項目進度計劃
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項目進度計劃范文第1篇
與普通項目相比，海洋工程對質量的要求比較高，且項目呈現復雜性的特點，為保證整個項目的實施效果，進度管理是一項核心性內容，需要采取一定的措施來推進項目進度，但是要建立在控制項目施工質量的前提下。海洋工程項目施工進度管理工作的開展，需要制定更為科學的進度計劃，能及時結合海洋工程項目實況來進行進度的推進，以保證海洋工程項目運行的高效性。
1海洋平臺建造項目進度管理工作實施重要價值
一般來講，海洋環境相對復雜，會受到周邊事物、環境等的威脅，會影響海洋工程項目的建設效果［1］。因此，海洋工程項目的實施，應及時分析與了解海洋工程項目的基本屬性、技術規范與功能要求，強化對項目設計方案、材料、技術與工藝等的科學性管控，由于很多問題是不可確定的，所以說可能產生的風險是不可評估的，再加之此類工程項目的成本較高，要求承接方在合同規定時間內完工并交付，以降低項目實施的額外支出。面對此類問題，必須要重視對海洋平臺建造項目進度的管控，且要求在質量控制條件下實施進度控制，制定更為科學的進度計劃，嚴格分析項目實況來編制整個項目的進度計劃表，要求施工方要以此為依據，進而在一定程度上控制項目進度，是節省項目開支、控制海洋工程質量的有效途徑。
2海洋平臺建造項目進度計劃管理的具體措施
2．1做好進度計劃編制準備
海洋平臺建造項目的實施，為更好的控制項目實施進度，前期應做好一系列的進度計劃編制工作，做好系列準備工作，如選擇好素材、設定編制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相關項目要在特定海域內發揮出重要功能，對此，計劃部應結合項目的圖紙、設計方案、施工合同等材料，進而在整理出一套更為科學的進度計劃書。計劃書的編制，要充分結合施工方的具體安排、施工詳情等進行科學的安排施工內容，且在編制流程與計劃時，還要充分考慮階段性目標、總周期等內容，要求素材要滿足技術協議與合同要求，進而形成一套更為科學的建造方案，還要準備好設備布局圖、材料清單、設計圖紙、電氣與管道系統布置圖等，都可為施工的開展提供依據。編制施工計劃流程時，應充分考慮海洋工程項目的特殊性，將價值供應鏈、新型管理方法等全面滲透其中，根據結構實況來實施分解處理，且開展結構分解時，主要是為了將工藝流程間的邏輯關系予以理清，進而達到一一對應的效果。
2．2科學開展進度計劃編制工作
實施進度計劃編制時，應全面分解工作結構，要求整個分解行為呈現獨立性的特點，這樣，在內容管理上更具獨立性與目標性，能及時將海洋工程項目所處的位置予以明確呈現。編制進度計劃時，必須要做好項目的科學性分工，科學設定分工范圍，結合具體的分工情況來進行控制，通過多個部門的相互協調、合作，才能達到理想的進度控制效果［3］。實施項目進度管理時，應明確了解項目的具體構成元素，要求各個部分都要做到分工明確，對組織與工藝關系予以協調，以保證整個項目能有條不紊的運行，以形成良好的邏輯關系。此外，還應對工期進行測算，及時考慮人員、原材料、機械設備、場地限制性等問題，不同階段對資源的需求量是不同的，面對此類問題，要重視對工期的科學性評估，還要深度分析工作量，在此條件下，應拆分所需材料，將各項要素考慮其中，以求獲得更為精準的測算數據。進度計劃的編制，應及時對工藝結構進行分解，熟悉了解工藝流程后，計劃方則要分析海洋工程的工程量、作業工期等，進而合理編制進度計劃，形成科學的材料采購計劃與工藝流程計劃。
2．3重視對計算編制的管理
從工程進度管理角度上來看，編制一定的進度計劃，是控制項目施工進度的一項重要依據。由此可見，強化對施工計劃的科學性編制極其重要，且要求編制行為的開展應更具嚴謹性，能將影響項目進度的各項要素考慮其中，才能編制出更為合理的施工進度計劃，進而可為施工工作的開展提供條件。編制計劃的制定，相關人員應重視對整個編制過程的管理，發揮相關部門的重要作用，對整個進度計劃編制體系進行監督、管理，以降低項目進度計劃編制的風險系數。
3結語
綜上所述，為順應社會的發展趨勢，滿足海上貿易與國際經濟發展需求，應重視海洋平臺建造項目的建設，若想保證項目實施效果，應具備整體思想與系統理念，需要及時做好項目管理工作，其中，進度管理是重要內容之一。海洋平臺建造項目進度管理工作的實施，需要結合項目屬性、特點來制定科學的進度計劃，形成完整而高效的進度計劃方案，以求為施工提供相應的指引，便于在控制海洋工程項目質量的前提下把控進度。
參考文獻:
［1］王后發．淺談海洋工程平臺建造的項目管理［J］．科技風，2014(05):133．
［2］張妍．海洋工程項目進度計劃管理技術應用研究［J］．中國石油石化，2016(S2):9～10．
項目進度計劃范文第2篇
關鍵詞：大型綜合體；進度計劃；里程碑；動態調整
Abstract:The experience of the construction schedule establishment is discussed relying on a large-scale complex project in Shenyang.From the perspective of EPC management ,the principle and skills in schedule establishment and the Dynamic adjust method during the process are briefly introduced,which can be used as reference for similar projects management.
