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海外銷售論文范文第1篇

論文關鍵詞：十八世紀晚期，歐洲制瓷業，華瓷外銷

 

陶瓷作為我國古代一項重要發明，從它誕生的那天起，就伴隨著我國人民同外界的接觸，開始了向海外的傳播。我國陶瓷的外輸始于漢晉六朝，發展于隋唐宋元，鼎盛于明中期至清中期，海洋交流區域逐步從東亞島弧擴展到印度洋兩岸、乃至大西洋兩岸，瓷器成為古代世界“中國制造”的標志產品。18世紀晚期是清代陶瓷貿易的轉折期，自該時期起，中國陶瓷外銷趨于低迷，外銷對象和區域也發生很大變化，在瓷器貿易方面歐洲市場不斷萎縮，而新興的美國代之而起，東南亞和非洲等地區已廣泛淪為殖民地，其經濟受到西方殖民者的控制，對華瓷的需求量也有所下降，而對大宗的華瓷運輸銷售則基本掌握到殖民者手中。本文試在考察該時期華瓷外銷狀況的基礎上，探究這一時期華瓷外銷發生變化的原因。

一、十八世紀晚期至十九世紀中期華瓷外銷狀況

十九世紀以前，中國陶瓷長期占據著世界市場歐洲制瓷業，因為我國制瓷技術歷史悠久，人民在上千年的實踐中練就了高水平的陶瓷工藝，對其生產技術的保密措施也做得較好。華瓷貿易的繁盛期是明中期至清中期，1715年英國在廣州開設了第一個陶瓷貿易機構，法國、荷蘭、瑞典等國在1728年之后也紛紛設立類似機構，這為華瓷的外銷奠定了有利基礎。據粗略統計，“在十七世紀的八十年間僅荷蘭東印度公司就運出景德鎮等中國瓷器1600萬件。僅在1684到1791年東印度公司壟斷了華瓷的進口，約有2.15億件華瓷被運到英國。1700年東印度公司的船只在歐洲的港口一天就卸下146748件景德鎮次等華瓷,1729-1794年，僅荷蘭東印度公司便運銷景德鎮等華瓷大約4300萬件。1750-1755年間歐洲實力一般的瑞典東印度公司進口華瓷1100萬件，1760年丹麥第三貿易公司的華瓷訂單有3284054件。”[①]可見該時期華瓷外銷規模之大，該時期瓷器貿易的主要市場是歐洲。華瓷的精美實用和其價格的競爭力使它在歐洲市場占有優越地位。

1、華瓷在歐洲市場的萎縮

清前期華瓷大批向歐洲出口，擴大了華瓷的國際市場，這也極大的促進了華瓷的發展，但是到了十八世紀末，華瓷經歷了近三個世紀的對歐出口后，華瓷在歐洲的市場不斷萎縮。我們可以從十八世紀歐洲及荷蘭定制華瓷的情況看出這些變化。（詳見下表）

 

年代

盾徽瓷數量

1710一1720

19

1720一1730

96

1730一1740

114

1740一1750

192

1750一1760

299

1760一1770

145

1770一1780

159

1780一1790

144

1790一1800

95

1800一1810

9

海外銷售論文范文第2篇

論文摘要:任何 企業 的成功經營都離不開完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運行是管理體制的基礎。隨著信息技術的 發展 和 經濟 全球化的深入，特別是我國加入wto后國內企業與國際企業的接機之 際，跨國會司的組織結構的變遷對我國企業的組織管理起著很好的借鑒作用

一、跨國公司組織結構的變遷

    跨國公司的組織結構演變是企業組織結構演變的重要組成部分，隨著企業的不斷發展，企業規模不斷壯大，企業的組織結構形式必須適應企業的不同階段的發展需要，而不斷擴大的企業規模又促進了企業組織結構的不斷調整，當企業逐漸成長為實施國際化經營的大型跨國公司時，其組織結構形式相應地經歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結構中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產品或者服務;然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權下的海外子公司，負責子公司所在國家或者區域的生產和銷售工作;隨著市場的進一步擴大，迫切需要協調各子公司之間的資源并對其進行優化配置，以形成更合理的組織結構形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業務分部，對跨國公司的各大業務在分權的基礎進行統一管理;伴隨經濟全球化的程度越來越高，信息技術不斷發展，全球性的組織機構應運而生，成為適應新的經濟環境和全球化戰略的跨國公司的新的組織結構形式。

在進行組織結構調整時，跨國公司都會面臨一個兩難選擇。強調分工，則導致管理被分割，容易引發控制不力;強調合作，則導致權責不清，難以進行績效考核。隨著跨國公司全球化戰略的不斷推進，全球經營規模急劇擴大，海外員工資產、海外資產和海外銷售比例不斷增加。原有的國際業務部門的橫向職能性管理與各個事業部在全球的縱向管理的矛盾將會越來越突出。如何協調縱橫關系，健全跨國經營 網絡 成為跨國公司的重大問題。最新的發展趨勢是跨國公司在設立縱向和橫向的管理組織機構時，力圖克服條塊分割，實現縱橫兩個方向的有機結合，形成健全的全球管理體制。

    二、跨國公司組織結構發展趨勢

    (一)跨國公司組織結構呈現扁平化、簡單化

    隨著信息高速公路的快速發展，互聯網的廣泛使用，人們真正領悟到了“天涯若比鄰”的含義。跨國公司的組織結構變化呈現“扁”和“瘦”的特點。

    所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產線上的工人所必須經過的漫長過程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國的ge公司，在20世紀80年代的改革中，把管理組織的層級從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級經理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎，保持了持久的活力和世界領先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。

    組織結構的這種變化要求人員素質的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強的組織、協調和溝通能力。

