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員工職業發展規劃范文第1篇

1、人才培養機制不明朗

人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。

2、人員憂患意識不強烈

員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。

3、人才發展通道較狹窄

企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。

4、人才管理制度不完善

企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。

二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措

企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。

1、理清職業發展通道

職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。

同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。

企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。

2、制定崗位發展組織架構圖

制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。

3、填寫員工職業成長指引卡

有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。

4、形成員工成長藍圖

匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。

5、與培評薪酬績效銜接

提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。

企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。

三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施

1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理

建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。

2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作

興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。

3、不斷縮小員工崗能匹配差距

職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。

落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。

4、加強培訓薪酬晉升等保障措施

切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。

5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通

暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。

6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會

新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。

7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度

基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。

8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍

加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。

9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率

為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。

四、總結

做實員工職業生涯規劃發展工作對員工、對企業的長遠發展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業競爭，最終都是人才的競爭。

員工職業發展規劃范文第2篇

關鍵詞：職業生涯規劃；企業發展；經濟利益

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

員工是企業發展的重要資源，在現代社會中被稱為人力資源。人力資源是企業的第一資源，因為企業所有內容包括從基層的工廠生產到高層的資源管理和配置都是在人的操控下進行。但是每個人的能力特長有所不同，而企業擁有的職位分工也豐富多樣，扮演不同的角色，所以了解員工，幫助員工找到自己的長處和目標，做好員工的職業生涯規劃，不論對員工自己還是企業的整體發展都具有十分重大的意義。習慣了自古以來靠人體勞動維持生計的中國人民對人力資源配置的認識也是在改革開放后才有的，這種認識來源于國外的經驗，直到二十世紀九十年代中期才逐漸被我國企業重視。

員工職業生涯規劃就是把企業的發展和員工個人的發展相結合，對影響企業和員工共同發展的各種內外因素進行綜合分析，幫助員工制定符合自己發展同時也有利于企業發展的職業生涯規劃[1]。由此可以看出，員工的職業生涯規劃不僅是員工自己個人的工作，更是企業應該引起重視的工作，只有多方的共同努力才能促進員工和企業的共同發展。所有員工的存在都是企業的巨大財富，施工企業適當加強對員工的職業生涯規劃，可以幫助員工找到目標，激勵員工工作的積極性。

二、員工職業生涯規劃的概念

職業生涯規劃就是企業員工對自己在企業未來工作發展的計劃。每個企業的文化、環境、要求、目標都不一樣，所以企業員工的職業生涯規劃從一定意義上來說也是具有其特殊性的，所以員工的職業生涯規劃一定要企業的共同參與。職業生涯規劃的內容包括對員工工作的生活環境，心理品質，企業文化，社會影響等內外方面因素的分析，綜合各方面因素，再考慮員工自己的能力，給員工安排合適的工作崗位，對員工在企業未來的走向做出大概的計劃，并制定具體的實施方案和步驟。通過制定員工的職業生涯規劃可以幫助員工發現自己的優點，充分調動企業各部門，各階層員工的工作積極性。企業所有的員工是一個不可分割的整體，只有同心協力，才是企業永恒發展的不竭動力。

三、員工進行職業生涯規劃的意義

1.是員工自我實現的保障

根據馬斯洛的需要層次理論，人生在世有五大需要，并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求，也就是生理需求，包括衣食住行等等，在金字塔最頂層的是自我實現的需求，屬于精神層次的需求，也就是人在精神上得到了滿足，例如幸福等等。對員工的職業生涯規劃就是對員工未來發展的科學計劃。通過學習、培訓使員工的能力逐步得到提高，挖掘員工的內在潛力，達到自我實現的需求[2]。

2.是企業挖掘人才的有效措施

人生最大的敵人就是自己。人對自己的認識往往存在著誤區，或者認識不足，無法認識到自己的優點和缺點，在工作中自然也無法發揮自己的特長。當局者迷而旁觀者清。企業是一個有科學管理、科學規劃、科學執行的組織，對人才的選拔也具有科學性，進行員工職業生涯規劃就是企業挖掘人才的有效措施。通過測試、分析、判斷幫助員工了解自己的長處，建立自信，激勵工作積極性，為公司創造出更多的財富。

四、企業在員工職業生涯規劃中起的作用

員工是職業生涯規劃的主體，同時企業應該在員工職業生涯規劃中起到良好的引導者的作用。一般員工的職業生涯規劃在進入企業初期就要開始，找準員工自己在企業中的位置，將來要發展到的程度。員工初入企業，對于自己的未來發展還是懵懂階段，需要企業內部專業人員根據企業規劃和對員工性格、技能等方面的了解幫助員工找準未來發展方向。一旦找錯了方向，不僅浪費了人才，對員工自己的自信心也是嚴重的打擊。對于施工企業，在對員工進行職業生涯規劃之前還應進行職業規劃的相關培訓，了解職業規劃的意義，同時加深對自己的了解，樹立堅強的信心，不要把未來的發展僅僅局限于施工這一領域。

五、企業實施職業規劃的措施

1.加強對員工的評估體系

員工的職業生涯規劃與企業的發展緊密聯系。但是員工擁有獨特的個性，在對員工進行職業生涯規劃的時候要加強對員工個性的評估體系。中醫講究對癥下藥，這與員工的個性評估有著異曲同工之妙。評估主要包括對員工日常行為的考察，與人相處的情況，對工作是否有上進心以及人格等方面的考核。通過這些數據，企業對每個員工有一個整體的了解，包括員工的共性和個性[3]。在對員工進行職業生涯規劃時可以充分考慮員工的共性和個性，安排相同或不同的課程進行專項培訓。

2.進行科學的職位設計

員工成功上崗是對員工進行職業生涯規劃的終極目標，因此對企業的崗位進行分析，了解每個崗位的職責和任務，針對崗位的職責要求有針對性的對員工進行職業生涯規劃。但是員工的職業規劃一般是呈逐步上升趨勢的，因此對于崗位的設計也應該形成一種逐級上升的關聯，這樣既能夠提高職業規劃的成功率又可以使員工的積極性得到最大的發揮。

六、結語

如果把一個企業比作一個人體，那么企業員工就是企業的每一個細胞，只有細胞充滿了活力，企業才有源源不斷的動力。員工的活力很大程度來自于員工的職業生涯規劃。職業生涯規劃的主要內容就是幫助員工找到自己的優缺點和未來的目標，有了目標就知道前進的方向，就會產生動力。做好員工的職業生涯規劃不僅是對員工自身修養的提升，更是為企業創造利益。

參考文獻：

[1]孫妍.企業發展與新員工職業生涯規劃[J].中國人力資源開發，2009，No.21202：24-27.