Key words: Large-scale complex;Schedule; Milestone; Dynamic adjustment
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
大型綜合體項目，要求品質高，使用功能多元化。具有單位工程多、專業分包多、體量大及工藝流程復雜等特點，施工總承包管理難度大。特別是在進度計劃編制和實施方面，施工項目繁多，工藝復雜，影響因素繁雜易變，致使進度計劃編制和實施困難。國內各種大型綜合體項目工程越來越多，施工進度計劃如何科學的編制，也將成為值得研究和探討的課題。
1 工程背景
沈陽某會展中心工程，是集會展中心、高檔住宅、高級酒店、辦公樓、商業中心及餐飲娛樂為一體的大型綜合體工程。總建筑面積約100萬㎡，占地約10萬㎡。共包含7棟塔樓， 2棟裙樓。項目一期程合同總工期為681日歷天。項目進度計劃管理采用總控計劃、階段性計劃（分部工程計劃）及月、周計劃的三級進度計劃管理體系，主要采用Microsoft Project項目管理軟件，進行計劃的編制和管理。
2 進度計劃編制
1、里程碑時間節點的確定
里程碑時間節點的確定是施工進度計劃編制的第一步。里程碑節點，即施工總進度計劃控制的目標時間節點，用于確定各重要分部分項工程目標完成時間。里程碑節點的確定主要取決于業主的使用需求及合同要求。同時也要考慮承包商的管理水平及各專業分包的施工水平，并充分考慮類似工程的施工經驗及施工資源的提供情況來確定里程碑時間節點。主要里程碑節點經常包括：地下結構工程、主體結構封頂、屋面工程、幕墻工程、室外工程、竣工驗收等等。因本工程裙樓有提前投入使用要求，業主對裙樓幕墻封閉，精裝修分包插入時間比較重視。在計劃編制時需特殊注意。
2、施工任務劃分
大型綜合體項目施工任務的劃分對進度計劃的可讀性、指導性有很大影響。此類項目工期往往較長，在工程整個施工周期中，不同施工階段對計劃任務的劃分要求是不同的。所以施工任務的劃分標準不是一成不變，而是隨著施工的開展而動態調整的。在工程的前期階段即主體結構施工階段，勞動力、周轉材料、機械設備等施工資源一般是按照結構的設計特點，按不同單體工程、或不同結構分區投入的。所以在此項目結構施工階段，進度計劃施工任務的劃分，是按照裙樓東區、裙樓西區、酒店一塔樓、酒店二塔樓等分區進行劃分，以便更好的指導和控制現場的施工，同時也便于組織施工資源的及時投入。而當施工進入裝修施工階段，根據不同的使用功能的要求，大量專業分包介入施工，不同單體、結構分區的施工界限變得不明顯，需要及時調整施工進度計劃，按照不同使用功能進行施工任務的劃分。本項目裝修階段的進度計劃按照商場、博覽館、酒店、住宅式公寓、辦公樓等不同使用功能來進行施工任務劃分，能對不同的專業分包起到更好的指導和控制作用。
3、進度計劃編制說明
進度計劃的編制說明主要包括計劃編制依據、里程碑節點、材料計劃、出圖計劃、分包進場計劃及其他支撐性計劃等內容。僅僅編制出計劃橫道圖、網絡圖，對施工進度的指導和控制是遠遠不夠的，還需要編制與之配套的支撐性計劃。根據進度計劃時間要求，推算出大型設備進場、材料加工訂貨等時間要求，充分考慮加工、生產、運輸等時間周期，進行合理規劃部署。同時，還要制定出甲方配合出圖計劃、各專業分包招標進場計劃、列出需甲方協調影響工期重大問題解決時間。即給甲方做出提醒，為確保工期及時開展相關工作，也可以作為工期調整爭議的有力依據。
4、總承包施工總進度計劃
因大型綜合體項目使用功能多元化，具有單位工程多、專業分包多、體量大及工藝流程復雜等特點，導致施工進度計劃編制和管理的難度巨大。在編制施工總進度計劃時需要充分考慮各分包工期插入和專業之間的交叉協調。本工程博覽館工程包含大量專業分包，包括消防、機電、智能、馬道、吊頂、卷簾、移動屏風及精裝修等多家專業分包穿插施工。工期安排及工作面交接是施工組織的重中之重。根據博覽館特點，按不同展廳劃分為三個施工區域，同各家專業分包開會協調施工工序及工作面移交等工作，討論協商各工序需要工期，綜合制定施工進度計劃。大型綜合體項目總承包施工進度計劃的編制應該從整體出發、通盤考慮，才能使計劃的編制更加科學合理。
