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企業(yè)績效管理范文第1篇

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要地位決定了對(duì)其優(yōu)化的意義，對(duì)管理者而言，需要全面認(rèn)識(shí)到它的意義，從而明確對(duì)績效管理進(jìn)行優(yōu)化的重要性及必要性。

1.提升績效水平?？冃Ч芾韮?yōu)化有助于提升員工以及企業(yè)的績效水平。在人力資源成為企業(yè)最寶貴財(cái)富的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，借助于績效管理這一工具來引導(dǎo)、激勵(lì)，可以推動(dòng)員工績效水平的不斷提升，進(jìn)而帶來企業(yè)整體績效狀況的改善?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，從而實(shí)現(xiàn)績效水平的改善及提升?？冃Ч芾肀旧眍愃朴谝粋€(gè)企業(yè)管理診斷工具，以工具為手段，不斷解決經(jīng)營管理中的問題，來助推企業(yè)績效水平的提升。

2.改善管理質(zhì)量。績效管理優(yōu)化對(duì)于企業(yè)管理質(zhì)量的改善具有很大的促進(jìn)作用。績效管理通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，是企業(yè)管理的重要組成部分。通過績效管理的優(yōu)化，可以幫助企業(yè)改善一些拖累管理的問題，促進(jìn)管理質(zhì)量的整體提升，即企業(yè)績效管理優(yōu)化與企業(yè)管理質(zhì)量是正相關(guān)關(guān)系，我們應(yīng)注意利用績效管理這個(gè)工具，通過績效管理優(yōu)化，充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵(lì)員工努力。績效管理優(yōu)化有助于激勵(lì)員工更加努力的工作。通過實(shí)施績效管理來甑別高績效和低績效員工，為企業(yè)的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，通過獎(jiǎng)懲來激勵(lì)員工的工作積極性。績效管理優(yōu)化對(duì)于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓(xùn)、員工晉升等幾個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)，對(duì)于那些績效優(yōu)秀的員工薪酬分配方面進(jìn)行適度傾斜，對(duì)于那些績效較差的員工則可以調(diào)低薪酬，這樣就會(huì)讓員工更加努力的改善自身的績效。在員工晉升以及培訓(xùn)方面通過績效管理，可以幫助企業(yè)甄選有潛力員工，幫助企業(yè)完善培訓(xùn)體系，從而更好的滿足員工晉升以及學(xué)習(xí)的需要，這樣有利于激勵(lì)員工更加努力。

4.灌輸企業(yè)文化?？冃Ч芾韮?yōu)化有助于企業(yè)文化的灌輸。績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程，它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業(yè)所推崇的行事方式，從而明確企業(yè)鼓勵(lì)什么行為，不鼓勵(lì)什么行為，最終使企業(yè)文化理念被員工理解、接受并貫徹執(zhí)行?？冃Ч芾韮?yōu)化通過不斷的上下級(jí)溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續(xù)改進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)上下一致的管理目標(biāo)，上下一致的管理文化與思想。

二、企業(yè)績效管理問題

我國企業(yè)在績效管理方面起步較晚，經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲(chǔ)備都明顯不足，績效管理問題較多，從而拉低了整體績效管理水平。

1.缺少過程性指標(biāo)。我國企業(yè)績效管理中的典型問題之一就是績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是績效管理的重點(diǎn)，能不能夠構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，將會(huì)直接影響績效管理效果。很多企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面往往忽視過程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)搭配，多數(shù)情況是結(jié)果性指標(biāo)權(quán)重大，數(shù)量多，而過程性指標(biāo)數(shù)量少，權(quán)重低。這種指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但忽略了整體績效的改進(jìn)。例如，某營銷崗位績效指標(biāo)都是結(jié)果性指標(biāo)，包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤等，卻沒有過程性指標(biāo)，如顧客滿意度、工作態(tài)度等，在這種指標(biāo)導(dǎo)向下，會(huì)導(dǎo)致營銷人員為達(dá)成銷售業(yè)績不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.績效管理方法效率低。大部分企業(yè)的績效管理方法都是簡單排序、強(qiáng)制分布為主，實(shí)踐證明這些方法已經(jīng)與企業(yè)績效管理開展的需要不匹配，以強(qiáng)制分布這種績效管理方法來說，強(qiáng)制分布不能進(jìn)行不同員工之間績效的有效比較，也很難發(fā)現(xiàn)拖累員工績效水平的因素，同時(shí)也可能會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的可能性，無助于績效管理的不斷改進(jìn)。例如，強(qiáng)制分布法在企業(yè)一線操作工人績效管理應(yīng)用中，生產(chǎn)數(shù)量達(dá)標(biāo)的員工就是優(yōu)秀，不達(dá)標(biāo)的員工就是落后，這種績效管理方法沒有對(duì)于生產(chǎn)數(shù)量不達(dá)標(biāo)的員工績效差的原因進(jìn)行分析，自然無助于績效改進(jìn)。

3.績效結(jié)果局限于薪酬分配?？冃ЫY(jié)果是績效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。目前很多企業(yè)在績效管理結(jié)果運(yùn)用方面往往體現(xiàn)在薪酬分配方面，過于單一，會(huì)導(dǎo)致其他拖累員工績效的問題得不到較好的解決，也造成企業(yè)在績效管理方面投入的大量資源難以獲得應(yīng)有的效益。而且，大多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定時(shí)有上限規(guī)定，執(zhí)行下來有很多員工達(dá)不到要求的考核分?jǐn)?shù)，會(huì)出現(xiàn)工資達(dá)不到設(shè)定值，感覺被扣工資，因此對(duì)績效管理存在負(fù)面看法。