    （二)網絡結構逐漸代替金字塔型結構

    金字塔式的組織結構使決策權高度集中在一個人身上，嚴重制約了組織的進一步發展。而網絡型組織能夠更有效地實現信息的交流和員工才能的發揮，體現了“分散經營，集中控制”的管理原則。網絡型組織注重以知識型專家為主的信息型組織，通過搭建高效率的信息管理系統來傳達指令，以較多的橫向協調關系來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結構，在對下屬公司有效管理和控制的同時，又最大限度地發揮了下屬公司的主觀性和創造性。

    網絡組織由兩個部分組成:一是核心層，主要包括戰略管理、人力資源管理和財務管理，由總公司進行統一管理和控制;二是組織的立體網絡，根據產品、地區、研究和經營業務的管理需要而形成，這一立體網絡是柔性的組織，隨著市場、客戶、項目的需要不斷進行調整，契約關系是機構之間的連接紐帶。

   三、跨國公司組織結構類型

    一般而言，公司在國際化的初期很少改變其基本的組織結構。大部分公司最初是作為被動的出口商來完成來自國外的訂單，但是，當國際銷售的規模和利潤為公司帶來巨大影響的時候，公司必然考慮改變組織結構以適應其快速發展的跨國經營活動，防止由于組織的僵化牽制公司的長遠發展。

    (一)出口階段的組織結構

    公司在進行間接出口，即通過其他的貿易公司來處理來自國外的需求時，通常不需要做組織結構的調整，出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業務時，出動必須納人企業正式組織結構中，具體有兩種形式:

    其一，有出口分部的職能組織結構。公司原有組織結構為職能結構時，通常在銷售部下設出口分部，專門從事出口業務。隨著出口業務的擴大，出口部分在公司業務中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨立出來，成立一個專門的職能部門，將原銷售部變為國內銷售部。

    其二，有出口部的產品分部組織結構。公司原有的組織結構為產品分部時，各出口單位最初可能附屬于有出口業務的有關產品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關產品分部中獨立出來、合井成一個單一的部門，專門負責本企業的所有出口業務。

    (二)自主子公司結構

    這種形式賦予海外公司很大的自主權，使海外公司能靈活地根據所在國的經營環境的特點來開展經營活動，并且由于母公司總經理可以直接參與每個海外子公司的戰略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰略目標和經營策略上能夠得到協調發展。

    這種組織結構最適用于母公司規模不太大，海外子公司數目較少，且分部在鄰近國家的情況。

    （三)國際業務部結構

    國際業務部結構是跨國公司初步 發展 階段的一種組織結構形式，它在母公司國內結構中增設“國際業務部”，該部門設有與總部職能部門相對應的職能部門，通常由一名副總經理領導，代表總部管理協調該公司所有的國際業務。

    這種組織結構的優點是，其一，在公司內部建立了正規的管理和溝通國際業務的機制，避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷;其二，能夠協調海外子公司的活動，使各子公司的總體業績超過各自為政時的水平，例如可以利用轉移定價和引導物流的方式減少公司的整體稅負、可以使出口產品的生產任務落到生產成本低的子公司等方式提高公司整體利潤水平;其三，能夠進行資源的整體調配，國際業務部設立后，公司可以根據需要，在國內業務和國際業務之間進行資源的合理安排，同時，國際業務部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調度，這一點在資金籌措方面表現得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。

    (四)全球聯合結構

海外銷售論文范文第3篇

[摘要]家具制造業是廣東東莞厚街鎮的特色產業。本文從產業集群的角度，概述了該鎮家具產業集群形成的全過程，并分析了這個過程形成的幾個必要條件。認為：即使在目前經濟困難的形勢下，厚街鎮家具產業集群通過產業結構的調整和優化升級，將會有一個更大的發展空間。

[關鍵詞]厚街家具；產業集群；過程；條件

從微觀角度看，產業集群是某種產品的加工深度和產業鏈的延伸，而從宏觀角度看，產業集群已經超越了一般的產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。所以，產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。

一、東莞厚街家具產業集群現狀

“中國家具看廣東，廣東家具看東莞。”只要對家具業有所了解的人都聽說過這句話。的確，經過10多年的發展，東莞已成為中國家具產業最密集的城市之一，也是亞太地區最具規模的國際性家具外銷生產基地。東莞是珠三角家具產業中三大產業基地之一，同時也是廣東最大的家具出口地。據統計，目前東莞有3000多個家具生產廠家，年產值約600億元，且主要以外資、臺資居多。其中出口額約60億美元，占到全國出口的四分之一強，從業人員達30萬人左右。據悉，全國知名家具品牌中就有70％出自東莞，而曾以臘腸出名的厚街鎮，如今被譽為“家具之都”，成了東莞家具的主要生產地。全鎮上規模家具企業500多家，從業人數10多萬人，聚集了眾多知名品牌，比如“厚街家具三劍客”——華偉、華輝以及森盛家具，名揚四海的迪信、兆生家具，還有近幾年發展迅速的韓式家具的領軍企業——創域家具。不管是何種類型的家具，都能在厚街找出在全國響當當的家具品牌。目前厚街共有500余家上規模的家具生產企業，產值超過20億元，同時還建成頗具規模的家具專業市場10個，總面積超過50萬平方米?！凹揖叽蟮馈比L近5公里，是家具及機械、材料、配件的大型集散基地。一年兩屆的“名家具展”已是亞洲當前規模最大、檔次最高、成效最好的專業家具展之一。集中了中國80％以上的知名家具品牌，吸引了全國各地的經銷商和越來越多的海外買家。厚街鎮獲得了廣東省專業家具鎮、全省家具專業科技創新鎮、家具之都和中國會展名鎮等榮譽稱號。