5、月（周）進度計劃
施工總進度計劃，是工程項目生產施工的總控計劃，因其工期跨度長、施工內容多而全面，其綜合較強，但具體工作指導性較差。為了提高進度計劃對實際施工工作的指導作用，需要將總進度計劃進行分解，按月、周等時間周期將工作內容分解、工序細化，制定更為詳盡的指導性施工計劃。月（周）進度計劃的編制，要以總進度計劃為基礎，同時參考前期計劃的完成情況而制定。月（周）進度計劃還應包括上月（周）計劃完成情況、未完工作原因分析、趕工措施及本月（周）勞動力投入、材料設備投入等具體計劃和措施。
4 進度計劃的動態調整
因工程體量大、專業多，影響工期的因素復雜多變，工程施工實際進度很難完全按照總控計劃順利推進。工程施工過程中，需要對進度進行跟蹤監控。本工程采用項目管理軟件Microsoft Project對進度進行跟蹤管理，及時將實際進度情況數據錄入軟件，通過實際進度前鋒線，與原計劃進行對比分析。
圖1實際進度前鋒線
當施工進度與原計劃發生明顯偏差時，原計劃已經不能滿足指導和控制施工的作用，就需要對計劃進行動態的調整。進度計劃的調整包括總工期的調整和各分項工程工期的調整。總工期的調整要以同甲方簽訂的施工合同相關條款為依據。根據過程中辦理的工期簽證情況，對總工期進行延期（或提前）調整。為了避免因工期造成不必要的糾紛和矛盾，過程中應該做好相關資料和證據的搜集。如因甲方或設計原因造成的工期延誤，要根據合同條款，及時辦理工期簽證。各分項工程的調整需按當前施工進度的實際情況，根據各工序的工藝流程，進行工期和時間的調整。如因總工期原因，造成后續分項工程工期壓縮，還要制定有針對性的趕工措施。
5結語
大型綜合體項目進度計劃編制難度高，影響范圍大。施工總進度計劃的編制要站在總承包的角度，充分考慮工程實際和專業協調，全局把握、統籌兼顧，才能使計劃更好的切合實際，指導工程順利開展。
作者簡介：張英 （1985-），助工，E-mail：
【參考文獻】
吳紅俊. 淺談施工進度計劃的動態控制【J】.施工技術增刊，2008,37：447-448
伯特·比勒費爾德. 施工進度計劃【M】.北京：中國建筑工業出版社，2011
詹姆斯·劉易斯. 項目計劃、進度與控制【M】.北京：機械工業出版社，2012
劉伊生.工程項目進度計劃與控制【M】.北京：中國建筑工業出版社，2008
項目進度計劃范文第3篇
以前曾與各位讀者探討過在國際EPC項目（以下簡稱“項目”）進度計劃執行過程中，總包商管理水平和資源配置對項目進度計劃的影響，在此，想進一步與大家探討一下設計能力、采辦能力、施工組織等因素的影響及對策。
在項目實施過程中，無論總包商采取分包還是自干的方式來運作項目，設計能力、采辦能力以及施工組織都對項目的進度計劃執行起著關鍵性的影響。
1. 設計能力
設計是采辦和施工工作順利進行的前提。沒有詳細的設計文件，采辦和施工工作是無法正確進行的。這就決定，干好項目要先做好設計。
第一， 首先要確定總包商是否具備設計能力或選擇的設備分包商是否具備足夠的設計力量。項目必須對設計工作加以重視，組織足夠的資源為設計工作提供保障。
第二， 設計工作不能脫離施工現場獨立完成。條件允許的情況下，設計部門最好常駐現場。這有利于設計人員充分掌握現場實際情況，及時解決現場問題。如果條件不允許，至少也應派設計代表常駐現場，以滿足現場需要。
第三， 設計工作必須遵循項目進度計劃逐步展開，并保證設計工作按計劃完成。設計是采辦和施工工作順利進行的前提，如果不能及時矯正設計階段出現的進度計劃執行偏差，那毫無疑問，所有后續工作都會受到它的影響，從而導致整體進度計劃的延誤。所以，對設計階段出現的問題，應重點關注、及時解決，以保證進度計劃的順利實施。