4.績效管理反饋沒有跟進(jìn)。目前很多企業(yè)在績效管理開展中不注重績效管理溝通反饋工作的跟進(jìn)，導(dǎo)致績效管理工作效果受到不利影響，例如，在績效管理工作開始階段，一般不注重績效管理宣傳，導(dǎo)致員工對(duì)績效管理沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。在績效管理結(jié)果出臺(tái)之后，也忽視對(duì)員工意見的征詢，導(dǎo)致員工對(duì)績效結(jié)果不認(rèn)可，同時(shí)也不知道上級(jí)管理者對(duì)自己績效管理改進(jìn)的建議，于是下一個(gè)績效管理周期還是重復(fù)出現(xiàn)同樣的問題，績效水平得不到提升，這些問題的存在勢必影響企業(yè)績效管理的效果。

三、企業(yè)績效管理優(yōu)化策略

圍繞以上績效管理問題，需要理清具體的解決策略，重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行績效管理優(yōu)化。

1.增加過程性指標(biāo)。企業(yè)績效管理指標(biāo)方面，可以引入過程性指標(biāo)，做到結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)之間的較好搭配，績效指標(biāo)做到全面性與重點(diǎn)性兼顧，績效指標(biāo)既要覆蓋方方面面，避免指標(biāo)出現(xiàn)遺漏；同時(shí)又要重點(diǎn)突出，合理搭配各種指標(biāo)，主次分明，有所側(cè)重。以企業(yè)營銷崗位為例，需要適度增加過程性指標(biāo)，涵蓋員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可程度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)，從而更加全面的考核營銷人員的績效。

2.引入平衡計(jì)分卡法。在績效管理方法方面，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)成長角度以及內(nèi)部流程角度等進(jìn)行員工績效管理，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面，反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評(píng)估不斷平衡和完善，才能更好的去發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題，從而制定針對(duì)性的績效管理方案，以利于企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展。

3.擴(kuò)大績效結(jié)果運(yùn)用范疇。在績效結(jié)果運(yùn)用方面，企業(yè)管理者應(yīng)給予更多的重視，投入更多的精力來進(jìn)行績效結(jié)果分析，注重從績效結(jié)果中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理的問題，并重點(diǎn)針對(duì)這些問題進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)績效結(jié)果還應(yīng)用于員工職位變動(dòng)、員工培訓(xùn)提升、招聘辭退、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理的其他方面?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源部門的事，應(yīng)與經(jīng)營管理工作進(jìn)行高度滲透，才能持續(xù)改進(jìn)企業(yè)管理問題。

企業(yè)績效管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】附加價(jià)值；績效管理；和諧社會(huì)

一、引言

附加價(jià)值是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念，與馬克思提出的剩余價(jià)值的概念類似。在附加價(jià)值的計(jì)算過程中不把人力資本作為成本費(fèi)用，認(rèn)為人是創(chuàng)造價(jià)值的而不僅僅是消耗價(jià)值的勞動(dòng)者，這一點(diǎn)與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算中利用利潤來計(jì)算收益的方法不同，是對(duì)績效管理方法的創(chuàng)新。把附加價(jià)值應(yīng)用到企業(yè)績效管理中的成功實(shí)例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“單位時(shí)間附加價(jià)值”進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)核算，取得了很好的效果。

本文在總結(jié)和分析了基于附加價(jià)值的企業(yè)績效管理的國內(nèi)研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了附加價(jià)值的概念和計(jì)算方法以及附加價(jià)值的分配方法。在分析了附加價(jià)值理論應(yīng)用到國有企業(yè)績效管理中的條件的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國目前國有企業(yè)績效管理存在的主要問題，提出了績效評(píng)價(jià)體系中引入附加價(jià)值后應(yīng)增加的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使績效評(píng)價(jià)體系更兼顧員工和社會(huì)利益。

二、基于附加價(jià)值的企業(yè)績效管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)績效評(píng)價(jià)理論的發(fā)展與社會(huì)生產(chǎn)力水平和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，經(jīng)歷了成本績效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)、綜合績效評(píng)價(jià)的階段，發(fā)展到目前以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的績效管理評(píng)價(jià)模式。

企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的績效管理評(píng)價(jià)模式強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理理念，反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和盈利水平。其主要特征是以價(jià)值增值為終極目標(biāo)，以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以價(jià)值動(dòng)因?yàn)槠瘘c(diǎn)，以人本管理為成功實(shí)施的保障（何瑛，2005）。價(jià)值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對(duì)績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)價(jià)值增值的衡量。企業(yè)每一項(xiàng)作業(yè)都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，扣除各種成本后，各項(xiàng)作業(yè)最終累計(jì)為企業(yè)價(jià)值的增值，企業(yè)整體的價(jià)值增值是通過企業(yè)長期的價(jià)值增值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)下，將員工績效與企業(yè)績效相關(guān)聯(lián)，企業(yè)績效評(píng)價(jià)已經(jīng)從傳統(tǒng)的偏重于組織績效到偏重員工績效發(fā)展到對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)組織績效要分解到個(gè)人，組織中的個(gè)人要判斷一項(xiàng)決策對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)度,并據(jù)此優(yōu)先考慮那些貢獻(xiàn)度大的決策(YoungandByrne,2002)。