二、東莞厚街家具產業集群形成過程分析

1萌芽階段。在20世紀90年代初期，中國大陸周邊發達的地區，尤其是中國香港、中國臺灣，正處于經濟發展的轉型期，一大批勞動密集型、對環境影響大的企業被迫紛紛向其他地方轉移。當地經濟格局被重新洗牌，成本和環境等多層生存壓力沖擊著許多產業，家具產業首當其沖，他們唯有不斷求變，尋找適當的地方落腳。由于靠近其發源地，且交通便利，便于與海外市場聯系，再加上地方政府的政策優惠，地價低廉，珠三角地區成了港臺地區家具生產企業外遷的首選之處。而東莞厚街因為地理區位優勢和港臺同胞較多，吸引了很多家具企業進駐。大批港臺地區家具廠的遷入，不僅給厚街帶來大量資金，還帶來了新潮的產品設計及靈通的信息渠道，更重要的是，他們帶來了全新的現代家具觀及市場營銷觀，以及許多港臺乃至國際知名的家具品牌。思想上的解放和外來的各種因素刺激了厚街當地家具制造產業的萌芽和發展，親戚朋友間集資、家庭式作坊生產成了厚街家具的最初生產模式。

2發展階段。在社會主義市場經濟推動下，加上港臺地區家具企業的龍頭效應，厚街本地家具行業取得突飛猛進的發展，厚街成為華南地區有名的中高檔家具生產最集中的地區。但在1999年以前，厚街的家具卻沒有自己的銷售市場和展覽平臺，銷售成了當時最大的難題。而那時，珠三角另一個繁榮的家具專業鎮——順德樂從的325國道兩旁家具店鋪已延綿數公里，形成了規模壯觀的十里家具城。厚街的家具廠商們只能把工廠開在厚街，而將產品的銷售窗口放在樂從。當時厚街80％的家具企業都在樂從設立了門店。中國家具行業的利潤已過多地被批發和零售環節所占有，有人說，那時厚街家具業賺到的錢至少有一半分給了樂從，而且當時的民營家具廠商在厚街幾乎接不到海外訂單，要打出口市場，只能拖著一車車的展品到廣州、深圳、上海去擺攤。

3成熟階段。厚街家具業的命運轉折始于1999年家具大道的崛起。隨著亞太家具產業中心向珠三角轉移，那一年，在政府的規劃下，“家具大道”正式命名，大道旁的厚街國際家私城、恒鋒家具博覽中心相繼落成?，F在，家具大道兩旁星羅棋布地分布著大大小小的家具展示廳近百家，經營面積接近50萬平方米。1999年3月，一年兩屆的國際名家具展首次在家具大道旁舉辦。至今，國際名家具展已成功舉辦了10年，從起初4萬平方米的區域性展覽會壯大成為目前擁有8個展館，24萬平方米展區的品牌展會，成功躋身繼意大利米蘭和德國科隆之后的世界第三大家具展。家具展會的興旺，為家具產業的銷售找到了更多更好的出路，反過來促進家具產業的發展。2002年由厚街民營企業合股創建的廣東現代國際展覽中心，推動厚街展覽業從一個地方性的家具展逐步走向國內知名、國際影響力較大的專業展覽會，并以名家具展為龍頭，使厚街家具展逐步朝專業化、規?；?、國際化和商業化方向發展。會展業的發展有效地推動厚街從單一的家具生產基地成為全國乃至東南亞著名的家具集散中心和交易平臺，同時還帶動了夾板木材、五金、機械、皮革制品、裝飾品和物流等相關行業的發展，激活了家具產業發展的“軟環境”，孕育了厚街現代化的家具產業集群。

三、東莞厚街家具產業集群的形成條件分析

東莞厚街還有電子、鞋材、皮革等產業集群，那為什么這些產業會在厚街形成集群，而其他產業卻沒有?為什么他們都不約而同地選擇這個區域，而不選擇其他地方呢?本文僅立足家具產業這個范疇尋找答案。

1產業條件。首先，從家具產業本身的特點來分析，也就是所說的產業條件。家具產業是勞動密集型產業，而且在生產過程中有噪音、粉塵、漆霧和有害氣體等污染，在發達國家和地區該行業已經逐步衰退。因此，20世紀80年代起，在環境與經濟轉型的壓力下，家具產業就慢慢向生產成本低、靠近市場的地區遷移。

家具產業有兩種基本的發展模式：一是美國式，發展成為大規模綜合性家具企業；二是歐洲式，強調專業分工和產業集群，如有的企業只生產部分產品，最后由統一品牌企業進行品牌輸出。在我國，家具產業一般都是沿用歐洲式來發展，這就意味著家具生產需要多種技術和不同的能力，復雜的生產過程要求專業化的分工和協助。術業有專攻，技術上的可分性，生產能力的多樣性，令家具生產企業熱衷追求集群帶來的正面效應。家具生產也具有很長的價值鏈，涉及原木、鋸材、木板、五金配件、塑料等原材料和油漆、膠水、砂紙、包裝材料等輔材，厚街政府大力興辦會展經濟，帶動了木材、五金、機械、皮革、裝飾品等相關行業的配套發展，也很好地延伸了家具產業的價值鏈。長的價值鏈也令企業自主地聚集以降低協調成本，提高協調效率。2自然條件。家具產業之所以在東莞厚街形成產業集群，很大一個因素是看中厚街的區位優勢。厚街位于東莞的西南部、穗港經濟走廊中段，南臨虎門港，S256省道貫穿全境，廣深高速公路從近旁穿過，至深圳寶安機場僅30分鐘車程，交通便利，運輸快捷。有人形象的說，厚街地處珠三角“一小時經濟圈”的中心。這個經濟圈所覆蓋的范圍包括香港、廣州、深圳、佛山、中山、珠海、惠州、東莞、肇慶、江門等10座城市。在這個區域內，制造企業遍及400多個城鎮，6個國家級高新技術產業開發區，共有20萬家鄉鎮企業、3萬家三資和“三來一補”企業。2003年，規模以上工業企業達1.9萬家，產值約4765億元，占全省85％。GDP約10087億元，占全省75％。進出口約2695億美元，占全省95％，稅收總額約2477億美元，占全省82.9％，產業配套十分完善。而根據經濟學和心理學的基本規律，一小時車程區域是一個緊密、統一的經濟圈。厚街不在中心城市，卻又緊靠多座中心城市。因此，在厚街投資辦廠，既可以充分利用珠三角豐富的各種資源，又可以避開中心城市的交通擁擠，時間省、費用低，而且靠近消費市場。內銷的產品通過省道與高速公路輕松集散，出口的就可以依靠虎門港這個吞吐量名列全國前茅的平臺，十分便利。大量的外資企業選擇投資厚街就是該地區地理位置優越的最好佐證。目前，厚街共有三星、科技電業(TTI)、偉易達、愛高等外向型企業1200多家；2005年實際利用外資13841萬美元，出口總額31億美元。