第四， 設計部門或單位必須仔細研究合同和基礎設計，真正了解和熟悉項目所需要完成的工作量，對于合同或基礎設計中規定不清晰之處，應在項目初期與業主溝通，加以澄清，為進度計劃的執行做好鋪墊。
第五， 所有設計文件在報業主之前，應該經過總包商仔細的審核。設計所選取的設備型號、材料數量、工藝流程等無不直接關系到工程的工期、成本及質量，決定著總包商最終的利益。所以，一份好的設計文件既達到了合同規定的要求，同時又是最經濟和節約的，這些都必須在設計文件報業主前就得到很好的控制。
2. 采辦能力
如果將項目的運作比作一場戰役的話，那么，采辦就是其中的后勤力量。采辦工作中又以設備及材料的采購工作尤為重要。采購不僅僅只是照清單購買。從供應商的選擇開始，下訂單、簽訂合同、組織生產、出廠檢驗、運輸、出口、報關、清關、內陸運輸、現場業主檢驗一直到現場倉儲管理，是一項系統而繁瑣的工作，期間的任何一個環節出現問題又得不到及時解決的情況下，都會導致后續進度計劃的滯后。所以，采辦能力同樣是項目建設過程中一個非常重要的因素。
第一， 做好采辦部門的組織和人員配備工作。采辦人員不僅要具有過硬的技術素質，更要有高度的責任心，這樣，才能及時發現問題、解決問題，而不是坐等問題的發生進行事后處理。對于設備和材料問題，越早發現就越有利于問題的解決，對今后的施工造成的影響就越小。
第二， 做好采辦部門內部的分工工作。項目所需的設備和材料種類繁多，數量巨大，而項目短期性的特點決定不可能配備齊全的人手，只能要求充分發揮采辦人員的能力，所以對采辦人員做出明確的分工是必要的。分工的原則應該是責任清晰、明確、合理、便于操作。
第三， 在采辦內部分工的基礎上，加強不同分工之間的合作。每位采辦人員不僅要考慮到自己的崗位工作，同時又要為下一步程序留出合理的時間，這就要求采辦部門內部加強管理，明確流程，綁定責任，防止出現推諉扯皮現象。
第四， 重視采辦環節的每一項工作。由于設備及材料的到場計劃直接決定著現場施工工作，理清采辦工作的各環節工作，保證采辦流程順暢，就顯得的尤為重要。采辦過程中，每一個環節出現問題后不能得以及時的解決，都會對下一環節產生直接的影響，最終將導致進度計劃的推遲。
第五， 加強對供應商的管理。對供應商的管理不能僅僅是簽訂供貨合同，還要對設備、材料的生產、運輸、出廠檢驗過程加以了解。一份訂單下達之后，應要求供應商根據項目進度計劃的要求提供設備或材料的生產、運輸和檢驗計劃，并定期將生產計劃的進展情況報項目，以方便項目下一步工作安排。必要時，可以派出采辦人員駐廠督促生產，以保證重要設備或材料按計劃生產、運輸。
3. 施工組織
施工過程是前面所提到的設計、采辦為之服務的一個過程，其最終目標是要依據合同完成相應的工作內容，一般都會形成實體性質的產品。
施工過程對項目進度計劃的影響主要在于施工組織和管理不到位、計劃不充分、施工資源不足、現場問題得不到及時解決而導致的施工任務不能按計劃完成。
第一， 加強施工組織工作。合理分配各項資源，合理安排各道工序，尤其是在交叉作業過程中，好的施工組織，可以充分利用有限的資源、避免施工現場出現混亂不堪的局面。現場施工的計劃性和有序性，不但可以保證現場施工安全，強化文明施工，促進施工進度、確保施工質量，還可以節約各項成本支出、降低返工成本的發生。
第二， 加強現場技術支持。尤其是在面對新材料、新技術、新工藝時，有經驗的技術人員往往會提出更加合理且符合項目特點的施工方案，及時解決現場施工問題，保證現場施工工作順利進展。
第三， 加強與各部門的溝通。一方面要及時了解所需要的信息，另一方面也要將施工過程存在的問題和需要得到的幫助及時通知其它相關部門。良好的溝通和合作關系，不僅有利于各項問題的及時解決，也會進一步保障進度計劃的執行。
第四， 關注重要施工節點的進度，確保施工任務整體按計劃進行。為確保施工計劃的順利實施，要定期對計劃的執行情況加以詳細分析，找出影響進度執行的問題所在，針對性的制定補救措施。只要每一個節點都能按計劃要求有序進行，項目的進度計劃自然就會得到順利實施。
項目進度計劃范文第4篇
