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年中會議董事長總結范文第1篇

2007年7月6日，為對外公布品牌戰略，新銳國際將會辦成了雞尾酒會，場里的人端著高腳杯、吃著小點心，像是一個慶祝會。

就在此前的6月8日，北京時間下午兩點整，在倫敦交易所AIM板上市一年的新銳國際有限公司(Geong InternationaLtd，倫敦交易所：GNGL)完成股票二次增發，融資340萬英鎊(約690萬美元)。英國著名財經雜志《Growth C0mpany》稱，在過去一年中(2006年5月至2007年4月)，自IPO以來，從倫敦交易所AIH市場(高科技成長市場)上市的技術公司股價表現來看，新銳國際增長170％，排名第三。

根據賽迪顧問的報告，2006年在國內協同軟件領域，新銳國際僅次于IBH與ORACLE，排名第三。也是在這樣的市場背景下，新銳國際整合品牌，并推出統一品牌標識GEONG。就像許多走國際化路線的公司一樣，新銳國際試圖用這樣的方式表達其國際化定位。

“最小”的上市公司

在外界看來是喜事的品牌戰略無形中給新銳國際公司添加了壓力。就在會議之后、新銳國際CEO王衛東向全體員工發了封郵件，除了鼓足士氣外，他還調侃地稱自己氰天工作的時間為“八十二”(源自一個名為“7-eleven”(七十一)的超市，意為他每天的上班時間為早上八點，到晚上十二點才下班。王衛東表示，之所以這樣安排工作時間都是投資人“逼”的。

2006年6月23日，新銳國際在倫敦交易所AIH上市，成為國內第一家在倫敦登陸上市的ECH(企業內容管理)軟件供應商。不巧的是，在新銳國際上市前夕，全球股市大跌，就在新銳國際路演的兩個星期里，英國AIH市場從6500點跌至5000點。這也直接影響到新銳國際上市時的發行價，經過與保薦人(投資銀行)商議，發行價定為每股30便士，第一輪募集資金為370萬英鎊。

上市后，按照倫敦交易所有關規定，每半年需要去一次倫敦，向投資人匯報業績，為了加強與投資者的溝通，新銳國際董事長謝克人與CEO王衛東每季度都會輪番前往。這來回一年下來，新銳國際對國際市場做了個全面地摸底，對國際市場有了一個親身的了解；同時，國外的投資者和合作伙伴也對新銳國際有了更多的了解和更強的信心。新銳國際管理層從中了解到，從人員配備來看，部分跨國公司雖然在全球市場中參與競合，但其人員配備的數量并不多。比如新加坡某公司，在加拿大、日本和歐洲都設有辦事處，但全球員工總數不超過30人。單就這一點，新銳國際的管理層意識到小公司也完全可以運作國際市場。

上市三個月后，在投資方加拿大發展銀行的協助下，新銳國際找到加拿大一家全球領先的做客戶體驗管理(CEMCustomer Experience Management)的公司Response Tek，雙方達成了戰略合作伙伴關系。2006年12月底，新銳國際正式成立加拿大研發中心，目前有幾名工作人員在該中心負責產品的本地化開發。

這也是自2000年成立以來，新銳國際將業務拓展到海外的第一次試水。

其實，公司選擇上市地也非常有學問，美國資本市場所吸納的公司業務講究創新并強調高速增長；相比之下，英國倫敦資本市場趨于保守，更看重長期穩定增長性的企業，上市公司的業務增長率通常在60％到70％問左右。但一旦公司兌現自己的承諾，被市場認可，在接下來的融資中會相對靈活、便利和成本更低。新銳國際也是看重倫敦資本市場較低的門檻以及穩健的融資才選擇了倫敦交易所。

但新銳國際的二次增發并非那樣容易。就在二次融資前，王衛東與謝克人在去往倫敦的飛機上一直在討論增發價格的問題。按照兩人的預期，希望將增發價格定為每股70便士，但英國保薦人認為從規模上來講，新銳國際目前還是小公司，需要給一個更高地價格折扣投資者才會容易接受，并堅持每股60便士。新銳國際董事長謝克人當場表示不同意，“我們公司雖小，但很有前景”。雙方談判了兩個小時后未果。如何讓投資者對我們更加有信心呢?最后，新銳國際表示，這次增發股票，公司管理層決定買一部分，得知這個消息，英國有關投資機構負責人馬上松口下來，井要求新銳國際在接下來的路演過程中，將“公司管理層決定買一部分股票”這部分內容寫進PDT。