3社會條件。如果說，自然條件是家具生產企業落戶厚街的直接原因，那么，社會條件就是家具產業集群形成及壯大的催化劑。

厚街商貿業發達，擁有石材、鞋材、建材、木材等各類專業市場10多個，2公里長的康樂南路繁華商業街遠近聞名，各類大型綜合性購物廣場、超市20多家，中西餐飲星羅棋布，200余家酒樓食肆正創建美食天堂。全鎮客房總數超萬間，共有酒店旅館130多家，喜來登、嘉華、富盈等五星級酒店3家，還有建設中的五星級的厚街大酒店、即將動工建設的國際知名品牌希爾頓大酒店，是全國星級酒店最為密集的鎮街，全鎮客房每天能同時接15000名游客人住，年接待旅客超200萬人次。其第三產業之發達，由此可見一斑。厚街有超過40萬的外來人口，為家具生產企業提供充足的勞動力。

還有更適合家具產業集群形成的社會條件。1999年3月起，厚街鎮政府牽頭每年舉辦兩屆名家具展，吸引和聚集更多的家具企業精英到厚街來，形成規模優勢，提高厚街家具企業新、高、尖產品的制造能力。第一屆國際名家具(東莞)展覽會在東莞厚街正式舉辦，標志著一年兩次的國際家具行業嘉年華盛會從此開啟。國際名家具(東莞)展覽會迄今已經成功舉辦了。每年展會都匯集了大量中國大陸、香港、臺灣地區的市場知名品牌企業，以及海外贊助商。名家具展已經成為我國唯一一家通過全球展覽業協會印證的家具展，是中國及亞洲地區規模最大的專業家具展。200i年11月，經過2年多的協商，國際家私裝飾業(香港)協會與東莞名家具俱樂部簽訂了戰略合作協議。2002年3月，香港家協整體移師東莞名家具展參展。2005年3月，厚街鎮政府開始打造“厚街國際家具營銷總部”。國內一線品牌企業相繼強勢人駐?！昂窠謬H家具營銷總部”旨在加強對現有資源的管理，聚成內地與港臺向國際市場出口家具的中心展銷基地。名家具俱樂部理事長陳仲球將其與名家具展聯結為“1+1模式”。2006年9月，“廣東家具行業誠信聯盟”在東莞正式成立。首批誠信聯盟企業在現場簽署了“承諾誠信宣言”。2006年9月，“東莞家具大全”網站全面投入運營，這也是全國首個網上貿易平臺。2006年11月，東莞市產業集群發展規劃出爐，家具產業集群成為首批規劃重點。亞洲最大的家具購物公園——工程總面積1000畝的興業國際家具之都已在近期奠基，“國際名家具設計研發院”也將落戶于厚街。

地方政府對家具產業集群的扶持更是不遺余力，這主要體現在“軟件設施”的建設上。轉變職能，減少行政干預，充分發揮市場效應，為行業發展提供優良的環境已經成為當地政府的一個服務理念。東莞市政府出臺了《東莞市推進產業集群發展戰略的意見》，提出從“以規劃為先導，加快產業結構優化調整、加大對產業集群公共要素投入、打造以技術為主的服務平臺、發展區域品牌和集體商標”等多個方面發展產業集群。厚街鎮政府通過建設“國際名家具設計研發院”，對家具大道進行改造，將其打造成“國際家具營銷總部”，每屆家具展結束后都派人到意大利米蘭國際家具博覽會上宣傳推廣名家具展，并聽取業內專業人士的意見，通過定期舉辦專家論壇、名家具設計大獎賽等方法，壯大國際名家具展，推動家具企業走向國際化。加強與國內外品牌企業的交流合作，并加快自有品牌的培育。東莞市為了支持名家具展、保護參展商知識產權，大力促進本市企業和個人提高創新意識，由東莞市知識產權保護部門出臺了相關措施，資助參加名家具展的本地企業申請專利，每年家具企業申請專利達1700項。厚街政府定期委托高校或邀請會展專家來舉辦培訓，加強會展從業人員的培養，同時，組織有關人員到新加坡、美國、中國香港等會展業發達的國家和地區去學習取經?？桃庖龑Ъ揖咂髽I打品牌來擴展內銷，提高內銷比例，從而提高東莞家具在國內市場的知名度、影響力和競爭力。產業鏈的完善、信息的快捷，政府的支持和經濟大環境的優越令家具產業在厚街這個小鎮迅速形成集群。