[2]楊躍平，梁發斌. 員工職業生涯規劃與企業發展[J].有色金屬，2010，01：152-155.

員工職業發展規劃范文第3篇

關鍵詞：包鋼稀土；派遣員工；職業發展；研究

包鋼稀土是稀土生產、科研、貿易基地，行業的龍頭千億企業。始建于1961年，1997年在上海證券交易所上市。截至2012年底有員工萬人，目前的用工形式以合同工、派遣員工、勞務派遣員工相結合，以某直屬廠為例，派遣員工約占6.8%，因為每年派遣員工的考核末尾淘汰制，本文單獨研究其職業發展。派遣員工職業發展是包鋼稀土開發員工潛力的一種有效的管理方式，也是提高這個群體應對職業風險能力的積極措施。

一、包鋼稀土派遣員工類型與職業發展存在的問題

目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應屆本科畢業專業不對口的或大專學歷應屆畢業生，被派遣的人才就是派遣員工。

1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進行較好的定位。自我定位是員工職業發展規劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學識、技能、智商、情商、經歷、社會關系等的剖析，并能準確客觀地分析和評價自我，從而能夠對自己有客觀、全面、深入的了解和認識。避免員工的職業發展定位不準確或者定位方向錯位。

2.忽視職業發展規劃的工具，評價體系不完善，流于形式。從員工的內在需求看，需要對自己的未來職業發展作出決策，對于自我定位、職業發展路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要專門機構的人才測評和職業咨詢的幫助，需要職業發展規劃理論的指導，需要有專業的職業發展規劃人員的輔導。

3.配套體系缺乏，實踐環節薄弱。配套制度的建設是保障職業發展規劃的關鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業發展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設，離開制度保障，職業發展規劃會成為一句空話。

二、包鋼稀土派遣員工職業發展實現的計劃

派遣員工職業發展實現的計劃可以基于以下設計思想：

1.站在包鋼稀土戰略的高度，對所有派遣員工崗位進行設計與分析，設計職業發展路徑。在于立足于包鋼稀土內部崗位，不單強調管理和技術類型員工對包鋼稀土的重要性。

2.以崗位和員工為基點設計職業發展。首先以崗位為基點，建立包鋼稀土內部職業發展體系；然后在職業發展體系的基礎上，根據員工個人的素質差別，參照崗位等級能力標準設計適合員工個人的職業發展。

3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質作為職業發展階梯等級能力標準，結合員工的績效水平和員工的素質能力進行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設計符合員工個人特點的職業發展。

4.采用系統化的思維方法在設計派遣員工職業發展時，將員工職業發展的全過程看作是一個系統，每個環節和步驟都是相互聯系、相互制約的。利用數據庫管理，建立計算機管理系統，實現對包鋼稀土員工職業發展的動態管理。

表1 職業發展道路設計流程

三、包鋼稀土派遣員工職業發展的思路和內容

1.包鋼稀土派遣員工職業發展思路

派遣員工根據自己的實際，確立職業發展目標，并逐步實現目標。將大目標分解成子目標，通過實現小目標，實現長遠目標，如表2所示。如何有效地實現這些小目標，也需要精心的規劃和設計。通常實現具體目標要經歷如下階段：首先確立目標，如果該目標符合整個的長遠職業發展目標，則將目標具體化，并設計成可以執行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實施，并檢查實施的結果。如果符合目標，就進入下一個目標，否則可能需要重新評價實施方案。

表2 職業樹規劃表

2.派遣員工職業發展內容

派遣員工在進行職業發展管理時，通常會遇到許多問題，如個人的特點是什么，適合什么樣的發展類型，職業發展的目標是什么，可能遇到的機會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業發展管理就會比較成功。

（1）設計職業發展道路。目標的選擇是職業發展的關鍵，進行職業發展路線選擇時，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發展，選擇適合自己的職業路線；二是個人適合向哪一條路線發展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發展，從而把握自己的機會取向。當然，職業發展路線也可能出現交叉與轉換，在動態環境下，以職業發展目標為指針，審時度勢的制定短期目標，從而實現長期目標。

（2）分解派遣員工職業發展目標。制定職業發展目標，可以先努力在基層工作積累經驗、培養能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業發展目標。在制定出總的職業發展目標之后，對照職業崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標設置和計劃實施，逐步縮小差距。

（3）制定職業發展目標的實現計劃。在制定實施職業發展目標計劃時，需要考慮達到目標的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標開始實施，逐個實施中期目標和長期目標。并在實際實施過程中根據組織的戰略管理策略適時調整自己的職業發展目標。

四、包鋼稀土派遣員工職業興趣能力

本次活動針對包鋼稀土內部派遣員工做職業興趣能力調查，共調查不同崗位不同職務40人，就本次職業測試調查問卷共180題目分技能型、藝術型、研究型、社會型、經營型、現實型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分數，記錄形式如表3所示。

表3 職業能力測試

將依次得出的數據進行數據處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。

表4 職業能力測試分值分布

對數據進行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術、研究、社會、經營、現實所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示

從而我們得出以下初步結論：

1.社會型和經營型所占比例位居首位，驗證了當前國家、企業以經濟建設為目標的環境下當前派遣員工是適合這種環境和體制的。

2.社會型占分值最高說明當前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習慣。

3.技能型所占比例較高說明當前派遣員工的工種設置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術操作崗位工作。