關鍵詞：軟件項目管理；進度計劃；進度控制
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2013） 01-0248-02
隨著經濟的快速發展和社會的進步，信息技術迎來了飛速發展的契機，對軟件的開發已經不再僅僅局限于個人小作坊式的方法，而且這也不適合軟件行業的發展。當前的軟件開發正向大規模的方向前進，開發團隊的人數也呈逐漸增大的態勢，因此，如何有效對軟件項目進行管理，就成為當前擺在人們面前的一個很大的問題。而其中軟件項目管理的進度計劃和控制更成為了其中的關鍵。鑒于此，本文在對相關概念探討的基礎上，對項目管理的進度計劃與控制進行分析，希望可以為實踐提供一定借鑒。
1 軟件項目管理概述
進行軟件項目管理有何意義呢？軟件項目管理是一項為了能夠使軟件項目按照先前制定的進度、預算成本、質量等的完成而對項目中的質量、成本、人員、進度等進行分析與管理而進行的活動。軟件管理最主要的作用之一就是讓管理者完全詳細的掌握整個項目的生命周期的過程。項目的生命周期包括任務的分析、設計、編碼、測試以及維護這些環節，使軟件產品能按期、按質在計劃的成本下交付用戶使用，以達到預期效果。
項目的生命周期可劃分為四個基本階段，即概念階段、開發階段、實施階段和結束階段，項目在不同的階段，其管理的內容也不相同。概念階段和開發階段的主要工作是形成項目開發計劃，實施階段和結束階段的主要工作是根據項目開發計劃開展實際工作。項目開發計劃制定必須是合理、可行的。項目團隊要嚴格按照計劃完成項目研發的工作，沒有特殊因素，不可隨意對計劃進行更改。
軟件項目管理的內容主要包括人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風險管理，軟件質量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。本文主要探討的就是軟件項目計劃方面的內容。
2 項目管理的進度計劃與控制
制定合理的項目進度計劃對于一個項目的執行具有非同凡響的重要作用。軟件項目因其自身的特點和實際中的某些不可預測因素的影響，從而導致一般情況下項目進展難以與預先制定的計劃相同。為了能夠保證項目按計劃實施，在執行計劃時必須對項目進行跟蹤控制。
軟件項目管理的進度計劃與控制，顯而易見，包含進度計劃和進度控制這兩個主要內容。項目進度管理機制的主要職責是制定科學的進度目標，編制合理的資源供應計劃和進度計劃，從而控制項目的進度，在保證項目質量與成本目標相協調的情況下，達到項目的既定目標。
2.1 項目進度計劃。眾所周知，項目管理始終離不開質量、成本和進度這三個要素，因此，對軟件開發項目的進度計劃制定也是圍繞這三個要素。而軟件開發項目的進度計劃制定一定要慎重，它關系到整個項目實施的成敗。
項目進度計劃是按照實際條件和合同要求，以擬開發項目的交付使用時間為目標，按照合理的順序安排實施日程。其主要作用是把事先預定的項目各環節需要的時間按照先后順序組合在一起，通過調整各環節的實際使用時間，使整個項目在時間和成本允許的范圍下進行安排任務。
（1）制定進度計劃的依據。在制定進度計劃時，其主要依據有以下幾方面：項目的目標范圍、對工期的限制、項目自身的特點、項目結構分解單元，項目對各項環節工作的時間估計及項目的資源供應狀況等。制定進度計劃時必須要考慮到項目的成本、質量、安全性等各重要因素，客觀的認識自身的條件，慎重進行風險預計，確保實現項目目標。（2）編制過程。在編制進度計劃前，應對項目結構進行詳細的分析，系統地掌握整個項目的結構構成的每一個實施細節，系統科學的分解項目。根據工作分解結構（以下簡稱“WBS”）原理來對項目進行結構分解。WBS是一個將項目按照內在結構和實施的時間順序進行組層分解的分級的樹型結構示意圖。WBS分解的目的是將項目分解成內容相對獨立的、易于成本檢查與核算的工作單元。這樣可以方便將具體的工作任務落實到人，方便工作進度的執行。進度計劃方法。