企業(yè)價(jià)值由多因素驅(qū)動(dòng)按照拉帕波特的價(jià)值模型，影響公司價(jià)值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運(yùn)資本增長率、現(xiàn)金流量時(shí)間分布和加權(quán)平均資本成本等。國內(nèi)外相繼出現(xiàn)了對(duì)圍繞價(jià)值管理方法的研究如經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)、現(xiàn)金附加值(CVA)和投資現(xiàn)金流回報(bào)率(CFROI)、平衡記分卡(BSC)等。

附加價(jià)值是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念。哈佛大學(xué)出版的《企業(yè)管理百科全書》中對(duì)附加價(jià)值的解釋如下：附加價(jià)值是企業(yè)通過生產(chǎn)過程所新增加的價(jià)值，或者從企業(yè)的銷售額中扣除供生產(chǎn)之用而自其他企業(yè)購入的原材料成本，也就是企業(yè)的純生產(chǎn)額。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的生產(chǎn)要素是土地、資本、勞動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營能力。傳統(tǒng)計(jì)算附加價(jià)值是加總企業(yè)分配給所雇用的生產(chǎn)要素的報(bào)酬，包括企業(yè)的營業(yè)利潤（企業(yè)經(jīng)營能力報(bào)酬）、員工報(bào)酬（勞動(dòng)所得）、利息及折舊（資本所有者的所得）、地租（土地所有者所得）。

AllenW.Rucker稱附加價(jià)值為生產(chǎn)價(jià)值，是總銷貨額減去原材料費(fèi)、購入動(dòng)力費(fèi)、消耗品費(fèi)等，是由生產(chǎn)活動(dòng)附加于原料的價(jià)值，又稱為生產(chǎn)價(jià)值或生產(chǎn)增值。生產(chǎn)價(jià)值表示企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)度，由企業(yè)自行支配，具有股東、經(jīng)營者、員工共同參與企業(yè)經(jīng)營的理念。M.R.Lehmann稱附加價(jià)值為創(chuàng)造價(jià)值，包括薪資、津貼、政府稅捐、社會(huì)費(fèi)、資本利息及投入資本之收益。由勞動(dòng)收益、公共收益及資本收益構(gòu)成。PeterF.Drucker稱附加價(jià)值為貢獻(xiàn)價(jià)值，定義為企業(yè)銷售貨物和提供勞務(wù)所得的總額中減去由外面購入的原材料或服務(wù)等成本的差額。

三、基于附加價(jià)值的國有企業(yè)績效管理的核算方法

附加價(jià)值的計(jì)算方法就是從銷貨額中減去原材料等從他企業(yè)購入的由他企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。

附加價(jià)值＝銷貨（生產(chǎn)）額－外購部分＝銷貨凈額－當(dāng)期進(jìn)貨成本－（直接原材料＋購入零配件＋外包加工費(fèi)＋間接材料）

對(duì)附加價(jià)值的計(jì)算公式進(jìn)一步分解，可以分析企業(yè)附加價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，從而為改善企業(yè)經(jīng)營狀況指明方向。而對(duì)驅(qū)動(dòng)因素之間的相對(duì)比重的分析可得知企業(yè)價(jià)值分配方式及企業(yè)的經(jīng)營策略。

在附加價(jià)值的計(jì)算中，不把人工成本做為扣減項(xiàng)處理，而將人工成本看作是公司創(chuàng)造的附加價(jià)值的一部分，這樣做肯定了公司員工的價(jià)值，更加能夠激勵(lì)員工。

應(yīng)用附加價(jià)值進(jìn)行績效管理的成功典型是日本京瓷公司。

1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營體系。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。

單位時(shí)間附加價(jià)值＝附加價(jià)值÷阿米巴組織成員的總勞動(dòng)時(shí)間

上式就成為京瓷公司的“單位時(shí)間附加價(jià)值”的概念。這樣的計(jì)算在各阿米巴組織毎日進(jìn)行，便于部門之間的比較，由此起到績效管理的作用。進(jìn)一步，每個(gè)月各事業(yè)部匯總計(jì)算這個(gè)附加價(jià)值。

我國國有企業(yè)可以按照上述計(jì)算方法，通過每日每月各部門計(jì)算附加價(jià)值來更好的實(shí)現(xiàn)績效管理。

四、基于附加價(jià)值的國有企業(yè)績效管理的分配方法

京瓷公司對(duì)于附加價(jià)值的分配采用了“附加價(jià)值三分法”。就是將公司產(chǎn)生的總體經(jīng)營附加價(jià)值分為三部分，一部分分配給職工，一部分作為企業(yè)內(nèi)部留存分配給股東，還有一部分作為稅金為社會(huì)的支出。這種分配方法強(qiáng)調(diào)員工的工資和獎(jiǎng)金是勞動(dòng)成果附加價(jià)值的一部分，不是成本費(fèi)用。員工是企業(yè)的主體，為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工當(dāng)家作主的積極性，實(shí)現(xiàn)了附加價(jià)值在相關(guān)利益集團(tuán)（股東、員工、社會(huì)）的合理分配，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部職工與股東之間的和諧，促進(jìn)了企業(yè)與外部社會(huì)之間的和諧，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)的和諧發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，經(jīng)受了實(shí)踐的檢驗(yàn)。