海外銷售論文范文第4篇

一、日韓汽車出口貿易政策分析

上世紀50年代日本開始發展本國汽車工業,迄今歷史并不長,但卻取得了舉世矚目的成就。2008年日本汽車產量為1156.4萬輛,第三次位居世界首位,其中出口總量為672.7萬輛,占國內汽車總量的58.2%。目前日本已擁有豐田、本田等國際知名汽車品牌,成為世界汽車市場上的有力競爭者。與日本相似,韓國汽車產業發展的歷史也不長,起步于20世紀60年代,但目前韓國汽車卻在世界汽車制造市場上占有重要的地位,并擁有現代、起亞等世界知名汽車品牌。2006年韓國汽車行業全球銷量581萬輛,其中國內銷量僅為115萬輛,產品以外銷為主,國外市場的增長已成為韓國汽車產業全球化發展的重要一環。

縱觀日韓兩國汽車出口發展的歷程,出口的快速增長是與兩國政府的貿易政策分不開的。積極有效的貿易政策為汽車產業出口創造良好的條件,并推動汽車出口的增長。日韓的經驗對于我國汽車出口的發展彌足珍貴。

1.通過政府補助、優惠財稅等多項激勵政策促進汽車出口。日本政府對汽車產業引進先進生產技術和出口給予一定的獎勵,以促進出口的增長和產業競爭力的提升。日本官方金融機構長期為汽車出口企業提供低息貸款,在資金上給予支持。韓國也采取了類似的激勵政策來推動汽車出口。在汽車產品出口初期,為了使本國汽車在國際市場上具有競爭力,韓國政府給予大汽車公司賣方貸款。另外,韓國政府還向整個汽車工業提供中長期出口工業設備貸款。此外,對于汽車出口企業,韓國政府還采取稅收減免、優先分配外匯和進口限額、簡化出口審批手續等政策給予支持。

2.注重汽車出口品牌的培育。日本政府非常注重汽車自主品牌的培育,一方面,積極推進汽車企業的規模調整,通過促進汽車出口企業的內部合并與外部聯合來提高汽車行業集中度;另一方面鼓勵汽車企業通過自主開發,擁有自身知識產權,最終培育國際知名汽車品牌。日本政府品牌戰略的實施,使得日本目前擁有豐田、本田等多家知名汽車品牌。韓國政府也注重汽車品牌戰略,企業依靠政府強有力的保護和支持,在相對封閉的條件下,通過兼并和快速擴張實現規模經濟,并通過技術引進和堅持不懈的國產化,培育自主品牌,最終形成現代、起亞等國際知名品牌。

3.引導和鼓勵汽車產業自主研發,提升產品的出口競爭力。日本政府一直十分重視與高校和科研機構的合作,通過聯合開發、委托研究、技術咨詢、人才培訓、專利轉讓、項目資助等形式,加快汽車產品更新速度,提升產品的出口競爭力。2002年,日本大學的研發費用為100.5億美元,占總研發費用的27%,政府所屬的研究機構研發費用為242.62億美元,占總研發經費的66%,產業界研發費用為23.9億美元,占總研發經費的7%。日本政府大規模投入研發經費和研究人員,使得日本的汽車產品從理論設計到轉化為新產品所需要的時間只相當于歐美的2/3,日本每隔4-5年就有一批新車上市。韓國政府一直注重汽車技術的引進與自主創新,鼓勵本國企業在堅持掌握企業主導權的同時,與美、日等國家的企業合作以引進先進技術,進行消化、吸收,并最終形成自主開發新車型的能力。

4.大力推行海外投資戰略,開拓國外市場。為避免同歐美國家在汽車產品上的貿易摩擦,日本通過對外直接投資在海外設廠,將一部分汽車出口能力轉移到其他國家,再向歐美國家出口。同時日本政府還鼓勵企業與歐美企業合作共同開發、生產和銷售日本汽車,這就是日本近年來雖整車出口量受到限制,但實際其出口趨勢有增無減的原因所在。目前,日本在亞洲、歐洲、北美、中南美、非洲、大洋洲等建立了生產裝配基地,生產能力和出口網絡遍及世界。韓國企業在推行海外投資計劃過程中,主要是通過在國外廣設銷售點以擴大出口,例如,1988年韓國在美國建立了280個銷售點,在1990年猛增到420個。

二、我國汽車出口貿易政策存在的問題

近年來,我國汽車出口增長迅速,汽車出口的目的地已涉足220多個國家和地區。就汽車整車出口而言,出口數量和金額持續大幅增長,2002年到2006年年均增長率都在90%以上,并從2005年開始實現汽車整車出口數量大于進口,2006年出口34.3萬輛,2007年出口61.2萬輛。對零部件出口來說,2005年起我國連續三年實現了汽車零部件產品出口金額大于進口,產品也從售后配件市場開始進入國際貼牌生產市場。盡管我國汽車出口取得了快速的發展,但是卻存在陷入“貧困化增長”的風險。目前汽車出口企業普遍存在自主品牌缺乏、集中度低、技術空心化、海外投資擴張不足等問題,導致出口持續競爭力不足。值得注意的是,上述問題都與目前我國汽車出口政策存在的不足具有密切聯系。

1.出口政策過于注重數量的提升,而非出口自主品牌的培育。我國汽車出口政策過于注重出口數量,出口的準入門檻不高,導致汽車出口企業集中度較低。這種狀況必然不利于我國汽車尤其是自主品牌的成長和整個產業競爭力的提升。2006年我國有出口記錄的汽車企業共計1465家,其中出口金額在100萬美元以上的企業有236家,僅占總數的16.1%,還有500多家企業的出口記錄是個位數。2006 年12月31日政府出臺《關于規范汽車出口秩序的通知》后,從事汽車出口的國內企業數量大幅減少700 家左右,但相比發達國家汽車出口企業的集中度還存在較大差距。到2008年,我國汽車工業的CR3(規模最大的前3家企業在行業中所占的比重)仍然只有48.76%,日本、德國、意大利、法國等汽車工業發達國家的CR3都在80%以上。汽車出口企業集中度不高不利于我國企業自主品牌的成長,使得我國汽車企業在國際市場難以與汽車跨國巨頭相抗衡。由顯示性比較優勢指數(RCA指數)來看,2007年我國汽車產品的RCA值為0.40,這表明我國汽車產品在國際貿易中的比較優勢依然較弱。