制定進度計劃的方法主要有甘特圖、計劃評審技術和關鍵路徑法三種。1）甘特圖反映的是各種任務活動和日歷表的對照圖，它是由美國工程師在20世紀發明的方法，它主要用于跟蹤軟件開發項目的活動、階段和任務的進度完成狀態。2）計劃評審技術的理論基礎是假設項目的完成時間是隨機的，并且服從某種概率分布。因此，可以估計出項目在計劃內完成目標的概率。3）關鍵路徑法一般指出一條關鍵路徑從項目開始到結束由各項活動組成的不間斷活動鏈，用于確定軟件項目的起始時間和完工時間。關鍵路徑上的工作項目在資源上享有最高的優先權。因為延遲任何關鍵路徑上的開始時間都會造成項目工期的延遲。
2.2 項目進度控制。項目進度控制就是通過在預定的里程碑處（或項目進度表、工作分解結構中的控制級別），將實際進度與計劃進度進行比較并分析結果，在保證項目工期不延遲，項目的質量不低于計劃，項目成本最少的前提下，給出合理的對策，對項目進度進行更新。分析進度偏差和進行進度計劃更新時項目進度控制的主要工作。
（1）進度偏差分析。項目進度偏差可以通過里程碑進度、人為設定活動進度、工作單元進展、掙值等進行分析。1）里程碑進度用于對項目總體進度的跟蹤，尤其是對項目交付日期的持續跟蹤。這里的里程碑指的是軟件開發項目生存周期內的階段節點，這種方法對里程碑的進度延遲量進行度量的計算公式為：里程碑進度差異=（第i個里程碑的進度延遲，單位：天）/（項目該階段的工期）。2）人為設定活動進度用于對軟件項目階段的內部進度的跟蹤控制。為測量和跟蹤階段內部的進度，該方法對軟件項目階段內的里程碑點賦予進度百分比預算值。3）工作單元進展是跟蹤項目階段的工作單元的完成狀態。任務完成率定義為已經完成的工程任務數與計劃應完成的工程任務數的比率。該方法利用的詳細WPS的底層任務節點及其進度的計劃值來觀測任務的完成狀態。4）掙值法用于對軟件項目階段的內部工程任務進度與成本完成狀態的跟蹤。該方法主要利用詳細的WPS的底層任務節點的估計值以觀測與評估任務進度與成本的完成狀態。（2）進度計劃更新。對項目進度計劃進行更新，首先要分析進度偏差給項目帶來的影響，然后再按照偏差影響對項目進度計劃進行更新。1）進度偏差影響。對進度的偏差結果進行分析，判斷出現進度偏差的活動是否為關鍵活動，進度偏差是否大于總時差，進度偏差是否大于自由時差等幾個方面，給出偏差對后續活動及總工期所帶來的后果。項目管理人員在掌握這些詳細情況后，可以采取科學合理的調整進行更新措施，使其更符合計劃進度。2）進度計劃調整。按照進度偏差的影響，項目進度計劃的調整一般分為關鍵活動調整、分關鍵活動調整、增減工作項目以及資源調整等四種情況。關鍵活動調整，對關鍵路徑，由于其中任一活動的持續時間都影響著整個項目的工期，因此是進度更新的重點；非關鍵活動調整是在非關鍵路徑上某些活動的持續時間在允許的范圍內延長或者提前時不會影響到整個項目工期，從而不必調整進度計劃；增減工作項目是指在編制計劃時由于考慮不周等某些因素的影響需要增加或取消一些工作，應分析此項調整是否會影響到項目工期。若影響到工期，提出對策消除影響；資源調整是指在資源供應出現異常時，對供應資源進行調整。資源調整的目標是使項目工期不變或使工期更加合理。
3 結語
軟件項目管理的進度計劃與控制對軟件項目實施來說，其重要性不言而喻，本文主要論述了進度計劃管理方面的內容。軟件項目的實施可按照自身情況的特點，適當參考本文中關于進度計劃與控制的論述，希望能對項目實施有所幫助。
參考文獻：
項目進度計劃范文第5篇
關鍵詞：多級計劃；核電；進度控制；P6
中圖分類號：TM623
1核電建設項目進度計劃管理的特點
進度管理工作是大型復雜項目項目管理的核心問題。核電工程項目的安全性、長期性、繁雜性等特點，使得核電工程項目的進度管理有著屬于自己的鮮明特點。建造期是核電工程項目全生命期中的重要階段，建造周期長，參與單位眾多，各專業工藝要求復雜，是項目資源投入的高峰期。