在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)的商譽(yù)、專利、人力資本成為了企業(yè)增值的重要資源。在我國目前的市場條件下，對(duì)企業(yè)價(jià)值理解不能局限于國有資產(chǎn)價(jià)值的最大化，從理論上說，企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)利益共同體，所有能為企業(yè)的生產(chǎn)增加價(jià)值的人都將成為企業(yè)的利益相關(guān)者，對(duì)“企業(yè)剩余”做出貢獻(xiàn)的不僅僅是股東投入的實(shí)物資產(chǎn)，而且還有雇員投入的專用性人力資產(chǎn)，以及債權(quán)形成的資產(chǎn)等，按照誰貢獻(xiàn)誰受益原則，這些產(chǎn)權(quán)主體都有權(quán)剩余分配。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，絕大多數(shù)資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心、真正支配企業(yè)的其實(shí)是向企業(yè)投入大量人力資產(chǎn)的企業(yè)經(jīng)營者和職工。企業(yè)面臨日益復(fù)雜的外部環(huán)境，其生存和發(fā)展越來越依賴職工的素質(zhì)，人力資本與物質(zhì)資本相對(duì)地位的變化增強(qiáng)了企業(yè)中人力資本的談判力，物質(zhì)資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者，并與其合作。

在確定企業(yè)理財(cái)目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)兼顧各方利益，尋求一個(gè)最優(yōu)的均衡點(diǎn)。因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建立科學(xué)、合理的企業(yè)績效管理體系非常必要。

基于附加價(jià)值的績效考核方法理論基礎(chǔ)符合社會(huì)主義的思想，對(duì)構(gòu)建和諧社會(huì)具有參考價(jià)值。我國國有企業(yè)可以借鑒京瓷公司的成功經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)所創(chuàng)造的附加價(jià)值與企業(yè)相關(guān)的各利益相關(guān)者之間進(jìn)行合理分配。

五、基于附加價(jià)值的國有企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系

績效評(píng)價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，將附加價(jià)值引入到企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系中，可以從財(cái)務(wù)層面、流程層面、成長層面、顧客層面建立企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系。

2006年9月國資委出臺(tái)了《中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》，建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。這在一定程度上適應(yīng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)工作深入開展的需要,對(duì)督促企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。但在知識(shí)信息時(shí)代，競爭、風(fēng)險(xiǎn)等因素對(duì)企業(yè)的影響程度越來越大。在這一背景下，如果僅局限于這些指標(biāo)的計(jì)量與評(píng)價(jià)不能全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

目前我國國有企業(yè)績效管理實(shí)踐中存在的問題如企業(yè)績效管理標(biāo)準(zhǔn)，忽視員工為企業(yè)創(chuàng)造的附加價(jià)值，缺乏溝通和反饋機(jī)制，員工看不到自身在企業(yè)中的價(jià)值導(dǎo)致對(duì)工作缺乏積極性。勞動(dòng)成果分配缺乏激勵(lì)效果，把員工的工資當(dāng)作成本費(fèi)用，而不是勞動(dòng)成果分配的一部分，沒有肯定員工所創(chuàng)造的價(jià)值，挫傷了員工作為企業(yè)主體的積極性，從而影響到企業(yè)績效，影響了企業(yè)持續(xù)、和諧的經(jīng)營。

所以在基于附加價(jià)值的績效評(píng)價(jià)體系中應(yīng)引入附加價(jià)值率（附加價(jià)值/銷售收入，反映每一元銷售收入帶來的附加價(jià)值）、勞動(dòng)生產(chǎn)效率（附加價(jià)值／總?cè)藬?shù)/總時(shí)間，反映平均每位員工單位時(shí)間所創(chuàng)造的附加價(jià)值）、總資本投資效益（附加價(jià)值/總資本的比值，反映投資的總資本平均創(chuàng)出的附加價(jià)值）等反映企業(yè)財(cái)務(wù)層面績效的指標(biāo)，突出員工對(duì)企業(yè)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)，將組織績效分解到個(gè)人績效，提高企業(yè)經(jīng)營效率。

21世紀(jì)是構(gòu)建和諧社會(huì)的世紀(jì)。社會(huì)和諧是中國特色社會(huì)主義的本質(zhì)屬性，是國家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的重要保證，是我們不懈奮斗的目標(biāo)。國有企業(yè)在國際化成長過程中不能只顧企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，還要考慮社會(huì)績效。雖然，從短期內(nèi)兼顧社會(huì)績效會(huì)降低企業(yè)的獲利水平，但是從長遠(yuǎn)的角度分析，自然和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的最終保證。而基于附加價(jià)值的績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)也是追求社會(huì)和諧，與我國社會(huì)主義建設(shè)的目標(biāo)相一致，所以在建立績效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)增加一些反映社會(huì)責(zé)任的定性指標(biāo)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)的環(huán)保意識(shí)和社會(huì)貢獻(xiàn)?？疾飙h(huán)保意識(shí)的指標(biāo)有：企業(yè)是否通過IS014000系列認(rèn)證、企業(yè)有害物質(zhì)的排放水平、企業(yè)的資源占用情況和企業(yè)的環(huán)保治理水平?？疾炱髽I(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)的指標(biāo)有：企業(yè)是否依法納稅、企業(yè)的創(chuàng)匯水平、企業(yè)的對(duì)外捐贈(zèng)水平、企業(yè)員工的就業(yè)狀況以及企業(yè)的社會(huì)影響力。

六、結(jié)束語

績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估和挖潛的過程。通過調(diào)查分析我國國有企業(yè)績效管理目前存在的主要問題并提出利用附加價(jià)值進(jìn)行績效考核的對(duì)策建議及推進(jìn)戰(zhàn)略，對(duì)發(fā)展我國績效管理理論和促進(jìn)國有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。

