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運動鞋市場調查報告范文第1篇

世界無時無刻不在變化之中，企業只有隨時而變才能與時俱進。但是，李寧公司真的到了必須拋棄“舊地圖”尋找新大陸的時候嗎？時機何在？新的指南針何在？其擁躉是否會追隨其尋找新大陸？李寧公司期待的90后消費群體會改變已有的認知，贏糧而景從嗎？

市場“夾板氣”

也許新的廣告語說明了李寧公司此番戰略大調整的初衷：“不是我喜歡標新立異，我只是對一成不變不敢茍同。”故步自封必然會被市場淘汰，李寧公司面對的嚴峻形勢是促使它不得不變的一大原因。

從“一切皆有可能”開始，李寧逐漸發展成長為中國體育用品行業本土企業的領導者，然而，當市場領導者就要有時刻被競爭者超越的心理準備。前面是耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭，后面是不懈追趕的安踏、特步等中國本土企業的挑戰者。李寧公司當初建立并倚重的中高端市場定位空間遭到了前所未有的擠壓。“如果我沒錢，就去買便宜些的安踏；如果我有錢，為什么不去買國際品牌耐克和阿迪達斯？”于是，這個左右逢源同時又備受“夾板氣”的市場空當已經不像一個空當，以“市場夾縫”形容恐怕更為恰當。腹背受敵的李寧公司承受著巨大的競爭壓力，“變”是它勢所必然的戰略選項。

市場壓力是一方面，然而更多的是亟待把握的市場機遇。統計數據表明，每年中國中學生、大學生購買運動鞋的支出，與美國中學生、大學生的支出相當。中國以90后為代表的年輕消費群體正在成長起來，作為體育用品品牌，搶占這部分潛力巨大的消費市場對于李寧公司來說具有非同一般的意義。

與此同時，李寧公司不斷受到“logo抄襲耐克、slogan抄襲阿迪達斯”的質疑和詬病。在北京奧運會上驚鴻般掠過天空之后，李寧必須乘勢追擊，利用奧運營銷的余熱讓自己的品牌在國內市場占有更大的份額，進而拓展國際市場。李寧公司2009年年報顯示，其全年營業收入為人民幣83.87億元，而阿迪達斯在中國內地市場的銷售額約為人民幣70億元。李寧公司在中國內地市場已經站穩了腳跟，正是進行國際化運營的大好時機。對于李寧公司抄襲的質疑，也許中國消費者并不在意，但是國外消費者是否會接受這個“抄襲版”的中國制造呢？

在李寧公司未來十年的戰略規劃中，2009年~2013年為國際化準備階段；2014年~2018年為全面國際化階段，目標是進入世界體育品牌前五名和成為中國體育品牌第一名。然而，按照通用的“國際化”標準（海外市場對公司業務的貢獻度達到20%以上），目前李寧公司的海外貢獻度還不到2%。

李寧公司CEO張志勇承認，此次對品牌定位做出大幅度改變，也是出于國際化運營的考慮：“先打造國際品牌，再開拓國際市場。這種做法與某些企業的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。”

因此，李寧公司就有了新的logo、新的slogan、新的定位。李寧公司對自己做了一次大手術：品牌基因、目標人群、產品定位、品牌內涵及產品開發體系等都做出了相應的調整。李寧的的確確“make a big change”，但是消費者能夠接受嗎？正如菲利普?科特勒先生所指出的―“建立定位以后再去改變它將是無比艱難的。”幾乎所有的經營者都知道這樣一個事實：沒有比消費者更加固執的人。他們為了用廣告改變消費者對自己的品牌已經形成的市場認知，不知浪費了多少金錢。“人們的想法一旦成型，就幾乎無法改變，憑著廣告這樣的微薄之力肯定不行，改變人們想法的做法是通往廣告災難之路。”《定位》一書說。

那么，李寧公司除舊布新，是涅還是找死呢？

質疑“90后李寧”

李寧公司對于自己變革能夠取得成功的信心也許來自其不斷變革的傳統。

從創辦之初到現在，李寧公司經歷了數次定位之變。最初，李寧公司還沒有專注于體育用品領域，機會驅動的商業模式導致其盡可能地追逐利潤增長的機會。與之相對應的，是李寧公司“出色源自本色”、“把精彩留給下一代”等毫無特色和企業文化特征的廣告語。2002 年，李寧重新進行定位，明確專注于體育用品行業，并于當年 9 月推出了那個家喻戶曉的口號―“一切皆有可能”，并于2003 年 5 月正式進行推廣。

經過此次品牌重塑，李寧品牌逐漸為中國消費者所熟悉，從2004年到2008年，李寧公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增長速度。根據李寧公司2006年~2007年對消費者所做的市場調查報告，李寧品牌的實際消費人群年齡整體偏大，35~40歲的人群比例為一半以上。顯然，對于體育用品品牌來說，14~25歲的年輕人群是更為理想的消費群體。