4.派遣員工中也存在一定比例的藝術和研究型人才，這樣企業可以依據當前的環境對這一部分人適當的調整崗位和職務范圍，從而更好的發揮個人才干，更大的促進企業效益。

五、包鋼稀土促進派遣員工職業發展的措施

1.建立多重職業路徑加強職業指導

包鋼稀土在分析工作性質、形式的基礎上，通過對所從事職業崗位進行合理的歸類，力求能夠設計出與包鋼稀土特點和派遣員工發展相協調的職業通道。職業通道應力求詳細、完整。可以從進入包鋼稀土開始，一級級向上發展的所有可選擇的職務以及該種職務所需具備的個體心理品質、能力、個體綜合素質和經驗等。應通過具體的職業指導和咨詢，幫助員工確定職業發展方向。公司應盡可能地了解員工的職業性向和能力特點，如技術型、管理型、創造型、安全型和獨立型等，根據員工的職業性向確定職業發展方向。

2.職業發展討論和職業咨詢

公司通過舉辦職業發展研討會，對員工進行全面、系統的職業指導，引導員工把個人需求與組織需求相結合，使員工明確職業發展成功的多樣性。

3.包鋼稀土應加強在人力資源規劃方面的指導

職業發展規劃需在人力資源部門的指導下進行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發現職業發展規劃偏離了方向，也便于及時得到修正和調整。

4.提供階段性培訓、健全配套體系，優化職業發展規劃的體系

完善員工的職業發展規劃體系。為了滿足員工職業發展規劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業發展規劃體系，協調一致，共同發展，實現互利共贏。

5.完善包鋼稀土員工職業發展的全程管理監管

員工職業發展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監管，派遣員工的職業發展規劃就很難有很好的反饋體系及長效發展。

六、結束語

幫助包鋼稀土派遣員工做職業發展規劃，以提升員工的職業素質，準確自我定位，科學規劃未來，以期實現雙方長效雙贏的格局。

參考文獻：

[1]徐笑君：職業發展管理規劃與管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.

[2]黃津孚：現代企業管理原理（第五版）.北京：首都經濟貿易大學出版社，2012.

員工職業發展規劃范文第4篇

關鍵詞：IT產業知識型員工；職業生涯管理策略；構成因素

中圖分類號：F240　文獻標識碼：A　文章編號：1003-3890(2008)03-0039-07

職業生涯管理是由組織主導、個體參與、共同實施的，針對職業決策的匹配、職業歷程的規劃、職業策略的實施、職業發展的促進等一系列活動的總和。Pazy(1988)將職業生涯管理分為3類，即職業生涯開發政策、促進員工進行發展的活動和為員工提供職位空缺信息。Ivancevich和Glueck(1989)將職業生涯管理分為6大類：職業咨詢、職業路徑、人力資源、管理開發、培訓及特殊團隊。Pemberton(1994)認為職業生涯管理的內容應體現在以下5個方面：重視培訓和發展、為員工提供工作流動的機會、提供廣泛的職業發展機會、提供員工較大的職業流動選擇度、公平的職業生涯管理。龍立榮(2002)提出我國職業生涯管理的結構主要體現在4個維度：晉升公平、注重培訓、職業自我認識和提供職業信息。IT產業知識型員工職業生涯管理的組織主導與個體參與作用更為顯著，其職業生涯管理策略的內容及構成因素有其自身特點。本文在相關研究的基礎上，根據IT產業與知識型員工特點提出了IT產業知識型員工職業生涯管理策略的組成結構，通過對30家IT企業的366名知識型員工的問卷調查驗證了研究假設。

一、IT產業知識型員工職業生涯管理策略分析

在以往的職業生涯管理策略研究中，不同學者從不同角度對職業生涯管理策略進行了維度劃分。由于IT產業特點與知識型員工特點，IT產業知識型員工的職業生涯管理既有一般職業生涯管理的共同點，也有自身的特點，其管理策略的構成要素有一定典型性。

(一)IT產業知識型員工職業生涯管理策略集

由于IT產業具有成長速度快、發展周期短、知識技術更新快、轉移成本較高、組織結構蛻變、人才消耗率高、并購合作趨勢明顯等特點，同時，IT產業知識型員工具有職業生涯彈性可變、職業錨典型穩定、職業周期循環重復、突出內職業生涯發展、重視工作一生活平衡等特點，IT企業的組織因素與知識型員工的個體因素在職業生涯管理中的作用更加顯著，兩者之間是否匹配對于IT產業知識型員工職業生涯管理的有效性有著重要影響。而職業規劃與職業發展作為職業生涯管理的重要組成部分也必定成為IT產業知識型員工職業生涯管理的基本內容。因此，本研究將IT產業知識型員工職業生涯管理策略分為3個維度，即職業匹配策略集，主要包括招聘與錄用中的匹配；職業發展規劃策略集，主要包括職業與自我認知及定位、信息與反饋；職業發展輔助策略集，主要包括信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃。其中，職業匹配策略集是確保職業生涯管理有效實施的前提，其作用是實現個體與組織、個體與職位之間的匹配。只有個體與組織的理念相容、目標一致、需求互補，同時使個體與職位間做到職得其人、人適其職，才能在組織與個體之間建立相對穩定、可靠的心理契約，才能使職業生涯管理成為組織與個體實現雙贏的手段；職業發展規劃策略集是確保職業生涯管理有效實施的基礎，其作用是使組織的發展戰略、目標與個體的職業發展計劃、目標有機結合。只有組織目標與個體目標相互協調、互相促進，才能確保組織根據發展戰略制訂有效的職業生涯管理措施，也才能使個體的職業發展計劃在組織內得以實現；職業發展輔助策略集是確保職業生涯管理有效實施的核心，其作用是實現組織發展與個體發展的雙贏。只有職業生涯管理措施得到有效落實與執行，才能使組織通過職業生涯管理實現吸引、保留、激勵所需人力資源的目的，也才能使個體的職業發展在組織內得以實現。

與傳統產業一般員工的職業生涯管理有所不同的是，IT產業知識型員工的職業生涯管理策略，在各類信息的提供與反饋策略中，增加了“提供IT企業聯盟間相關職位信息”策略；在發展道路設計與實施策略中，增加了“支持IT企業內部創業、轉行安置計劃”等策略。在工作一生活平衡策略中，增加了“彈性工作制、目標管理制”等策略。這些都是由IT產業的產業集群效應、并購合作趨勢、組織結構蛻變、人才消耗率高等特點以及知識型員工職業生涯彈性與可變性、職業錨典型穩定、職業周期循環重復等特點共同決定的。