把企業(yè)看成是一個(gè)生產(chǎn)社會(huì)財(cái)富和分配社會(huì)財(cái)富的組織，企業(yè)績效管理問題也就是如何調(diào)動(dòng)企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會(huì)計(jì)的價(jià)值度量作用，研究利用附加價(jià)值的績效考核，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團(tuán)的利益分配關(guān)系，對(duì)構(gòu)建和諧社會(huì)具有重要作用。

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企業(yè)績效管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 績效管理 績效考核 績效管理體系設(shè)計(jì)

1. 績效管理及績效考核在企業(yè)的重要意義

當(dāng)前，我國各行各業(yè)大張旗鼓掀起了績效考核熱潮，無論政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)事業(yè)單位，還是國企、民企、乃至個(gè)體經(jīng)濟(jì)組織，無不在熱衷于績效考核。但從實(shí)際情況來看，情況極不樂觀，各個(gè)組織執(zhí)行的結(jié)果大相徑庭，難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，問題主要表現(xiàn)在缺乏企業(yè)文化有力的支撐而流于形式、績效考評(píng)的目標(biāo)制訂不科學(xué)、執(zhí)行人員素質(zhì)低、考評(píng)過程缺乏監(jiān)督、結(jié)果利用進(jìn)入誤區(qū)等等。因此如何盡快建立和完善機(jī)制體制，加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立一套科學(xué)、實(shí)效的績效考評(píng)體系來支撐支持企業(yè)的發(fā)展是勢在必行，所以，根據(jù)員工不同的崗位和職責(zé)與要求，從綜合立體、分層分類的績效考評(píng)體系，以成為企業(yè)的當(dāng)前迫切要求。

2. 績效考核需要完善實(shí)施機(jī)構(gòu)及相關(guān)工作職能

合理的員工績效考核組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及明確的職責(zé)分工是公司員工績效考核體系良好運(yùn)行的重要保障。在績效考核體系中有制度的設(shè)立者改進(jìn)者、有績效考核指標(biāo)的制定者、考評(píng)組織者、考核者、被考核者、考評(píng)監(jiān)督者、等眾多角色，為了考核工作有序有效的運(yùn)行，就必須設(shè)置考評(píng)組織機(jī)構(gòu)，并對(duì)涉及的各個(gè)角色定位，明確規(guī)定其工作職責(zé)、工作范圍、工作能力和效力等，只有這樣，才能保證各司其職，各盡其責(zé)，不會(huì)相互推諉責(zé)任。根據(jù)工程公司的實(shí)際情況，需進(jìn)一步完善員工績效考核實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)工作職能，組織機(jī)構(gòu)要有權(quán)威性和代表性，員工績效考核工作由人力資源部牽頭，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，人員由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部員工績效主管和績效考核員、各職能部門和生產(chǎn)部門主管，關(guān)鍵崗位員工代表組成，成立績效考核辦公室，負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)及權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)的修定以及關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)完成情況的核查工作，負(fù)責(zé)員工溝通反饋與申訴、績效改進(jìn)計(jì)劃工作等。

3. 嚴(yán)格執(zhí)行考核體系制度及實(shí)施流程

一套好的績效考核體系需要有相關(guān)的制度和環(huán)境支撐，而有完善的制度和流程，更重要的在于執(zhí)行，才是落腳點(diǎn)。如執(zhí)行過程中做樣子，存在不公開、不公正、不公平的現(xiàn)象，缺乏考核的嚴(yán)肅性，員工就會(huì)認(rèn)為績效考核是戲弄自己的游戲，再好的體系制度也只是花架子，成為毫無用處的擺設(shè)，也會(huì)成為惡性循環(huán)，比不做更差。也著重提到制度的執(zhí)行力和改進(jìn)內(nèi)部管理環(huán)境，營造良好的績效考核氛圍的重要性。嚴(yán)格執(zhí)行就是不偏不倚，嚴(yán)字當(dāng)頭，才有權(quán)威性，嚴(yán)肅性，要求績效考核管理流程中各個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格執(zhí)行，這都要求總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，親自抓。嚴(yán)格實(shí)施流程，須從源頭抓起，詳盡地向全體員工宣貫績效考核的實(shí)施制度辦法和工作步驟流程，讓制度流程深入人心，同時(shí)把人力資源部和各部室負(fù)責(zé)員工績效考核的管理人員的執(zhí)行力納入考核，嚴(yán)厲處罰那些和挫傷員工積極參入的行為，不斷強(qiáng)化執(zhí)行力；在實(shí)施過程中要引入溝通機(jī)制，制定員工績效申訴復(fù)核制度和形成反饋機(jī)制。從績效考核的目標(biāo)計(jì)劃、分解、考核指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)編制修繕、評(píng)分、結(jié)果公開、申訴、反饋、指導(dǎo)改進(jìn)、下階段目標(biāo)計(jì)劃、獎(jiǎng)懲、激勵(lì)等環(huán)節(jié)形成有反饋的閉環(huán)管理，一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，象PDCA管理循環(huán)一樣，到達(dá)不斷圍繞公司目標(biāo)改進(jìn)和提升員工工作績效的目的。

4. 完善員工績效考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制有效結(jié)合

企業(yè)只進(jìn)行員工績效考核，而不采取相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，就不能達(dá)到真正調(diào)動(dòng)員工工作積極性和不斷提高績效的目的，因此員工績效考核不建立在具有一定力度的激勵(lì)機(jī)制上，是沒有任何意義的。通過積極的評(píng)價(jià)實(shí)施激勵(lì)，消極的評(píng)價(jià)警示員工，員工績效考核只有通過激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，員工

