爭力論文范文第3篇

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

以技術創(chuàng)新為核心

創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創(chuàng)新，設有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

據(jù)統(tǒng)計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業(yè)的平均比重。2001年當國內(nèi)各彩電品牌在大打價格戰(zhàn)時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內(nèi)所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業(yè)相比，中國企業(yè)普遍存在的一個問題便是對技術創(chuàng)新不夠重視，忽視對新技術、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，在R&D方面的投入過低自主創(chuàng)新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰(zhàn)”。由于歷史原因，中國的許多企業(yè)還未從計劃經(jīng)濟時代“生產(chǎn)工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業(yè)沒有專門的研發(fā)部門，對技術創(chuàng)新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業(yè)已經(jīng)開始重視技術創(chuàng)新，不斷加大對技術創(chuàng)新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創(chuàng)新實現(xiàn)了自主創(chuàng)新和模仿創(chuàng)新的結(jié)合，產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的結(jié)合，原創(chuàng)創(chuàng)新和改進創(chuàng)新的結(jié)合。海爾將自主創(chuàng)新和市場全球化目標結(jié)合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創(chuàng)新體系。其自主創(chuàng)新以增量創(chuàng)新為主，以發(fā)展創(chuàng)新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業(yè)的實際情況。海爾在無氟節(jié)能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發(fā)展創(chuàng)新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力

加強企業(yè)信息化建設，可以強化企業(yè)財務管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。

全球最大的商業(yè)零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發(fā)射了一顆企業(yè)自己的人造衛(wèi)星，用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。據(jù)說，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，其規(guī)模甚至超過了電信業(yè)巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業(yè)額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續(xù)兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業(yè)都取得了快速的發(fā)展和成功，如聯(lián)想、海爾、邯鋼等企業(yè)都通過信息化獲得了巨大的經(jīng)濟效益。2000年聯(lián)想集團實現(xiàn)利潤8億多元，一半以上是企業(yè)信息化帶來的：實現(xiàn)信息化以后。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產(chǎn)品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節(jié)約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程。沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業(yè)務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業(yè)，它們在國內(nèi)率先上了CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）取得了非常好的效果。現(xiàn)在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內(nèi)部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質(zhì)量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業(yè)務流程再造。

企業(yè)信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內(nèi)外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業(yè)人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業(yè)人員，也要學習各方面的業(yè)務知識使自己適應市場經(jīng)濟的需要。

以爭創(chuàng)名牌為手段

當今世界，品牌時代已經(jīng)到來品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是提升企業(yè)核心競爭力的一種重要手段。企業(yè)創(chuàng)立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的CIS設計。通過企業(yè)規(guī)范化管理，調(diào)動每個員工的主觀能動性，使企業(yè)各職能部門的經(jīng)營能有效地運作，通過社會公眾對企業(yè)的認同和關注，建立理想的企業(yè)形象。20世紀90年代初，經(jīng)過深入調(diào)研海爾成功導入CIS理念，將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現(xiàn)了商標標志與企業(yè)簡稱的統(tǒng)一，在設計上實現(xiàn)了簡潔、穩(wěn)重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩(wěn)固的視覺形象，為海爾名牌戰(zhàn)略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當?shù)钠放贫ㄎ弧Ｆ放扑砻鞯氖钱a(chǎn)品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值的基石，沒有質(zhì)量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質(zhì)次價低，這與中國企業(yè)落后的質(zhì)量觀念和質(zhì)量管理體制不無關系。注重產(chǎn)品質(zhì)量對正處于品牌經(jīng)營起步階段的中國企業(yè)來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿(mào)易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業(yè)率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環(huán)保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當?shù)闹群兔雷u度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質(zhì)、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業(yè)中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業(yè)文化為后盾

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確地指出：“企業(yè)文化在下一個10年中將成為企業(yè)興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。”企業(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，通過這些功能的發(fā)揮，可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。

1．導向功能：企業(yè)文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內(nèi)在的號召力，使員工對企業(yè)有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業(yè)的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業(yè)文化是一種粘合劑，能減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結(jié)一心，把精力花在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展上。對企業(yè)發(fā)展至關重要的團隊精神就是企業(yè)文化凝聚功能的一種很好的表現(xiàn)形式。