(二)研究假設

根據前文分析，本研究假設如下：

假設1：IT產業知識型員工職業生涯管理策略的一階結構包括6個因子，其分別是：招聘與錄用中的匹配、職業與自我認知及定位、信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃。

假設2：IT產業知識型員工職業生涯管理策略的二階結構包括3個因子，其分別是：職業匹配策略集由招聘與錄用中的匹配策略組成；職業發展規劃策略集由職業與自我認知及定位策略、信息與反饋策略組成；職業發展輔助策略集由信息與反饋策略、發展道路設計與實施策略、教育與培訓策略、工作一生活平衡計劃策略組成。

二、實證研究

本研究采用自編問卷，分預試與正式施測兩個步驟，對廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地30家IT企業的知識型員工實施問卷調查(由于采取電郵轉發方式，無法確認具體發放人數)，共回收366份，其中有效333份。在此基礎上使用SPSS 10.0與AMOS 5.0統計軟件對樣本進行探索性因子分析、驗證性因子分析以及二階因子分析。

(一)問卷設計

本研究的問卷主要用于分析IT企業知識型員工職業生涯管理策略的構成維度以及實施情況。在設計中，筆者首先回顧了Pazy(1988)，Ivaneevich和Glueck(1989)，Herriot，Gibbons和Pemberton(1994)，Crabtree(1999)，Baruch和Peioerl(2000)，龍立榮、方俐洛和凌文輇(2002)等學者對職業生涯管理策略維度研究時所設計的量表。繼而發現上述研究對于職業生涯管理策略的劃分維度大都基于職業生涯管理實踐方法層面，僅有Pazy與Baruch~1]Peiped從管理職能角度對職業生涯管理策略進行歸類。

本研究根據IT產業特點與知識型員工職業生涯特點，首先從職業生涯管理實踐方法層面進行歸類，提出六類職業生涯管理實踐因子，分別是招聘

與錄用的匹配、職業與自我認知及定位、信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃等策略因子。在此基礎上，進一步從職業生涯管理職能角度出發，將六類職業生涯管理實踐因子進行二次歸類為3大類職業生涯管理因子，其分別是職業匹配策略因子(包含招聘與錄用的匹配)、職業發展規劃策略因子(包含職業與自我認知及定位、信息與反饋)、職業發展輔助策略因子(包含信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃)。因此，在IT企業知識型員工職業生涯策略的題項設計中按照3大類、6種因子細分、編制。在這里，筆者主要參考了Williamson(1983，量表的Cronbach α信度系數為0.98)、Pazy(1988，量表的Cronbach α信度系數為0.9)、龍立榮(2002，量表的Cronbach α信度系數為0.95)等設計的職業生涯管理量表，設計了IT產業知識型員工職業生涯管理策略初始量表，共44道題項。爾后，筆者分別與3家屬于通信、互聯網、軟件行業的IT企業人力資源主管就初始量表進行深入探討，刪除、合并了12道題項。在此基礎上，請廈門大學管理學院、經濟學院的3位管理學、經濟學博士對修改后的量表基于信度與效度作了進一步修正，最終得到含35道題項的IT產業知識型員工職業生涯管理策略預測量表。問卷采用第二人稱，以被試的客觀感受作為衡量指標，使用“請您根據貴單位職業生涯管理策略實施情況的客觀感受勾選對應選項”作為導語。問卷采用李克特式量表(IAkert-type Scale)5點計分法，以“很好”到“沒有”(分別對應5分～1分)表示。

(二)預試與修正

為提高問卷調查的信度與效度，筆者邀請了廈門大學管理學院38位在職MBA(均為IT企業具有技術背景的管理人員，其中基層人員9名，中層人員2口名，高層人員9名)以及廈門市2家IT企業(1家軟件企業，1家通信企業)67名員工(一線技術人員37名，具有技術背景的管理人員30名)對初始問卷實施預試。測試中除要求被試如實、認真填寫外，還請被試對疑問之處進行標注并在意見欄中提出修改意見。整個預試共發放問卷105份，回收問卷105份，合格樣本105份。

通過預試，筆者發現整體問卷具有一定的信度(Cronbachα為0.68)，但仍有改進空間。通過對修改意見分析歸類，發現問題主要集中在以下方面：一是個別描述用語較專業，不易理解；二是個別職業發展措施與企業實際情況有出入；三是個別題項的內容表述上有重復；四是個別題項的表述上易導致歧意；五是絕大多數知識型員工認為紙筆式的問卷調查耗時、費力，不符合當前IT企業管理的“e化”趨勢，建議改用電子問卷形式。據此，筆者又對問卷題項進行增減、修正并最終形成正式問卷，共含31道題項。

(三)正式施測

本研究以廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地的30家IT企業作為調查對象(見表1)，同時又與企業人力資源主管進行溝通，獲得了支持。其中電子設備或硬件制造業6家、軟件業7家、互聯網業8家、通信業4家、信息服務業5家。統一使用電子問卷形式(采用文檔保護技術，防止誤改題項，造成廢卷)，以電子郵件發送給被調查企業人力資源部負責人，由其按照要求統一發放。問卷中預留了筆者的電子郵箱地址，被試完成后可直接發回，避免了對問卷中敏感問題的回避，提高了回收效率。最終，共回收366份調查問卷，剔除10％以上題項未選(11份)、問卷結果雷同(10份)、題項作答簡單集中(尤其是連續20題以上選擇同一選項者，12份)等無效問卷，得到有效問卷333份。

(四)信度與效度分析

在信度分析方面，采用內容一致性信度評估；效度分析方面，采取內容效度與結構效度相結合的檢驗方法。由于在問卷設計時，參考了大量相關研究文獻并由多位專家對問卷內容進行審核，具備一定的內容效度。檢驗主要針對內容一致性信度與結構效度進行。

信度分析結果如表2所示，分半信度如表3所示。

從內部一致性信度分析結果來看，Cronbach　α系數為0.9028，分半信度為0.8833，均達到非常高的水平，說明問卷信度非常好，可用于進一步分析。關于結構效度將結合因素分析檢驗進行。