有活力，企業(yè)才有活力和發(fā)展，所以說激勵(lì)是提高員工績效的最有效手段。在實(shí)施激勵(lì)過程中，企業(yè)必須緊緊地把握員工的真實(shí)需要，運(yùn)用好激勵(lì)理論，注意激勵(lì)的層次性和時(shí)間性，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，掌握激勵(lì)適度和公平的原則，嚴(yán)格執(zhí)行依據(jù)員工績效結(jié)果實(shí)施激勵(lì)，按照激勵(lì)對(duì)象的需求和特點(diǎn)，實(shí)施

激勵(lì)模式的有效組合。

5. 實(shí)施全員培訓(xùn)學(xué)習(xí)

在績效考核實(shí)施前，員工培訓(xùn)工作必不可少，應(yīng)該對(duì)公司各部門主管及考核者提供相應(yīng)的績效管理知識(shí)培訓(xùn)，使他們掌握必要的管理知識(shí)和技能方法，如對(duì)不同績效結(jié)果的處理手段、溝通技巧等；針對(duì)普通員工，應(yīng)該提供績效管理理念和知識(shí)的培訓(xùn)，了解公司員工績效管理制度、流程，了解考核目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)是怎樣制定的，使員工理解自身的績效和部門業(yè)績、公司整體績效之間的關(guān)系，明確自身的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身的行為改變和績效不斷改進(jìn)提升。另一方面是思想觀念，觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)，公司全員特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)干部要樹立榜樣，轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認(rèn)識(shí)到員工績效考核的重要意義和作用，做到思想上高度重視，實(shí)施上認(rèn)真落實(shí)。員工績效考核并不是可有可無的，也不是只要做好績效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企業(yè)管理工作中的一個(gè)子系統(tǒng)，不要貶低也不要夸大它的作用，要全面的、辨證的、客觀的看待績效考核；員工績效不是一成不變的，它能變得越來越好也可能變得越來越差，它是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，要推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)提高，常抓不懈，毫不放松。不要過分追求全新大，切合實(shí)際好用就行；獎(jiǎng)懲不是它的目的，而是要提高員工績效水平。

6. 員工績效考核體系的實(shí)施效果評(píng)估

改進(jìn)后的員工績效考核體系根據(jù)公司的現(xiàn)狀和公司的整體目標(biāo)，在明確其績效考核原則和目標(biāo)前提下，對(duì)公司員工崗位進(jìn)行科學(xué)分析，提出員工分層分類考核，明確了各崗位的工作目標(biāo)和崗位職責(zé)、權(quán)限，改進(jìn)了員工考核的指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)，該體系是在原有體系的基礎(chǔ)上通過改進(jìn)建立的一個(gè)全新的人員考核體系。以及針對(duì)存在的問題提出了改進(jìn)的方案設(shè)計(jì)，若使改進(jìn)后的員工績效考核體系成功實(shí)施，必將對(duì)公司的管理工作產(chǎn)生巨大影響。績效管理考核是人力資源管理的核心，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識(shí)到績效管理的考核重要性，通過提高員工的績效，從而提高企業(yè)的績效。但是企業(yè)的績效管理工作常常出現(xiàn)各種各樣的問題，導(dǎo)致無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，讓績效管理真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地?cái)[在管理者面前。要結(jié)合公司的管理及績效考核實(shí)際，設(shè)計(jì)公司績效考核管理體系，包括設(shè)計(jì)思路和原則、各級(jí)目標(biāo)確定和KPI選擇、績效管理體系建立等，提出解決方法，解決公司缺乏績效溝通管理、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰等績效管理問題，為公司績效管理體系提供了初步的理論指導(dǎo)和豐富公司績效管理的方法與途徑。

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企業(yè)績效管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；績效管理；建議

一、績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績效管理和績效考核的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績效考核與績效管理的管理做一個(gè)概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時(shí)期。傳說堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對(duì)其進(jìn)行了績效考核?？梢?，績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識(shí)到績效考核的局限與不足。經(jīng)過眾多學(xué)者一個(gè)時(shí)期的探討研究，一種可以彌補(bǔ)績效考核不足的新的考核方法應(yīng)運(yùn)而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)

所謂的績效考核簡單而言就是對(duì)組織內(nèi)的成員進(jìn)行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績效管理則比績效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問題而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績效計(jì)劃、績效計(jì)劃的實(shí)施與管理、績效評(píng)估、績效診斷和反饋、績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用和績效信息的收集與處理。

績效計(jì)劃是績效管理過程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。當(dāng)績效計(jì)劃被制定了以后，被評(píng)估者就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在績效管理期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估?？冃гu(píng)估的依據(jù)就是在績效管理期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時(shí)，在績效實(shí)施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對(duì)象是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)?？冃г\斷與反饋是系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)績效管理過程，績效管理并不是打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難， 請求上司的指導(dǎo)，并共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃гu(píng)估結(jié)果運(yùn)用是對(duì)一次績效管理總結(jié)的再實(shí)踐?？冃畔⑹占c處理是一個(gè)貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時(shí)間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個(gè)績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)， 為改進(jìn)績效提供事實(shí)依據(jù)， 反映績效優(yōu)秀和出現(xiàn)績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實(shí)的證據(jù)。