項目建造期必須通過科學、高效的進度計劃管理，保證實現項目最終交付的進度目標。項目各參建單位要規范項目進度計劃管理工作，理順所有參建單位各層級對進度計劃管理的協作關系；通過及時進度盤點、問題跟蹤、檢查和考核等手段，監控和督促各參建單位的工作進展，進而掌控項目總體進度；及時發現、糾正計劃執行過程中的偏差，實現對工程建造進度計劃的有效管理，進而確保建造進度滿足工程建設的總體控制目標。
鑒于核電建設項目進度計劃管理的重要性和復雜性，項目業主、總承包商、分包商等單位統一采用Primavera（P6）項目管理軟件，將項目進度計劃的管理程序、編碼規則等管理需求落實到軟件平臺上，在項目進度計劃管理上取得了良好的效果。
2項目進度計劃管理目標
核電項目的進度計劃管理目標，是在保證安全和質量的前提下，按時或提前完成項目總體進度目標，具體體現在：
（1）規范項目各參建單位的項目進度計劃管理工作，明確各單位在進度計劃管理上的職責分工。
（2）理順所有參建單位各層級對進度計劃管理的協作關系，提高各方對項目進度計劃管理的準確性、一致性、時效性。
（3）加強對項目進度計劃的監控、糾偏和優化，輔助各單位、各部門、各專業完成項目管理工作。
3項目管理組織層級
業主、總承包商、分包商，在總承包合同或分包合同的約束關系下，各自建立了工程項目管理各領域的程序文件，形成整個項目業主、總包、分包三個層級的管理矩陣，每一層級各自形成了偏強矩陣型的項目組織結構。
各層級內部，對于項目進度計劃管理都設置了各自的歸口管理部門；從設計、采購、土建、安裝、調試等專業角度，劃分了各自的對口管理部門，負責專業領域內的項目進度計劃。各層級之間，業主和總承包商之間，總承包商和分包商之間，項目進度計劃管理和其他按專業領域設置的部門具有垂直的管理關系。
業主工程管理處為項目進度計劃管理的歸口管理部門，設計管理處、設備管理處和計劃合同處等部門負責各自業務范圍內的進度控制。
總承包商現場項目控制部為項目進度計劃的歸口管理部門，設計管理部、施工管理部、采購部等部門負責各自業務范圍內的進度控制。
分包商一般設置工程部、物資部、技術部、質保部等專業部門，工程部為項目進度計劃的歸口管理部門。
4核電項目進度計劃分級管理
核電項目建造期進度計劃管理包括對工程設計、設備制造、設備和材料供應、建筑安裝、調試驗證、接口和專項工作等方面的進度計劃管理。
核電項目進度計劃分級管理是以一級進度計劃為目標，二級進度計劃為控制與協調平臺，上級計劃向下級計劃逐漸細化、深入和控制的多級進度計劃的管理模式。
（1）一級進度計劃：由業主工程管理處組織編制和控制，作為總體工程進度計劃；包括工程的主要關鍵日期和主要工期目標，指導業主和總承包商對項目重要里程碑進度進行管理；當項目進度出現重大調整時，更新一級進度計劃。
（2）二級進度計劃：由總承包商編制，業主工程管理處組織審查和批準，是業主對總承包商的進度進行監督和考核的依據。二級進度計劃在進度管理中起非常重要的作用，一方面，對設計、采購、土建、安裝、調試在時間接口上起統一協調的作用，另一方面作為進度控制的主要平臺，對二級計劃的控制是總承包商的責任，但業主為了實現一級進度計劃的目標，也需對二級進度進行監控和分析。二級進度計劃是各承包商編制三級進度計劃的依據。由總承包商負責按周期更新進度。
（3）三級進度計劃：總承包商負責管理，由總承包商的設計管理部門、采購管理部門及各參建單位根據合同范固的工作內容編制，總承包商組織評審，報業主審查認可。是對二級進度計劃的延伸細化，作為合同執行方對各自承建范圍內各項任務的總體管理計劃；土建、安裝承包商負責編制各自承建范圍內的三級進度計劃，總承包商設計、采購、調試管理部負責編制各自三級進度計劃。三級進度計劃由總包商負責按月更新。
（4）四級進度計劃：由總承包商的設計管理部門、采購管理部門及各參建單位根據合同范圍的工作內容編制，總承包商組織評審，報業主備案。包括設計、采購年度計劃，包括土建、安裝承包商對未來一年時間內施工任務的安排，四級進度計劃每六個月（每年）一次。四級進度計劃還包括母版計劃（如有），該計劃覆蓋整個工程周期內施工內容。