(五)探索性因素分析

將333份有效樣本中的167個用于探索性因素分析，符合樣本數一般不低于測量題項5倍的統計分析要求并采用SPSS 10.0軟件進行因素分析。首先，對樣本進行KMO值與Bartlett's球形檢驗分析，其中KMO值為0.892(大于0.80)，Bartlett's球形檢驗的X2為38069.513(自由度為465，顯著水平0.01)，這說明樣本適合做因素分析。其次，采用主成分分析法對樣本特征值大于1的題項提取公共因素。最后，采用正交旋轉處理并對所得的公共因素根據理論分析進行辨認與命名。為確保題項區分度，在提取公共因素過程中，僅保留因素負荷量在0.5以上的題項，去除同時在不同公共因素上負荷差異過小的題項。

第一輪公共因素的析出結果包括五個因子，與前文分析的六因子假設有所出入。分析發現前文假設的信息與反饋因子已不存在，其對應的各題項分散到了假設的教育與培訓因子、發展道路設計與實施因子以及職業認知與自我定位等因子中。同時，彈性工作時間也由原設計的工作一生活平衡因子轉移到教育與培訓因子中。針對上述結果與原假設的出入，進一步分析是否存在意義重疊或一題多解(一道題項在不同公共因子上的負荷均較高)的情況。結果發現“幫助員工分析發展瓶頸原因”與“向處于發展瓶頸員工提供轉向其他行業發展的建議”以及“鼓勵學歷再教育”與“為學習或深造提供條件”兩組題項存在內部高度相關性。根據問卷設計的簡約原則，去除“幫助員工分析發展瓶頸原因”與“鼓勵學歷再教育”兩道題項并對剩余的29道題項進行第二輪公共因素提取分析。結果如表4、表5所示。

從提取結果看，共得5個公共因素，其中因素1包含9道題項，因素2包含7道題項，因素3包含6道題項，因素4包含4道題項，因素5包含3道題項。按各公共因素包含題項的含義分別命名，因素1為教育與培訓因子，因素2為發展道路設計與實施因子，因素3為職業與自我認知及定位因子，因素4為工作一生活平衡計劃因子，因素5為招聘與錄用的匹配因子。對照前文分析，除原假設的信息與反饋因子消失，其所含題項除分別進入教育與培訓因子以及職業認知與自我定位因子外，其余題項均與原假設吻合且所有題項在所屬因素的負荷量均達到0.5以上。從變異量解釋結果看，5個因素的變異解釋量分別達到22.46％、20.62％、16.22％、12.58％和10.73％，總變異

解釋量高達82.61％，符合因素分析要求。此外，探索性因素分析結果也表明，IT產業知識型員工職業生涯管理策略集類問卷具有良好的結構效度，符合研究假設要求，問卷調查結果可用于進一步研究分析。

(六)驗證性因素分析

將333份有效樣本中的另166個用于驗證性因素分析，符合統計要求。同時，采用AMOS 5.0軟件進行模型擬合。由于SEM只能檢驗模型是否不被拒絕，因此本研究在探索性因素分析所得的原模型(5因子模型)基礎上，同時假設了虛無模型(即所有策略間相關性小，無公共因子)、單因素模型(所有策略負荷于同一因子)，再對3個模型的擬合度進行比較分析，以確定探索性因素分析所得的5因子模型是否合理。

1　對原模型進行擬合。發現模型擬合度一般，其中x2/df值為4.08，P值為0.05(P＜0.05則模型被拒絕)，GFI值為0.86，RMR值為0.06。通過觀察模型修正指數(Modification Indices，記為M.I.)，發現部分觀察變量間存在較高相關度，如一般培訓與專用培訓、崗位輪換與工作豐富、重點培養與人員儲備、指導手冊與咨詢探討、能力評估與潛力評估、崗位輪換與通道轉換、一般培訓與路徑設計、專用培訓與能力評估、重點培養與能力評估等觀察變量之間存在較高相關(M.I.值均大于30，說明增加觀測變量間的約束條件對模型的擬合度有較大改進)。進一步分析，發現前5對相關度較高的觀察變量分別屬于同一因子內的觀測變量且在企業調研過程中發現此類觀測變量所代表的職業生涯管理策略在實踐中基本上都是成對實施，其相關度較高符合理論與實踐預期；后4對觀測變量屬于不同因子，但仔細分析發現相關度高的觀測變量組所代表的職業生涯管理策略之間在實際中確實有較高的關聯性，如采取崗位輪換實施培訓的IT企業大多具有較完善的職業通道轉換制度，否則實施崗位輪換既無制度保障，也沒有實行的意義；而針對知識型員工制訂的專用培訓與重點培養計劃往往是建立在對其能力評估的基礎上進行的，因為離開能力評估所制訂的專用培訓計劃將無的放矢，而沒有能力評估為依據則無法確定重點培養對象。因此，根據修正指數在這些觀測變量間增加相關性約束并再次進行擬合，結果有了較大改進，其中幾項關鍵擬合指標分別為x2/df值3.08，P值0.07，GFI值0.91，RMR值0.04。

2　對參照模型進行擬合。根據參照模型的定義，為確保擬合結果的可比性，參考原模型的修正指標，對單因子模型相應的9組觀測變量同樣增加了相關性約束。經擬合，兩個參照模型的結果都不理想，其中單因子模型的主要擬合指標分別為x2/df值11.6，P值0.01，GFI值0.73，RMR值 0.105；虛無模型的主要擬合指標分別為X2/df值16.9，P值0.00，GFI值0.53，RMR值0.158。從擬合結果看，兩個參照模型的主要擬合指標均較差且遠不如原模型(5因子模型)。因此，從驗證性因素分析結果看，探索性因素分析所得5因子模型檢驗通過，說明IT產業知識型員工職業生涯管理策略集的一級結構由五因子構成，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業與自我認知及定位因子、發展道路設計與實施因子、教育與培訓因子、工作一生活平衡計劃因子。主要擬合指標結果如表6所示，假設1得到部分驗證。