二、企業(yè)績效考核與績效管理現(xiàn)狀

受我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號(hào)角的吹響以及國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核與績效管理開始在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國家。從20世紀(jì)90年代初開始，企業(yè)開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個(gè)方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時(shí)期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點(diǎn)不突出等問題。到90年代中后期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核和績效管理。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經(jīng)初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內(nèi)的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實(shí)際的應(yīng)用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進(jìn)了先進(jìn)了績效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗(yàn)和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績效管理體系有待于進(jìn)行切合實(shí)際的完善。在我國，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對(duì)于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制

員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵(lì)，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績效評(píng)估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補(bǔ)過去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵(lì)會(huì)讓員工有一種被動(dòng)的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個(gè)定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識(shí)技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

績效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會(huì)如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對(duì)于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動(dòng)一個(gè)部門或一個(gè)企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質(zhì)量便會(huì)提高很多。

（三）真正落實(shí)績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對(duì)于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識(shí)到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對(duì)于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績效制度才能真正的促進(jìn)公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實(shí)際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實(shí)踐中得到進(jìn)一步的完善。

四、結(jié)束語

合理的績效考核與績效管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績效考核或者績效管理就是對(duì)員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對(duì)于公司的發(fā)展企業(yè)推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]吳有倫，曹明華.實(shí)施績效管理中幾個(gè)基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報(bào)， 2005，（4）.

企業(yè)績效管理范文第5篇

論文摘要:近年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展，對(duì)公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響。對(duì)一個(gè)公司來講，公司的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權(quán)，同時(shí)也承擔(dān)了更重的責(zé)任和義務(wù)。供電企業(yè)的績效管理與薪酬管理是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。公司可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心問題是如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的平衡。解決這一問題的關(guān)健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。

電力行業(yè)的市場化改革，使電力企業(yè)逐漸由壟斷企業(yè)向一個(gè)真正的市場經(jīng)營主體轉(zhuǎn)變，供電企業(yè)要想在新的市場環(huán)境中形成自己的核心競爭力，關(guān)鍵是要擁有一批具有一定素質(zhì)和專業(yè)技能的各級(jí)各類人才?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源即是人力資源。而企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”，取決于企業(yè)的人力資源管理?？冃Ч芾砗托匠旯芾碜鳛槿肆Y源管理中的重要模塊在企業(yè)人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業(yè)都已開始引人這兩種管理方法，但在實(shí)踐中，還存在一些誤區(qū)，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運(yùn)用績效管理及薪酬管理，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)重要課題。

一、當(dāng)前企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

(一)績效管理方面

績效管理理念存在偏差。企業(yè)制定績效考核的理念存在一定的偏差，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績效考核無非是找出員工的錯(cuò)誤和不足加以懲罰，員工對(duì)此非常反感，不理解不接納績效考核，最終導(dǎo)致績效考核不了了之?？梢姡@種將績效管理的重點(diǎn)集中在犯錯(cuò)的員工身上，管理者大部分時(shí)間花在治病救人上的方式，很難達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

績效管理過程不完整。企業(yè)的績效管理主要關(guān)注績效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，由于主管人員與員工之間缺乏就指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，員工不知道該達(dá)到什么樣的水平;缺乏對(duì)過程的輔導(dǎo)，員工對(duì)自己績效狀況處于被動(dòng)狀態(tài);由于缺少必要的績效面談與反饋，員工對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低;由于缺少對(duì)問題的深人分析，員工不知道自己業(yè)績不佳的原因，不能及時(shí)總結(jié)不足，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。

考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不合理。企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎(jiǎng)金發(fā)放多少的依據(jù)。實(shí)際上，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用是多方面的，比如對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的員工作為晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃的參考;對(duì)業(yè)績不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專業(yè)知識(shí)欠缺，根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以期達(dá)到提升和改善績效的目的等。

(二)薪酬管理方面

薪酬激勵(lì)功能缺失。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎(jiǎng)及各類專項(xiàng)獎(jiǎng)構(gòu)成。技能工資主要按學(xué)歷確定，一般不做調(diào)整;基本工資包括工齡工資、工齡補(bǔ)貼及其他補(bǔ)貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調(diào)整，同崗?fù)?，崗變薪?月獎(jiǎng)也是直接與崗位系數(shù)相關(guān)，安全獎(jiǎng)則根據(jù)承擔(dān)安全風(fēng)險(xiǎn)確定，另外各類社會(huì)保險(xiǎn)是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就企業(yè)的薪酬制度來看，可以說其激勵(lì)作用幾乎不存在。

公平性較差。目前很多企業(yè)都是根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)發(fā)放工資。企業(yè)的各種工資、獎(jiǎng)金也主要是按崗級(jí)發(fā)放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價(jià)值系數(shù)已經(jīng)不能真實(shí)反映崗位之間的相對(duì)價(jià)值大小，以崗位價(jià)值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實(shí)反映崗位的相對(duì)重要程度，導(dǎo)致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內(nèi)部公平性較差。

二、如何正確進(jìn)行績效管理和薪酬管理

針對(duì)以上的管理問題，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念。首先，要建立一套高效率績效管理體系，通過這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、明確影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、明確戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程、明確部門和員工的職責(zé);同時(shí)，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結(jié)合起來，實(shí)行個(gè)性化的激勵(lì)策略，以達(dá)到激勵(lì)員工、提高績效的目的。

企業(yè)應(yīng)遵循簡單實(shí)用、可操作性強(qiáng)、優(yōu)化資源配置、切實(shí)提高和改進(jìn)企業(yè)績效管理水平這幾個(gè)原則。首先，梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各部門崗位職責(zé)，進(jìn)而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優(yōu)秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，通過對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而強(qiáng)化企業(yè)所期望的行為、態(tài)度，鼓勵(lì)員工共同朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)奮斗。體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵(lì)性。具體實(shí)施步驟如下:

