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零售員工管理制度范文第1篇

但是看看目前家電行業的導購員隊伍，流動性相當頻繁，這里面不乏部分精英分子找到了更好的歸宿。但更多的流失則是在A品牌，B品牌、C品牌之間相互游走。這樣反反復復地跳槽不僅給企業增加了大量的招聘和培訓的成本，同時對導購員本人的成長和收入也沒有太大幫助。導購隊伍之所以出現這些不穩定的現象與零售行業殘酷的競爭有很大關系，同時缺乏對所屬家電企業基本的歸屬感也是不可回避的現實。現階段導購員與所屬公司的聯系主要是通過區域主管業務來完成的，工作的　些狀況也是通過與區域主管溝通來完成的，與賣場和客戶產生摩擦后也主要是靠區域主管來協調的。所以導購員一般與區域主管之間會建立比較好的關系，一旦這些主管人員離開了相應的工作崗位，導購員隊伍便會發生“地震”。這種“地震”會嚴重影響家電企業正常零售的開展，使家電企業無法維持正常的零售。同時過多人員的流失，也消弱了家電企業對區域市場的控制，造成整個區域市場的淪陷。

鑒于導購員隊伍在零售終端的導購作用日益顯現，各個家電企業在這塊也投入了更多的人力，物力。導購員培訓制度的健全，獎勵額度的大幅攀升，優秀員工的表彰會經常的召開，所有這些安排都是為了更好地留住導購員隊伍的心，讓他們更好地為所在公司服務，在賣場里更多地賣出公司的產品。雖然家電企業在導購員管理上花費了很多心思，但是市場上導購員的流失率并沒有明顯的降低，各中原因應該與公司對導購員隊伍管理中過多地強調經濟杠桿，而忽視了導購員的職業規劃有關。導購員隊伍分級管理，正好可彌補這一塊空缺，導購員在獲得勞動收入的同時，還能在職業發展上有清晰的上升通道。

導購員隊伍分級管理，就是仿照工廠對技術工人的考核方式，將導購員隊伍分成初級，中級，高級特級等不同級別。相應級別的導購員享受不同薪資待遇，并可參加相應級別的培訓。高級與特級導購員有機會成為業務員和零售督導，特別有潛質的導購員還可以通過公司安排的培訓和段時間的實習成為公司的區域銷售經理或市場經理。導購員的分級管理制度目的是推動導購隊伍的管理，保證促銷隊伍的穩定，同時兼顧導購優秀人才的發掘，使導購隊伍發揮最大的效益。

一、家電企業發展的需要

在家電企業銷售架構中，業務員，小區經理。大區經理，銷售總監做為一些重要的銷售層級而存在，這些層級為留住企業優秀人才提供了保障，也可以激勵剛加入企業的新兵樹立一種目標，讓他們安心地為企業工作。目前全國最大的家電連鎖企業蘇寧一開始就建立了人員上升階梯，其職級由文員、主管，部長，經理，總監總裁等組成。員工通過自身努力和服務年限不斷提升自己的職級，獲得企業的認可。正是因為這套保障制度，蘇寧的“1200計劃”才得以順利的實施，每年都要招聘1200名應屆大學畢業生，分配到各個工作崗位。短短幾年的時間，就已經培養出幾千名優秀的零售業管理人才。這些人才戰斗在蘇寧的總部和區域市場，幫助蘇寧成為中國最大的家電連鎖企業。筆者在家電行業工作了數十年，期間也有一些導購員現在已經成為連鎖渠道負責人，廠方管理人員等，甚至有個別人員還擔當某某家電企業的總監。他們都是通過自身的努力和后天的學習來獲得企業青睞的，目前這些人員在現有崗位上干得非常出色，他們既有非常扎實的第一線實戰經驗，又在后天積累了豐富的理論知識。企業可以引進從導購員成長起來的管理人員，為什么不能自己直接從導購員隊伍中培養出優秀的人才呢?自己培養的人才在價值觀和忠誠度上都會與企業較好匹配。導購員隊伍分級管理，既能安撫大部分工作勤奮、認真負責的導購員，又能給部分優秀的導購員提供一個上升的平臺。綜合地說導購員分級管理制度既穩定了導購隊伍的信心，又為企業培養了很多導購優秀人才，這些都是家電企業進一步發展所必需具備的條件

二、導購員的自我意識在增強

導購員做為社會較為低級的個群體，在很長時間內少人關注，2008年之前很多公司連基本的養老保險都未繳全。隨著家電連鎖企業擴張速度的加快，廠家之間終端為王觀點的形成，導購員一下變成了各個廠商爭奪的對象，一方面家電連鎖企業急劇的擴張需要很多懂商場管理的人才加盟，導購員廉價高效的隊伍受到他們的青睞，另一方面不同品牌產品的競爭直接導致了優秀導購員價碼的飆升。導購員在這種現象的推動下，自我意識開始增強，他們不僅僅考慮工資和獎金，同時還考慮培訓晉升等更高層次的東西，在深圳地區甚至出現了一支導購專業隊伍，彩電旺季賣彩電，空調旺季賣空調，業余時間忙裝修，導購員自我意識的增強也給目前的廠家管理帶來了新課題。導購員分級管理制度正是建立在導購員尋求發展的基礎上，與導購員自我價值提升目標是想融合的。