在事后的回憶中，王衛東總結，影響股票發行價格的因素很多，在與投資方的談判過程中須向對方表明自己對企業的堅定信心，并有足夠地論點來支持。

前身新銳互動

在新銳國際統一品牌之前，公司名稱為新銳互動。2000年8月8日，國內的創業投資公司上海聯創找到家名為金融信科技發展有限公司的公司(簡稱“金融信”)，這是王衛東此前創辦的一家專注于系統集成的服務型公司。2000年，金融信在金融界已小有名氣，但上海聯創得知金融信做系統集成時，因為系統集成業務的減緩，上海聯創對此業務并不看好。

那時，金融信還有一家下屬公司文翰軟件技術有限公司，主要做網站開發，于是，上海聯創通過投資文翰軟件，并組合香港的康斯普新公司以及金融信在上海的開發團隊，共同成立了新銳互動，按照當時的定位，新銳互動主要做電子商務的咨詢與服務。

就在成立兩個月后的2000年10月，新銳互動簽下第一個客戶中國工商銀行，負責工行的網銀開發。

在招標之前，工行行長姜建清對電子銀行部提出要求，在未來幾年之內，工行80％的業務品種將放到網上。同時，在招標過程中，有兩個問題一直是工行最為關心的：一方面是否對IBM網銀開發平臺熟悉(因為工行采用了IBH網銀開發平臺)，另一方面，互聯網的應用最成功的體現是什么。

當時參與工行招標的除新銳互動外，還包括IBH等在內的13家公司。此前2000年9月加入新銳互動的CTO管敏仁，曾在IBH負責金融行業電子商務解決方案的售前技術咨詢與規劃；王衛東本人曾就職于中國人民銀行印鈔造幣總公司。另一方面，在向工行提交的建議書中的信息架構規劃部分，新銳國際將如何方便用戶找到相應的服務放人其中，同時，相關的業務流程梳理也以方便用戶操作為基礎。

經過四輪篩選，新銳互動成功中標。在接下來的不到半年時間，新銳互動又接下銀河證券1000萬元人民幣的單子。成立不久就連續簽單讓新銳互動上下十分振奮。也是在這個時候，謝克人從康柏公司來到新銳互動，謝克人此前在IBH有十多年的管理經驗。謝克人現任現任新銳公司董事長。既帶來了跨國公司的管理經驗，又讓新銳互動無時不感到與 國內大型IT公司的差距。

成長的煩惱

標準化的產品是可以復制的，但服務卻很難進行簡單復制。新銳互動的管理層很快發現了問題做技術服務很難讓公司長大，同時，對于這種創業型公司來說，服務業務的現金流也是個很大的問題。于是，在2001年，新銳互動進行了一次重要的轉型，決定投入資金研發自己的軟件產品。

但另一問題又擺在面前：研發什么產品?從IT產業環境來看，IT的個人應用諸如操作系統、辦公軟件等由微軟把持，而在企業內部管理方面，雖然有諸如ERP等產品，已經有SAP，Oracle，用友和金蝶等市場領先者；但在當時，企業內容管理對中國用戶還是一個全新的概念和領域。

經過兩年研發，2003年9月，新銳公司第一個產品PortaIAge門戶網站解決方案誕生，產品的目標客戶為投資額在100萬-500萬元人民幣的大型客戶。這標志著新銳互動的業務模式逐漸成型。接下來的三年在快速成長的同時，新銳國際又敏銳地發現，這種針對大企業的解決方案，中小企業客戶同樣也需要、但實施的復雜性和費用也讓中小企業望而卻步。于是，新銳互動決定針對中小型企業用戶，開發提升組織執行管理水平的企業協同軟件。2005年，新銳推出“協同錦囊”(SmartSox新銳管理寶箱的組件之一)。到了2006年，新銳公司的營業額大幅度增長，正向的現金流不斷提高，并形成高端市場與IBH、HP等公司合作的解決方案，中端提供PortalAge門戶網站解決方案，向低端小型客戶提供SmartBox新銳管理寶箱在內的三大產品陣營。

在2005年到2006年之間，部分專家站出來說，協同軟件完全是“垃圾”。甚至在某一個會上，王衛東遇到了同樣做協同軟件的點擊科技老總王志東，王志東當時對該軟件的應用也深感困惑，一方面有大批的技術強者，另一方面卻沒有專家告訴最終用戶如何改善管理問題。