(一)建立部門及班組崗位職責(zé)說明書，定崗定責(zé)

在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，企業(yè)各部門人員按照規(guī)范的格式對(duì)部門及班組、崗位的職位說明書進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對(duì)各崗位進(jìn)行精確細(xì)致的崗位描述，幫助員工進(jìn)一步明確本崗位工作職責(zé)，并對(duì)部分崗位工作職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，確保各項(xiàng)流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強(qiáng)部門班組、崗位之間的協(xié)作。 (二)設(shè)計(jì)績效管理制度

建立和完善績效管理制度的主要指導(dǎo)思想包括兩方面內(nèi)容:一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業(yè)人工成本的基礎(chǔ)上，通過公平、公正的績效評(píng)估系統(tǒng)科學(xué)反映員工績效水平，并將績效評(píng)估結(jié)果與薪酬掛鉤，增強(qiáng)企業(yè)績效工資的激勵(lì)作用;另一方面是完善企業(yè)績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強(qiáng)化績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、反饋環(huán)節(jié)，重視主管人員與員工的溝通，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)溝通在績效管理實(shí)施過程中的重要性;重改進(jìn)、.輕考核，強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)在績效管理中的重要性。構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)機(jī)制;要求主管人員多指導(dǎo)、少指責(zé)，及時(shí)提供反饋和必要的幫助，協(xié)助員工提升績效;同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用，通過對(duì)績效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，找出問題，將評(píng)估結(jié)果與工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人力資源開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、人員配置方面相結(jié)合，發(fā)揮績效評(píng)估的多方面作用。

(三)編寫績效考核合約

企業(yè)在設(shè)計(jì)績效合約框架時(shí)，應(yīng)根據(jù)各部門的具體情況選取不同指標(biāo)類型，比如營銷及生產(chǎn)部門主要從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進(jìn)行評(píng)估，而班組和員工則在此基礎(chǔ)上增加日常重要工作，以期真實(shí)、客觀、全面反映各部門班組、崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值。在指標(biāo)選取過程中，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)供電局年度業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，確保各部門班組、崗位的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。同時(shí)考慮到局機(jī)關(guān)科室和各基層單位人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)有所不同，績效合約推廣速度也應(yīng)各有不同，其中局機(jī)關(guān)科室可以第一步就推到普通員工這一層級(jí)，而供電所和變電站等部門可以實(shí)行逐步推進(jìn)的方式，第一步只在所班組這一層級(jí)推行，然后逐步推廣到員工。另外，結(jié)合局機(jī)關(guān)科室及各基層單位工作性質(zhì)，考核周期也不同，局機(jī)關(guān)科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。

《四)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)的評(píng)估

企業(yè)應(yīng)對(duì)單位各崗位開展崗位價(jià)值評(píng)估。評(píng)估主要采取要素評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)工作性質(zhì)，從關(guān)鍵的幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)估人打分結(jié)果確定各崗位的崗位價(jià)值系數(shù)及分布。為確保崗位評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，提高評(píng)價(jià)結(jié)果的公平勝和合理性，在評(píng)價(jià)要素的選擇、要素分值的確定、評(píng)估人選擇、評(píng)分統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行精心策劃，并與相關(guān)人員進(jìn)行探討，通過崗位評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位之間相對(duì)價(jià)值進(jìn)行了重新排序，為后續(xù)的薪酬改革奠定了基礎(chǔ)。

《五)設(shè)計(jì)薪酬管理制度

企業(yè)目前實(shí)行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵(lì)功能欠缺。因此，當(dāng)前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，企業(yè)應(yīng)主要從兩方面著手改革，一方面對(duì)績效工資發(fā)放進(jìn)行改革，要求嚴(yán)格按照績效完成情況以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度來發(fā)放績效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過這種手段強(qiáng)化企業(yè)提倡的行為、態(tài)度，激勵(lì)員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展;另一方面對(duì)基礎(chǔ)工資晉升制度進(jìn)行改革。由于許多企業(yè)不能自主對(duì)崗級(jí)進(jìn)行全面調(diào)整。因此要制定基礎(chǔ)工資晉升制度，對(duì)一貫表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，除通過發(fā)放績效工資予以獎(jiǎng)勵(lì)外，還適當(dāng)增加其基礎(chǔ)工資，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用。

三、績效管理及薪酬管理的實(shí)施和完善

企業(yè)在績效管理一與薪酬管理項(xiàng)目實(shí)施前，人力資源部門應(yīng)通過制度講解、角色演練等方式開展實(shí)施前的系統(tǒng)培訓(xùn)，并編制雄責(zé)效管理操作手冊》、雄責(zé)效改進(jìn)會(huì)議操作手珊等實(shí)戰(zhàn)手冊，使供電局各級(jí)員工對(duì)本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認(rèn)識(shí)，促使各級(jí)員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實(shí)施中的職責(zé)。在績效管理與薪酬管理實(shí)施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對(duì)已制定的制度要保證嚴(yán)格執(zhí)行;針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題，應(yīng)通過制度化的方式，嚴(yán)肅而不失靈活性地加以改進(jìn)完善，構(gòu)建以持續(xù)改進(jìn)績效為目標(biāo)的績效管理體系，增強(qiáng)企業(yè)薪酬體系的公平性、激勵(lì)性。