(七)二階因子分析

通過一階因素分析發現，IT產業知識型員工職業生涯管理策略的5個因子構成間存在一定相關性。其中，教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子間的相關性遠大于這3個因子分別與其余2個因子間的相關性。此外，職業與自我認知及定位因子和招聘與錄用的匹配因子間的相關性較低。由此，可推斷IT產業知識型員工職業生涯管理策略5個一級因子間仍存在進一步的結構關系。為進一步分析、驗證IT產業知識型員工職業生涯管理策略的結構維度，假設教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子3個一階因子組成職業發展輔助策略集這一二階因子，職業與自我認知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子各自構成職業發展規劃策略集、職業匹配策略集這2個二階因子并將此三維二階模型作為二階原模型。另設兩個備選模型作為參照，分別是二階虛無模型與二階二維模型。其中二階虛無模型假設5個一階因子間僅存在簡單相關關系，不構成二階結構維度；二階二維模型假設教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子3個一階因子構成一個二階因子，職業與自我認知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子構成另1個二階因子。

同樣采用166個樣本對二階結構模型進行驗證擬合，結果如表7所示。從擬合結果看，二階原模型的擬合優度好于二階虛無模型與二階二維模型，也就是說IT產業知識型員工職業生涯管理策略由職業匹配策略集、職業發展規劃策略集與職業發展輔助策略集三個維度構成，可進一步分解為5個策略因子，分別是教育培訓因子、發展道路設計與實施因子，工作一生活平衡計劃因子屬于職業發展輔助子策略集，職業與自我認知及定位因子屬于職業發展規劃子策略集，招聘與錄用的匹配因子屬于職業匹配子策略集。由此，假設2獲得部分驗證。

四、結果分析

(一)IT產業知識型員工職業生涯管理策略因子構成

從因素結構看，IT產業知識型員工職業生涯管理策略共包含5個一級因子，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業與自我認知及定位因子、發展道路設計與實施因子、教育與培訓因子、工作一生活平衡計劃因子。該因子構成與最初設計的IT產業知識型員工職業生涯管理策略一級因子構成相比，除信息與反饋因子消失外，其余因子及其構成基本與初始研究構想相同。進一步分析5個一級因子的內部結構，發現原設想屬于信息與反饋因子的“提供內部可能的發展道路信息”、“對如何改進能力、業績展開探討并給予建議”、“定期對個人發展情況提供反饋和建議”等題項進入了教育與培訓因子，而“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項則進入了職業與自我認知及定位因子。對于教育與培訓因子，由于IT產業的專用性強以及知識型員工專業度高等特點，IT產業知識型員工的教育與培訓效益的高低除了科學制訂一般性的計劃、內容、方法外，還必須根據每位知識型員工的具體實際設計有針對性的教育與培訓內容、措施。這就必須讓每位知識型員工了解組織內部的發展路徑與組織結構，進而制訂相應的職業發展目標，同時，要及時提供崗位對員工素質與能力要求的反饋以及員工職業發展反饋，據此設計培訓計劃與內容。因此“提供內部可能的發展道路信息”、“對如何改進能力、業績展開探討并給予建議”、“定期對個人發展情況提供反饋和建議”等題項進入教育與培訓因子就不足為

奇。對于職業與自我認知及定位因子，除了對自我職業特質的認知、職業發展的探討與指導外，獲得與現有職位及專業相關的外部信息，對知識型員工的自我定位有重要參考作用。尤其是IT產業的產業整合度高、集聚效應明顯等特點，為知識型員工提供聯盟(或關聯)企業相關職位的信息不僅有利于員工客觀評價自我與正確定位，還能消除知識型員工從非正規渠道獲得扭曲的職場信息，從而有利于知識型員工降低不恰當的個人預期，合理制定發展計劃并與IT企業建立較穩定的心理契約，提高雙方的相互信任。因此“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項進入職業與自我認知及定位因子也就非常自然。此外，從最初假設的IT產業知識型員工職業生涯管理策略結構分析，原設計的信息與反饋因子就分別屬于職業發展規劃策略集與職業發展輔助策略集兩個二階因子維度，這也與因素分析結果相呼應。

(二)各因子所包含題項的負荷量

從題項在對應的因子負荷情況看，大多數題項在其對應因子上的負荷量均達到0.6以上，這表明問卷所涉及的多數職業生涯管理策略在IT企業實際運作中有所使用并被知識型員工所識別。其中，“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項在職業與自我認知及定位因子上的負荷量略低，為0.522，這反映了這項措施在當前我國大多數IT企業的實際運用中尚不十分普及。這是因為當前大多數國內IT企業缺乏戰略聯盟意識，“單打獨斗”仍是主要運營模式，加之IT企業與知識型員工間缺乏充分的信任，企業擔心提供外部職位信息會加快員工的跳槽與離職，進而提高人力資源成本。

(三)IT產業知識型員工職業生涯管理策略因子模型的非標準回歸系數

1　提供針對企業的“專用知識、技術培訓”在教育與培訓因子上的回歸系數最高，達0.86，“安排專人指導或實施師帶徒制”和“豐富工作內容、延伸工作范圍”緊隨其后，回歸系數分別為0.83和0.82。這三項措施都與企業的專用知識、隱性知識的傳播及培訓密切相關，說明IT企業在教育培訓投資方面對專用性人力資本的投入較為重視，其中，通過專人指導以及延伸工作內容與深度已逐步成為提升IT企業知識型員工專用性人力資本的重要手段，這與IT產業知識的專用性、隱性化特點相符合。

2　“幫助設計發展路徑”與“提供在不同職業通道間轉換的機制”在發展道路設計與實施因子上的回歸系數最高，均達0.89，“提供多條職業通道(管理、技術及細分)”的回歸系數也高達0.87，這說明大多數IT企業在設計組織結構與員工發展空間時，能提供多條發展通道并針對知識型員工特點幫助員工共同設計發展路徑、提供靈活的發展路徑轉換機制。這也同時反映了IT產業專業細分、結構扁平的組織結構特點，要求企業必須在發展道路設計上采用更靈活、彈性、人性化的方法滿足知識型員工多樣化發展的需求。

3　“提供性格、興趣、價值觀等評估”與“提供計劃、協調、溝通、技能等能力的評估”在職業與自我認知及定位因子上的回歸系數位居前兩位，分別達0.87與0.86，說明大多數IT企業主要通過職業特性與綜合能力的評估為知識型員工提供職業與自我認知信息并以此作為職業輔導以及員工制訂職業規劃的依據，同時也反映了IT企業的職業發展規劃已逐步導人科學的方法與理念。