2.出口激勵政策過于單一,融資支持政策不足。我國通常主要采取出口補貼來鼓勵國內汽車的出口,這使得出口數量短期內得到快速提升。但在加入WTO后,該優惠政策發揮的作用必然受到越來越多的限制。汽車出口品牌的培育日益成為拉動出口增長的重要因素,但品牌培育過程是一個資金不斷投入的過程,因而融資支持政策在各種出口激勵政策中便顯得尤為重要。然而,“九五”以來,國家已不再給轎車企業投資,企業要開發生產新車型,所需資金的絕大部分只能從銀行貸款或是從國內外資本市場籌措。近年來國內汽車廠商紛紛投資新的生產線,開發生產各種新車型,資金準備早已力不從心,國家有關汽車出口融資支持政策的不足嚴重抑制了出口數量的增長和產品質量的提升。

3.汽車產業政策與出口政策未能有效結合,導致出口產品競爭力不足。我國汽車產業政策長期遵循“以市場換技術”的戰略,導致我國汽車產業未能形成強大的自主品牌,反而使得跨國公司通過合資企業在我國市場站穩了腳,這必然不利于我國汽車產品出口競爭力的提升。在國內市場汽車產品中,除長安、奇瑞等為數不多的本土自主品牌外,更多的是國外汽車品牌。截至2008年,國外主要汽車企業在我國累計申請的專利數量,約是國內汽車企業專利總數的5.6倍,我國汽車工業面臨“技術空心化”的危險。

4.海外投資引導與支持政策不足。目前我國政府未能在汽車企業海外投資中充分發揮重要的引導與支持作用。長期以來,我國汽車企業在國外市場上經常處于各自為戰的狀態,在爭取出口訂單上競相壓價,在爭取海外收購上競相抬價,導致汽車企業難以有效開拓國外市場,實現跨國發展。這與日韓企業形成鮮明對照,日韓企業在國際化業務上形成了完善的協調機制,特別是政府在企業之間形成了靈活和有效的溝通機制,引導本土企業有序地參與海外競爭。

三、日、韓汽車出口貿易政策對我國的啟示

當前我國汽車工業的貿易政策環境與日、韓當初所處的環境相比已發生了巨大變化,我國不能也不可能完全照抄“日韓模式”。但日、韓汽車貿易政策對我國仍具有重要的借鑒意義。通過考察日、韓兩國汽車貿易政策,我們可以看到,日、韓汽車出口政策在汽車生產及出口貿易的發展中發揮了重要的作用。借鑒日、韓汽車出口貿易政策,并結合當前我國汽車出口貿易政策存在的問題,我們提出如下建議:

首先,明確實施適當的保護和扶持不是最終目的,保護和扶持的目的是提升汽車出口競爭力。在當前我國汽車產品缺乏品牌競爭力的情況下,我國應積極采取促進汽車發展的產業政策,借鑒日、韓的做法,給予汽車生產企業必要的財稅支持和稅收減免,鼓勵汽車產品生產與競爭力的提升,進而形成一定的出口優勢進駐國際汽車市場。同時應該注意,日、韓的保護和扶持政策并不是全面的封閉式靜態保護和扶持,而是適度的有限度的動態保護和扶持,即這種政策既要保護本國汽車企業在出口中不被其他國家汽車工業強大的競爭力壓垮,又使其在面臨外部的競爭壓力時充分發揮市場的主導作用,煥發企業自身潛能,達到迫使企業在競爭創新中生存壯大的目的。這就需要我國政府依據汽車產業的發展時期與環境及時調整汽車貿易政策,汽車產業所處的發展時期和環境不同,政府在其中所發揮的作用也應有所不同。

其次,積極引導和鼓勵企業并購與重組,提升出口企業集中度,培育具有國際競爭力的自主品牌。國際汽車企業之間的兼并成為國際汽車工業的發展潮流,目前我國汽車企業國際競爭力相對較弱,因而政府更有必要引導企業并購與重組,以應對加入WTO后日益加劇的國際競爭。由日韓模式來看,其汽車出口的崛起都與自身國際知名自主品牌的形成密切相關。日本擁有本田、豐田等知名品牌,而韓國則擁有現代、起亞等自主品牌,相比之下,我國的汽車出口自主品牌還較為匱乏,而且已有品牌國際競爭力不足。為了在激烈的市場競爭中同國際汽車企業相抗衡,政府今后應進一步加大國內汽車企業并購與重組的資產規模和力度。

最后,重視汽車產業科技政策的實施,為汽車出口奠定良好的技術優勢。汽車工業需要巨大的研究與開發投資,我國汽車業集中度不高,企業無力建立自己的研發中心,因而需要政府扶持。對此,我國政府可以借鑒日韓模式,加大提供支持研究與開發的生產補貼力度,或直接設立研究機構進行情報收集和關鍵技術的開發,或大量投入基礎性的科研資金,充分調動汽車企業、高校和科研院所的積極性,組成研究網絡,以搶占新一代汽車技術的部分制高點,建立自主研發體系,掌握自主的知識產權。

參考文獻:

[1]關洪濤,戰后日本汽車產業的發展及政策研究,吉林大學博士學位論文,2008年.