因此，李寧公司面對著這樣一個窘境：占消費者比例一半以上的群體不是自己想要的消費群體，拋棄他們必然會使李寧公司蒙受極大的損失；帶著他們前進，如何吸引14~25歲年輕人群，使品牌年輕化，則是一道有待解決的難題。

但是在巨大的競爭壓力下，品牌年輕化是李寧公司的必然選擇。于是，在品牌年輕化的訴求下，90后開始成為李寧公司追求的新目標。李寧公司的品牌年輕化甚至跨越了80后消費群體，直接將90后作為靶心。“新標志的設計思路是為了順應年輕消費群體，特別是90后不斷求變的心理。”李寧公司CEO張志勇曾經解釋說。

事實上，李寧公司進行戰略調整后，其備受專家和消費者質疑的恰恰是它聚焦90后的品牌定位。“90后李寧”突出了具體的消費群體，因此專家和消費者指責李寧公司遺忘了其他消費群體。有消費者表示：“運動不分年齡，李寧公司不應該劃出年代界限，否則在取悅90后的同時卻傷了70后、80后。”而業內專家則指出：“如果這一套改變沒能取悅90后，李寧公司怕是賠了夫人又折兵。”

在目標消費群體的確定上，李寧公司面對的主要問題是：新的定位是否會讓李寧品牌失去原有的消費群體（占據一半以上比例的70后）？90后是否會買賬？以某個年份定義目標消費者，足以成為一種市場細分手段嗎？李寧品牌是跟著90后一起成長，還是在90后長大之后再將目標消費群體對準00后？難道李寧公司準備在10年后再推出“00后李寧”的品牌定位嗎？其實，這些都是李寧公司此次對品牌重新定位之前就應該深思熟慮的問題。

未知的未來

事實上，企業在營銷的過程中，對產品、價格、渠道任何一個環節進行調整，都可以視為一項大工程。而作為營銷的根本，改變品牌定位對企業影響的范圍更大、程度更深、時間上也更持久。而營銷4P無一不是為定位服務的，必然要隨著品牌定位的改變而改變。暫且撇開品牌定位是否準確問題不談，李寧公司要讓“90后李寧”的定位發揮作用并占領消費者的心智，要做的事情遠非換個口號和標志那么簡單。據悉，李寧公司內部早已完成了包括組織架構、產品系統、銷售系統、市場系統等在內的一系列調整，而更換logo和slogan不過是此次李寧品牌重塑活動的最后環節。

“我們要建立品牌個性，讓我們的品牌真正成為消費者心目中一個真正有情感溢價的品牌，成為一個時尚、酷并具備全球視野的體育品牌。”張志勇如此描述李寧公司未來要走的路。

然而，對于聲稱自己不需要別人安排路線的李寧公司來說，它會在自己的規劃中迷路嗎？

如果要在這條已確定的路上走下去，李寧公司面臨的必然是一次翻天覆地的大改變。

首先，從定位的角度來講，李寧公司必須更加深入研究90后，了解他們的消費偏好、接觸的媒體、購買習慣、交流渠道等。比起80后，90后有著更加張揚的消費主張和獨特的消費特點，他們可支配的收入更多，消費注重品牌，但品牌更換頻率高，喜歡嘗試新事物，崇尚新奇消費，個性鮮明，有超前消費意識，有“不斷求變”的特點。那么，李寧公司如何針對90后的本質特點有針對性地進行品牌推廣并取得良好的效果，是其面臨的一大挑戰。

其次，李寧公司必須設計、生產更能吸引90后消費者的產品，這必然要基于對90后消費者喜好的洞察才能成為現實。

再次，進入高端體育用品市場，甩掉尾隨身后的安踏等中國本土品牌，與國際品牌貼身肉搏，李寧不得不重新考慮其渠道布局和終端形象等問題。截至2009年12月31日，李寧公司在中國市場共有8156家零售門店。據悉，舊標志的李寧體育用品早已開始大幅度降價促銷。按照計劃，李寧公司今年將在北京、上海、廣州、深圳等地開設70家第六代旗艦店，這就意味著它將與耐克、阿迪達斯在一線市場進行更為激烈的陣地爭奪戰，貼身肉搏在所難免。

最后，也許最重要的是企業文化問題，企業文化始終是中國本土企業的短板。李寧最近對媒體表示：“品牌是隨著時代前進的，因此品牌也要保持活力。我覺得我的價值于公司不在于簡單打造90后的那些時尚，更重要的是，我要貢獻給公司體育精神的內涵。”

事實上，李寧的這句話才點到了靶心紅點，才是企業“萬變不離其宗”的根本。