（5）五級進度計劃：由總承包商的設計管理部門、采購管理部門及各參建單位根據合同范圍的工作內容編制，總承包商組織評審，報業主備案。主要內容為土建、安裝承包商三個月的滾動計劃，包括當前執行月的計劃安排及后兩個月的展望。五級計劃應根據當前四級計劃及當前項目進展實際情況編制。
（6）六級進度計劃：由承包商施工隊負責編制、執行；是對各承包商施工隊一周內具體工作的安排，六級進度計劃（周計劃）為五級進度計劃（月計劃）的進一步細化，包括上周累計完成情況和下周工作計劃，不硬性要求使用P6軟件，但對于上周累計完成情況的描述必須包括但不限于五級計劃內容條目。
（7）其他進度計劃包括專項計劃和接口計劃。進度計劃分級管理體系應涵蓋工程所涉及的所有方面，但在執行過程中，某些部位（或里程碑）涉及單位較多，工序關系也比較復雜，且又處于關鍵路徑上，這種情況下需要編制專項計劃。對設計與采購、建安、調試等方面的信息溝通工作，可通過接口計劃進行管理。
以上多級進度計劃中，業主控制的范圍是一、二級進度計劃和部分三級進度計劃，并根據工程進展適時對關鍵路徑上的專項計劃進行控制。業主參與審查四級進度計劃和各類專項計劃。業主自主管理或采購的項目的進度計劃，由業主相關部門組織編制并跟蹤控制。
總承包商對二級進度計劃負總的責任。總承包商的設計、采購、施工等管理部門負責各自領域的三級、四級、五級進度計劃。此外，各類專項計劃由總承包商編制與跟蹤。
建安分包商，在總包商對三級計劃的統一管理要求下，負責編制各自領域的三級進度計劃，并逐級細化四級、五級、六級進度計劃。
5進度控制體系
為了各級進度計劃能有效執行，要建立一套完備的進度控制體系，這套體系包括：責任體制、程序體制、監控機制、調度系統、質保措施。
（1）責任體制。明確業主內部、總承包商內部及各承包商的各級管理者和全體員工在工程進度中的責任，實現進度控制各司其職，各負其責；建立各級強有力的計劃進度控制機構（包含業主、總承包商和各承包商），配備專職工程師，負責計劃進度的管理、協調與監控。
（2）程序體系。制訂各級進度管理程序體系，使進度控制有序運作，使各級進度得到有效控制。程序體系擬包括：進度控制大綱，多級進度計劃管理程序，滾動計劃管理程序，現場施工協調管理程序等。
（3）監控機制。建立健全有效的跟蹤監督機制，建立工程信息反饋制度與進展延遲的報警制度，實現反應迅速的閉環控制。信息反饋和跟蹤監督的目的就是及時發現偏差、分析偏差，及時要求總包商、分包商采取糾正措施，并分析對后續活動的影響。
（4）調度系統。總承包商要建立強有力的工程調度系統，建立進度協調會制度，組織日常的接口協調。建立專項問題協調委員會制度。
（5）質保措施。有效運行項目質保體系，執行對總包商和各分包商的定期評估制度，確保業主與承包商、分包商進度計劃控制體系的統一協調，確保總包商、分包商的進度控制體系的有效運作。
6多級計劃軟件管理
業主、總承包商、建安分包商都采用了Primavera項目管理軟件輔助項目多級進度計劃管理。項目進度計劃編制、更新、監控、糾偏、優化等各類操作與成果展現，均依靠軟件系統加以實現。
業主軟件平臺中管理一級、二級進度計劃，并且具有總包商軟件平臺的賬號，可登錄總包商軟件平臺查詢建造三級進度計劃、專項建造進度計劃、建造四級進度計劃的進展情況。
總承包商在項目現場與總部之間通過專線連接構建了基于統一數據中心的項目管理軟件平臺，并開放部分權限和數據供業主和分包商參與平臺上的進度計劃管理。總承包商在軟件平臺上以三級進度計劃為管理核心，存儲和管理所有層級的項目進度計劃。
主要建安分包商使用軟件平臺編制三級、四級、五級、六級進度計劃。
Primavera軟件不僅僅是一個單純編制計劃的軟件，更是一個先進的項目管理軟件，充分且規范的使用P6有助于提高企業管理水平，對項目管理經驗積累及未來項目策劃具有深遠意義。
參考文獻：
[1]項目管理協會.項目管理知識體系指南（第4版）[M].北京:電子工業出版社,2009.