3．激勵功能：企業(yè)文化可以增強企業(yè)員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業(yè)的聲譽，努力工作。

企業(yè)核心競爭力論文范文第4篇

企業(yè)核心競爭力就一個企業(yè)超越其他同類企業(yè)的能力，是一個企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展形成獨特的潛藏在企業(yè)內(nèi)部支撐企業(yè)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以在激烈的競爭獲得生存空間的一種能力。企業(yè)的核心的競爭力主要是包括以下這些特點：

1.企業(yè)價值的優(yōu)越性

一個企業(yè)擁有強有力的核心競爭力就可以為企業(yè)的客戶提供具有價值的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務，還可以為企業(yè)的發(fā)展保持低成本與高效率，讓企業(yè)可以走的更遠更好，推動企業(yè)實現(xiàn)更高的價值目標，所以企業(yè)價值的實現(xiàn)是依賴于企業(yè)的核心競爭力的。

2.特異性

每個企業(yè)核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業(yè)沒有的也是無法復制的，這是一個企業(yè)發(fā)展成功的關鍵所在。所以一個企業(yè)核心競爭力是據(jù)有特異性的，是與企業(yè)建立初期到發(fā)展后期一路相伴的，企業(yè)的核心競爭力是不可以放到市場上進行交易的。

3.動態(tài)的層次性

一個企業(yè)核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業(yè)發(fā)展的一個動態(tài)的過程，所以企業(yè)在不同的階段就會形成不同的能力。而企業(yè)的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業(yè)擁有基本能力的階段就是企業(yè)發(fā)展集聚能量的時期。企業(yè)在亞核心能力的階段就是企業(yè)初具規(guī)模的時候，企業(yè)在市場擴展上的花費是最高的時期，企業(yè)的財務風險比較高。在企業(yè)發(fā)展成長及成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營風險開始降低，而企業(yè)發(fā)展的資金投入開始增大，企業(yè)會面臨比較高的財務風險。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容

從以往傳統(tǒng)的看法來說企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰(zhàn)略性的。隨著時代的發(fā)展，戰(zhàn)略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業(yè)的規(guī)模也得到了進一步的發(fā)展，加劇了同行業(yè)里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要作用，開始把企業(yè)的財務管理放到企業(yè)的戰(zhàn)略層面上。企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)其自身的戰(zhàn)略目標對財務進行的長期的規(guī)劃。企業(yè)的財務戰(zhàn)略主要是有以下幾個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)投資的戰(zhàn)略，就是為了解決企業(yè)在戰(zhàn)略期間里資金的投放方向和規(guī)模。第二，籌集資金的戰(zhàn)略，就是為了解決企業(yè)在戰(zhàn)略期間企業(yè)湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰(zhàn)略，就是為了解決企業(yè)在戰(zhàn)略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。

三、財務戰(zhàn)略管理流程的重要性

一個企業(yè)業(yè)務流程管理是實現(xiàn)企業(yè)良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)要在現(xiàn)有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發(fā)等系統(tǒng)的流程，比如在一個產(chǎn)品開發(fā)的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監(jiān)控的手段控制企業(yè)財務的風險，以此來保證企業(yè)投資效益利潤最大化。在企業(yè)內(nèi)部制定規(guī)范的管理制度，統(tǒng)一制定各種財務的管理制度，規(guī)范業(yè)務的處理流程，確保各類數(shù)據(jù)的一致性，集中控制各類業(yè)務進行狀況，提高對業(yè)務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業(yè)的財務管理方面主要是包括管理制度的規(guī)范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。

四、企業(yè)核心競爭力與財務戰(zhàn)略管理的關系

1.企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)財務戰(zhàn)略主要影響因素

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源主要就是通過企業(yè)的核心競爭力來獲得，一個企業(yè)戰(zhàn)略的實行就是為了保證企業(yè)在激烈的競爭中能夠持續(xù)的發(fā)展與生存下去。而企業(yè)的財務戰(zhàn)略作為企業(yè)整個系統(tǒng)戰(zhàn)略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業(yè)核心競爭力提升的需求，所以一個企業(yè)核心競爭力對企業(yè)財務戰(zhàn)略的實行有重要指導作用。