[2]姜始沅,中韓汽車出口戰略比較研究,對外經貿大學碩士學位論文,2006年.

[3]蔣再波,我國汽車出口貿易分析與對策,吉林大學碩士學位論文,2007年.

[4]劉潔,世界汽車產品貿易特點分析及中國汽車產品出口的對策建議[J],商場現代化,2008年9月.

[5]孫廣皓,我國汽車產品出口的戰略及策略研究,武漢理工大學碩士學位論文,2009年.

[6] 沈慶,我國汽車出口現狀及對策[J],汽車工業研究,2009第3期.

海外銷售論文范文第5篇

【關鍵詞】企業規模膨脹 國際化

一、引言

企業的國際化可謂是一個經久不衰的命題?，F存的文獻集中探討了國際化程度對企業績效的影響,而新的趨勢是對國際化影響因素的研究,以及如何提高企業的國際化程度。現有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國際化進程中的三大經典理論,但其仍停留在產品的國際化層次。事實上,跨國公司在完成初步的國際化后,會進入研發、財務及文化的國際化,其實質是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規模膨脹的角度探討我國制造企業在國際化初始階段的發展規律。

二、文獻回顧

1、企業的組織規模

傳統的制造企業規模表示勞動力、生產資料和產品在企業中的集中程度,有4個維度:企業產能、固定資產價值、員工人數、年銷售收入。大規模的組織對于參與全球競爭的企業來說是必要的,因為全球化競爭需要大量的資源和規模經濟所帶來的效益。但是我們發現,大規模的組織往往會帶來官僚體制,從而造成企業效率的下降。而小規模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對環境作出反應。因此,盡管近年來由行業合并產生了不少超巨型的公司,但組織的平均規模正在縮小。人員和產能的減少只意味著有形規模的下降,而組織的無形規模即影響力包括品牌市場影響、企業市場影響、組織效率(內部影響)卻在遞增。因此,我們把企業組織規模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產能(固頂資產)、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入(業績)。

2、 組織規模膨脹與企業發展的關系

Gibrat法則認為,總體上,規模對于企業成長有正面影響。企業規模的擴大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時,內、外部影響力的提升意味企業擁有更強的市場滲透力,這些都讓企業獲得更強大的競爭優勢,促使企業更好更快地發展。我們可以說企業成長與企業規模膨脹是一個動態循環過程,即企業的成長推動規模膨脹,而規模擴張又使企業加速發展。

3、企業國際化理論回顧

企業的國際化是上世紀70年代以來國際商務學研究的重要課題,產生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認為國外市場知識的缺乏是阻礙企業國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環過程。1977年,Bilkey和Tesar在對423家制造企業的出動調研后發現,國際化可以劃分為六個階段。1980年,Cavusigil根據管理者在一段時間內對出口的連續決策行為,把企業出動劃分為產品國內銷售、前出口、獲得出口經驗、積極從事出動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。

4、國際化是制造業企業規模膨脹的必然結果

縱觀世界著名規模以上公司,都經歷了從小到大、由國內市場向國際市場發展的過程。中國企業走向國際化戰略是企業發展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數據進行研究,他們選擇國內制造業上市公司共計329家,剔除ST和數據不全者,發現有效樣本(300家企業)中有274家產生了出口行為,192家有合資聯盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規模型企業的代表,無論其產能、固定資產、收入、人力資源和影響力都具有強大優勢。即規模型制造業公司與國際化行為的發生是高度正相關的。

三、模型構建與假設提出

1、模型構建

本文采取“環境―戰略―績效”這個戰略管理的基本框架,作為構建國內企業組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業國際化的環境因素進行歸類。傳統企業國際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國內一些學者對這些變量進行整理和歸納后,發現他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中,國際化愿望是指企業以及企業管理者的國際化經營取向,即要以國際市場為目標從事企業經營;國際化能力是指企業所具有的營銷、管理、品牌或技術等競爭優勢;國際化需要包括外部環境變化對企業進行國際化的要求(分環境對企業國際化的“推力”和“引力”)和企業自身要求進行國際化的必要性(分企業產品、研發等方面的特點對企業國際化施加的“壓力”和企業欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”)。在三個變量中,只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業步入國際化軌道。不過,要取得國際化戰略成功,必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結于三類:環境壓迫、機遇推動和計劃進程。環境壓迫指企業的外部生存環境惡化如金融危機,國內產品市場競爭激烈或飽和;機遇推動則相反,指發生對企業有利的事件,并導致公司據此采取行動;計劃推動表示企業按原定進程來發展。

我們在此綜合國內外兩種觀點,將環境壓迫和機遇推動合并(二者分別是環境對企業的推力和引力),因為機遇推動和外部威脅都可以歸入環境的影響,故將他們定義為環境推動。

2、假設提出

驅動因素將作用于資源、制度與學習創新能力這三個推動組織發展的內生變量。它們決定了企業國際化的能力并推動組織膨脹及產生國際化戰略行為。無論采取哪種進入模式,企業的組織規模都會膨脹,尤其是在采取海外并購戰略時,會發生高速膨脹。相關研究表明,國際化在短期內對企業績效存在負面影響,其本質是短期內企業無法獲得錐型收益中的成本與網絡利益。即便如此,企業仍通過經驗的交流與總結收縮了難以駕馭的那部分規模。這就是經典模型中規模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規模的波動期,當所有學習經驗值都得到消化推廣后,曲線就運動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業初步建立了完整的國際組織,產品、服務、技術、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際,進而影響企業發展的內生變量,從而開始新一輪的膨脹過程。即企業控制的資源發生顯著變化,將顯著影響國際化進程。因而提出以下3個假設。