4　“靈活工作時間”在工作一生活平衡計劃因子上的回歸系數最高，為0.90，這表明大多數IT企業在處理知識型員工工作與生活矛盾問題上，更多地是通過彈性工作時間的運用擴大知識型員工自我管理權限，進而提高員工工作效益、促進工作一生活平衡。這一方面充分反映了IT產業工作過程難以控制、規范的特點，另一方面也體現了知識型員工對工作獨立性的要求。但在遠程辦公等靈活工作地點措施的運用則較低，說明我國IT企業在運用信息化辦公的深度開發上，尤其是虛擬現實技術的運用等方面仍有待提高。

5　“招聘中實施針對職位的能力、素質、興趣測試”在招聘與錄用中的匹配因子上的回歸系數最高，達0.90，而“招聘中實施符合企業文化的個性、價值取向、職業目標測試”的回歸系數也達到0.85，表明大多數IT企業在招聘過程中對于人才的全面衡量與匹配較為科學，既注重能崗位匹配也兼顧人組織匹配，但提供真實工作預覽還有待于進一步加強。

五、結論與建議

職業生涯管理策略涵蓋了人員遴選、安置、規劃、培訓、使用、退出等貫穿職業發展的各環節，具體的措施更是多達幾十種(Gutteridge，1986；Gut-teridge，Leibowitz&Shore，1993；Pazy，1988；Barueh&Peiperl，2000；龍立榮等，2002)。隨著人力資源管理理論與實踐的不斷發展，新的職業生涯管理方法與措施必將不斷涌現。如何與時俱進，制訂科學、有效的職業生涯管理策略，其關鍵是抓住事物的本質。

員工職業發展規劃范文第5篇

1.員工職業發展通道狹窄、技術技能通道依然模糊

供電企業當前未系統開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準未明確。對于絕大多數處于職業發展低端的普通員工而言，不知通過何種途徑、何時、何種方式才能達到技術技能專家水平，認為技術技能專家“可望而不可及”，職業發展方向模糊。

2.存在“一腿長，兩腿短”的職業發展通道

供電企業員工一般分為三大崗位，主要是管理崗位、專業技術崗位和技能崗位。管理崗位通常是經過職務的升遷實現縱向發展，形成管理通道；專業技術崗位和技能類崗位通過在國家職稱系列中級別的提高實現發展，分別形成專業技術、技能通道。但是，無論從個人價值、待遇，發展空間等哪方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，都不及管理崗位，跟管理人員的薪酬及待遇都相差太遠，而且提升的空間小，職位的遷升也就成了員工實現自我價值的唯一途徑，員工均擠破頭往管理通道走，形成“一腿長，兩腿短”的現象。

3.通道劃分過于粗放，缺乏可操作性

供電企業員工職業發展通道目前只是通過簡單的職類劃分，形成管理、專業技術和技能三大通道，但這種劃分這實際操作中難以實現，現實意義不大。

4.管理機制不配套，不能形成整體效應

員工職業生涯規劃相關配套管理機制未跟進，員工獲取學歷、技術、技能水平提升、積極參與培訓課程等，只有少量津貼，很難真正起到激勵作用，管理機制的缺位，導致員工工作積極性、學歷考取、技術技能提升積極性難以調動，不利于員工整體素質的提升。針對供電企業在職業生涯管理中存在的薄弱環節，應研究設計符合企業特點的多元化員工職業發展通道、制定員工職業生涯規劃配套的管理機制等，為員工明確自身定位及職業發展目標提供基礎，為實現員工與企業共同發展提供平臺。

二、員工職業生涯管理基本原則和步驟

綜上所述針對上述問題，為研究解決供電企業在員工職業發展70人力資源企業改革與管理2014年2月下中遇到的問題，應在堅持總體性、系統性、差異性、發展性、責任明確等基本原則的基礎上，通過系統設計員工的職業發展通道、輔助個人職業生涯規劃、研究配套的管理政策，改進供電企業的員工隊伍建設，優化整合人力資源管理流程，達到管理效率和人員效率的有效提升目標。

1.員工職業生涯管理基本原則

科學的員工職業生涯管理應堅持總體性、系統性、差異性、發展性、責任明確等基本原則。總體性原則：針對供電企業全口徑員工開展員工職業生涯管理工作，最終的目標是實現企業與全體員工的共同發展。系統性原則：員工職業生涯管理貫穿于人力資源管理的各個環節和流程。通道的設計和管理要為人力資源管理的各個環節提供支撐，同時也需要其他環節的配套支持，從而達到相互促進，整體提升的效果。差異性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業發展通道，為員工提供多樣化的職業發展路徑選擇；對通道內不同層級明確相應的任職資格標準，體現各層級標準的差異性，激勵員工奮發向上。發展性原則：根據供電企業的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求，及時調整員工職業生涯規劃，動態管理員工職業生涯。責任明確原則：明確員工個人、上級管理人員、人力資源部門在員工職業生涯規劃與管理中的責任與義務，保障員工職業生涯規劃工作穩步推進。

2.員工職業生涯管理基本步驟

（1）設計員工職業發展通道設計完善員工職業發展通道、崗位發展地圖、崗位勝任力模型、崗位任職資格標準等一系列職業生涯管理工具。①疏通員工發展通道，拓寬員工發展空間根據供電企業各崗位工作性質的不同，設立不同的職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。在充分考慮管理層次對權力流、資源流、信息流影響的基礎上，明確各職系內不同的職級和職檔。②繪制崗位發展地圖，明確職業成長路徑暢通供電企業各類職業發展通道，繪制各部門的崗位發展地圖，為員工樹立個人職業發展目標、明確個人職業成長路徑提供指引，實現全體員工“努力有目標、施展有平臺、成長有通道”。③完善職業發展標準，指導員工自主提升在系統考慮現有企業戰略、人力資源存量情況、執行企業戰略所需人力資源的技術、技能結構、人員組合等的基礎上，建立健全各層級、各專業線崗位勝任能力標準，進一步完善各通道各崗位層級任職資格標準，使職位晉升、崗位轉換有最基本的準入線，為員工制定個性化的職業開發策略、培訓計劃提供指引。④建立職業發展檔案，清晰員工培養路線建立包含員工職業發展具體規劃（包含晉升記錄、考核結果記錄等）和員工能力開發需求（包含培訓記錄、技能獲取記錄、技術職稱考取記錄等）的職業發展檔案，并定時更新，作為企業對員工職業生涯規劃進行管理的依據。