2.企業(yè)高效的財務戰(zhàn)略管理可以保障企業(yè)核心競爭力的提升

在企業(yè)整個戰(zhàn)略體系中，財務管理戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)部其他戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著支撐性的作用，一個企業(yè)核心競爭力的提升就需要得到企業(yè)戰(zhàn)略的支持，而企業(yè)戰(zhàn)略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業(yè)核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰(zhàn)略的管理對企業(yè)核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。

五、企業(yè)核心競爭力在企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略中的運用分析

1.企業(yè)競爭力形成的初期采取集中的財務戰(zhàn)略

企業(yè)在競爭力形成的初期，已經(jīng)具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業(yè)自主創(chuàng)新的能力弱而且價值低，企業(yè)可以創(chuàng)造的利潤少而且經(jīng)營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業(yè)的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業(yè)可以采用集中財務的發(fā)展戰(zhàn)略，就是通過集中企業(yè)內(nèi)部資源擴大對市場的占有率，為企業(yè)以后核心競爭力的發(fā)展提供基礎。在資金籌集方面企業(yè)要實行低負債的集資戰(zhàn)略，由于企業(yè)這個階段的資金主要以來源于企業(yè)內(nèi)部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業(yè)內(nèi)部的融資。企業(yè)在投資的方面為了降低企業(yè)的經(jīng)營風險，要采用內(nèi)含發(fā)展型的投資策略，挖掘出企業(yè)內(nèi)部存在的實力，提高對現(xiàn)有資金使用效率。這種集中財務的發(fā)展戰(zhàn)略重視企業(yè)內(nèi)部資源的開發(fā)，所以可以在一定的程度上減少企業(yè)經(jīng)營的風險。在企業(yè)盈利的分配方面，企業(yè)在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發(fā)中來，充實企業(yè)內(nèi)部的資本，為企業(yè)核心競爭力提升準備好充足的物質(zhì)基礎。

2.企業(yè)在核心競爭力發(fā)展階段采用擴張財務的戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力在成熟、發(fā)展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩(wěn)定并且具有一定的持久性，這個時候的企業(yè)除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業(yè)知識與資源的保護投入。在這一時期企業(yè)要利用好自己的核心競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰(zhàn)略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業(yè)整體影響力。

3.企業(yè)在核心競爭力穩(wěn)定的階段采用穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略

企業(yè)在這一階段要開始實施對資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，采取穩(wěn)健的財政戰(zhàn)略來分散財務的風險，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的平穩(wěn)擴張。適合采取適當?shù)呢搨Y法，因為企業(yè)在這一階段都有了比較穩(wěn)定的贏利資金積累，所以在發(fā)展時可以很好的運用這些資金，減輕企業(yè)的利息負擔。這個階段在投資方面企業(yè)要采取多元化的投資策略，在贏利的分配方面可以開始實現(xiàn)穩(wěn)定增長的贏利分配法。在這個階段企業(yè)的綜合實力開始有顯著的加強，資金的積累也達到了一定的值，擁有了較強的支付能力，所以企業(yè)可以采用穩(wěn)定增長的股份制的分紅政策。

企業(yè)核心競爭力論文范文第5篇

論文關鍵詞：安徽省企業(yè)，核心競爭力

 

一、企業(yè)核心競爭力的調(diào)查分析

本文結(jié)合調(diào)查數(shù)據(jù)對安徽省企業(yè)核心競爭力做了簡單的分析，本文的數(shù)據(jù)來源于媒體，獲得的都是可公開的信息。經(jīng)過整理后得到。企業(yè)樣本數(shù)為40份，企業(yè)年收入在500萬以上現(xiàn)代企業(yè)管理論文，主要從企業(yè)制度，品牌產(chǎn)品，技術，企業(yè)文化，戰(zhàn)略五個方面來分析。

（一）企業(yè)制度領域

表一 企業(yè)經(jīng)營領域和經(jīng)營方式

 

經(jīng)營方式

獨資經(jīng)營

有限責任

其他

經(jīng)營領域

同行業(yè)多種經(jīng)營

單一經(jīng)營

多元經(jīng)營

企業(yè)數(shù)量

6

32

2

企業(yè)數(shù)量

8

3

29

占比

15%

80％

5％

占比

0.2%