假設1:在國內的組織規模膨脹到一定階段后,環境推動希望獲取錐型收益和計劃進程將促成企業的國際化。假設2:在進行海外并購后,企業規模會迅速擴張,但由于地域文化市場差異以及管理失調,在并購發生后的一段時間內業績會下降并導致規?？s減。假設3:隨著學習效益的逐漸產生,企業的國外組織開始調整,并傳導至國內組織,企業的國內組織開始在結構、資源、學習能力等方面發生變革進而演進,組織規模將觸底回升(見圖1)。

四、案例研究

1、研究方法

由于中國企業國際化時間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數據,所以我們采用案例分析方法進行研究。出于以下四點考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團的主導產品為彩電,同時很早就進行了橫向多元化的發展,涉及多個產業領域,產品線豐富,如家電制造業與通訊產業,這些產業的產權制度改革較充分,且市場化程度高,在全球范圍具備較強競爭力。第二,TCL的國際化進入模式很全面,既有間接出口與合資聯盟,也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進行第一筆海外并購,是國際化的先鋒企業。第三,TCL的國際化成果很突出,現已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機構,在德國與波蘭建立生產基地,產品遠銷全球60多個國家,成績斐然。

案例資料的主要來源:TCL 年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競爭戰略分析》, 《中國工商時報》與《經濟觀察報》等報紙雜志對 TCL 總裁李東生及其他相關人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個來源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析:TCL的國際化

(1)TCL 的國際化歷程。TCL 集團是我國最早的 12 家中外合資企業之一?？梢哉f,TCL 在成立之初就是一個以出口為導向的外向型企業。TCL 國際化過程經歷了多個階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發生組織的國際化擴張,并未發生嚴格意義上的國際化。長期以來,TCL 的國際化經營主要依賴出口,而且出口主要以 OEM 的形式進行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設備有限公司,借助于港商的資金和技術,TCL 研制出國內最早的按鍵式電話。1989年,TCL 電話機占領國內 60% 的市場,并出口 30 多個國家。1993年,TCL 和香港長城電子集團合作進入彩電業,利用港資的海外銷售網絡,將 50% 的產品出口到國際市場。

第二,以品牌出口為主與對外直接投資結合階段:1998 年,受亞洲金融危機的影響,TCL 集團定單大量流失,迫使集團下決心開拓國際市場,用總裁李東生的話說,就是“東南亞金融風暴逼出了 TCL 的國際化”。首先,憑借其國內市場多年建設與運作銷售渠道的經驗,通過自建與合作相結合的方式,先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務機構。其次,進行對外直接投資,建立生產基地,生產和銷售 TCL 以及其他品牌產品。1998 年,TCL 通過收購越南的港資彩電企業 DONACO,進入越南市場,隨后成功進入越南彩電市場三甲之列;2000 年 8 月,進軍印度市場,目前已躋身印度家電市場十強行列;2002 年 10 月,收購德國施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開了歐盟市場;2004 年 1 月,與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業――TCL―湯姆遜電子有限公司。

第三,國際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動,就使得TCL成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。然而,簡單的大卻并不意味著強。TCL在并購之后,新合資公司一直處于虧損狀態,而且TCL集團收購的德國施耐德電視機公司,從2005年開始放棄電視機生產并大幅度裁員。隨后,TCL總部統一調整國外公司的研發、生產、銷售體系。但因經營理念與文化上的差異導致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認為中國的大型企業帶有官僚習性,在自由市場的環境中自然會受到損失,即使雇傭西方人作地區經理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境,李東生的解釋是:我們在國際并購后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國內多少年都無法得到的東西,比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多,很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業,日本索尼、東芝的高層領導都與我們的拜訪團隊直接會面,而沃爾瑪現在從我們集團的采購額超過3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團,這在以前都是無法想象的。

第四,重組調整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對旗下手機業務進行戰略重組,橫向打通TCL移動和TA原來相互獨立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽和產品質量,在海外市場主打Alcatel品牌,增長迅速。2008年TCL集團實現凈利潤5.01億元,同比增長26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長26.67%。TCL集團表示,2008年公司主要財務指標持續改善主要得益于公司的業務重組,集團總部職能由經營管理型向戰略管理和風險控制轉變,新模式強化了管理效率。同時,公司實施聚焦主業和貼近市場的策略,通過全球供應鏈關鍵流程再造等一系列精細化管理措施提升主營業務核心競爭力。

(2)結論分析。通過上述案例發現,假設一與假設三都得到證明。TCL的國際化發展歷程詳實的展現了制造業企業在規模高速膨脹后即開始海外擴張,同時由于區域文化的差異使企業蒙受戰術性損失,但隨著學習效益的擴大,戰略與成本優勢的顯現在進行戰略重組和股權分置等一系列組織結構調整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實現向全球性組織的進一步擴張。

五、結論

通過對 TCL 國際化案例的分析與討論,我們發現,TCL 國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業國際化分析框架之中,提供了支持相關假設的證據。

本文探討的啟示:第一,隨著經濟全球化的浪潮和不斷放松的管制,對任何一個處于規模膨脹的國內制造業企業來說,國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流,奮起者先,國內大型企業的高管就應該從思想上開始準備,從戰略上開始規劃,創建專業團隊,培養與儲備海外經營人才。第二,在國際化進程啟動后,會面對諸多的問題,特別是海外并購發生時,制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產生一個業績下滑期并導致企業規模的縮減。所以在收購行為發生時只關注交易的成功是相當危險的,國際化的機遇絕不等于能駕馭的機遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國際化進程。因為企業不可能同時獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學習機會,要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調整。第四,企業國外組織的學習效益必將傳導至國內組織,從而推動組織整體的變革與演進,這才是國際化的本質,真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場,而應該著眼于培養研發、生產和供應鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場與利潤。

【參考文獻】

[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競爭戰略分析[J]. 暨南大學學報,2004.