（2）輔助個人職業生涯規劃培訓職業生涯管理人員、宣貫職業生涯規劃內容，在此基礎上，按“職業測評目標設定能力審查職業策略”四個步驟操作員工職業生涯規劃。①實施員工職業測評，挖掘員工個性潛能企業通過科學認知的方法和手段，對員工的職業興趣、氣質、性格、能力等進行全面、客觀、準確測評，使員工清楚自己的優勢與特長、劣勢與不足。員工個人通過努力做好現任工作職責、與其他崗位員工交流、嘗試新的工作內容等了解自己的職業愛好；通過聽取別人對自身工作成果的反饋信息、真實的自我評估等了解自己能勝任的工作崗位；通過詢問HR部門、多聽、多看等了解職位空缺信息。②設定員工職業目標，鎖定員工發展方向員工及其上級領導在分析探討其優勢與特長、劣勢與不足的基礎上，確定其短期與長期職業發展目標，并記錄于個人職業發展檔案，形成具體的、富有挑戰的、可以實現的，并且與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系的各項具體規劃。③審查能力匹配程度，發現員工能力差距在定位當前職業生涯位置等的基礎上，評估個人職業發展規劃與當前所處環境以及可獲取資源的匹配度，分析員工自身規劃與企業潛在晉升機會、橫向流動等規劃的符合度，發現員工能力差距，明確能力開發方向，以針對性制定能力開發策略。④開發員工職業策略，強化員工成長保障員工及其主管人員就其如何達成自己的短期與長期職業發展目標（如參加培訓課程和研討會、獲取更高職稱、獲取更高技能等級、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等）進行專門討論，并制定能夠促使職業目標達成的具體行動計劃。采取培訓、績效管理、工作實踐、開發性人際關系建立等活動，幫助員工為未來的工作做好準備。通過豐富化的培訓內容、多樣化的培訓形式，針對性地提升不同人員的職業技能；通過績效反饋，讓員工理解當前績效與目標績效之間的差異，針對性地制定績效改善的行動計劃；通過工作豐富化、工作輪換、工作調動、晉升等，讓員工獲取新的職業技能、以新的方式運用其技能、獲取新的工作經驗等；通過配備職業導師等，建立開發性人際關系，互動式地幫助員工開發個人能力。

（3）完善職業生涯管理制度完善職業生涯管理相關的信息披露、競聘管理、標桿管理、后備人才培養、培訓管理、績效薪酬管理等一系列配套工作的制度和流程，培育有利于職業生涯管理工作有序開展的職業規劃文化。①打通信息披露渠道，強化信息溝通對稱建立信息披露渠道，及時向員工傳達企業發展戰略、組織人力資源戰略、未來人才需求預測、內部勞動力市場信息、企業員工職業生涯規劃與發展政策、流程及職業發展通道、崗位發展地圖等信息，給員工提供職業生涯規劃指引。②開放崗位內部競聘，增加員工發展機會職業生涯管理的一個重要目的是充分體現事業留人的主題。企業在導入生涯管理的同時，除了與員工建立良性、互動的溝通渠道外，還要求企業內各級管理部門積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供舞臺。但要盡可能避免行政干預、拔苗助長等調配手段，側重創造公平競爭的競聘平臺，鼓勵職工不斷進取、不斷提高自身競爭力。③確立職業生涯標桿，探索最佳發展路徑樹立職業生涯規劃標桿，分析標桿的職業鏈條走向，向員工形象展示最優職業發展路徑，通過榜樣力量，引導員工向標桿學習，激勵員工超越標桿，實現迅速成長。④啟動職業加速工程，加快人力資本儲備開展關鍵崗位接班人計劃或后備人才培養計劃。根據業務發展計劃預測未來人才需求，利用定性（如觀察）和定量（如績效結果）分析方法預測人員流動情況及潛在接班人情況等，設計并執行關鍵崗位繼任計劃和人員保留計劃。⑤優化員工培訓體系，加快人力資源開發搭建基于崗位勝任能力的菜單式課程庫體系，提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課等多種課程選擇，便于員工根據個人職業發展目標，針對性地選擇培訓課程。搭建分類分層分專業的個性化培訓資源體系，提供在職培訓、內外部培訓課程、海外委派、崗位輪換、職業導師制、學歷教育、國內外專業技術研討會、繼任者/接班人計劃、異地安置等多種培訓方式，為員工提供多種培訓機會。制定員工個性化培訓需求分析機制，根據員工職業發展需求制定企業年度培訓計劃，針對性地提高員工職業能力。制定針對不同目標群體的培訓方案，對高層管理者、基層管理人員、專業技術人員、技能人員等，分別提供不同的知識、技能方面的培訓，提高培訓的投資回報率。建立員工培訓效果評估與反饋機制，將職業能力發展和個性化培訓計劃完成情況、考試成績、綜合評估結果與員工績效改進、薪酬調整、職位變動等有機結合，并定期跟蹤和管理員工職業發展狀況，及時反饋員工職業能力提升狀況，實現員工學習與發展全過程管理。⑥對接績效薪酬管理，推動企業全面激勵構建員工職業生涯規劃工作配套的績效薪酬管理機制。建立健全考核和選拔相結合、業績和待遇相結合的績效薪酬管理機制，將職業能力發展和個性化培訓計劃完成情況、考試成績、綜合評估結果納入員工績效評價體系，促進員工績效改進；將績效評估結果與員工晉升、員工薪酬福利緊密結合，讓員工感受到隨著操作技能或專業技術資格水平等的提高職業發展等級、薪酬都能得以匹配，增加持續激勵力度，提升員工積極性。⑦培育職業規劃文化，營造全員成長環境改變舊有的人才觀念，樹立“以人為本”的核心價值觀，培育關注員工發展的文化。在理念上，重視員工，將員工當成企業的財富；在行為上，尊重員工，與員工平等溝通；在機制上，引導員工，倡導高績效和正向激勵，推行公平、公正、公開的用人機制，構建健康的組織氛圍，使員工快樂工作。

三、總結