三、家電零售企業導購員管理的需要

零售員工管理制度范文第2篇

第二條在楚雄州行政區域內開辦非處方藥零售經營主體或設置非處方藥專柜的單位和個人，適用本管理辦法。

第三條根據方便群眾購藥的原則，以下三種情形應當給予鼓勵。

（一）在藥品零售網點數量不足的地區開辦非處方藥零售經營主體；

（二）現有藥品零售連鎖經營主體或藥品零售經營主體在農村、城鄉結合部商業主體設立非處方藥零售專柜；

（三）鄉村綜合商店、各類旅游景點、旅游賓館等設立非處方藥零售專柜；

第四條設立非處方藥零售企業個體工商戶或設置非處方藥零售專柜實行批準準銷制度。

第五條非處方藥系指每個銷售基本單元包裝和說明書上印有非處方藥綠色專有標識的藥品。經登記準銷的企業或專柜只能銷售非處方藥，如需銷售除此以外的其他藥品，必須到藥品監督管理部門辦理《藥品經營許可證》。

第六條申請設立非處方藥零售企業個體工商戶或專柜，必須委托本州已通過《藥品生產質量管理規范（GMP）》、《藥品經營質量管理規范（GSP）》認證的藥品生產、批發企業或藥品零售連鎖企業供應藥品，不得從其他渠道采購藥品。

第七條從事非處方藥零售的營業人員需具有初中以上文化程度，并經楚雄州藥品監督管理局的培訓，經考核合格并取得上崗證后，方可上崗營業。

第八條具有與所經營非處方藥相適應的營業場所、衛生環境和專門陳列非處方藥的專柜或貨架；

第九條具有保證經營藥品質量的各項管理制度。

第十條申請非處方藥零售需提交以下材料：

（一）填寫《非處方藥零售申請書》一式二份（附件2）；

（二）申請人的居民身份證或當地居住證明復印件；

（三）營業人員名冊和營業人員的學歷、職稱證明復印件；

（四）經楚雄州藥品監督管理局培訓和考試合格后，核發的上崗證復印件；

（五）經營藥品質量管理制度；

（六）與藥品批發企業簽訂的委托配送協議原件；

（七）普通商業連鎖超市屬委托配送的，需提供委托配送協議原件；有倉庫的，需提交藥品倉庫的《租賃合同》復印件；

（八）普通商業連鎖超市需提供質量管理人員的職稱、學歷證明復印件；

（九）經營地址、經營場所（專柜）。

第十一條申辦程序：

（一）非處方藥零售審批，按轄區屬地管理原則進行管理。

（二）受理申請書的縣藥品監督管理分局、州（縣）藥品監督管理辦公室在收到申請人的《非處方藥零售申請書》及有關材料后，在15個工作日內按照《楚雄州非處方藥零售驗收標準》（見附件3）進行資料審查和現場驗收。驗收合格的，在10個工作日內核發《非處方藥經營準銷證》。

第十二條無《藥品經營許可證》，經營非處方藥的零售企業個體工商戶或專柜，必須經楚雄州藥品監督管理局同意批準，并取得《非處方藥經營準銷證》，經所在地工商行政管理局核法《營業執照》后方能經營，否則按無照經營藥品處理。

第十三條《非處方藥經營準銷證》有效期5年。有效期屆滿，需要繼續銷售非處方藥的，持《非處方藥經營準銷證》的單位（以下簡稱經營單位）應當在有效期屆滿前6個月，向原批準登記部門申請換發《非處方藥經營準銷證》，經重新審查符合規定條件的，給予換發準銷證。

經營單位終止銷售非處方藥或者關閉的，《非處方藥經營準銷證》由原批準部門注銷。

第十四條經營單位不得超范圍銷售處方藥，不得采用有獎銷售、附贈藥品或禮品銷售等銷售方式銷售非處方藥。

第十五條經營單位違反本管理辦法管理規定的，按《中華人民共和國藥品管理法》、《中華人民共和國藥品管理法實施條例》等法律、法規、規章的有關規定給予處理。

第十六條《楚雄州非處方藥經營準銷證》由楚雄州藥品監督管理局統一印制。

第十七條本辦法由楚雄州藥品監督管理局負責解釋。

第十八條本管理辦法自頒布之日起試行。

附：楚雄州開辦非處方藥零售企業（專柜）驗收標準

（試行）

1、為規范開辦非處方藥零售企業（專柜）現場檢查，保證檢查工作質量，根據《楚雄州非處方藥零售管理辦法》制定本標準。

2、開辦非處方藥零售企業（專柜）檢查項目共13項。

3、現場檢查時，應對所列項目及其涵蓋內容進行全面檢查，并逐項作出肯定或否定的評定。凡屬不完整、不齊全的項目，稱為不合格項目。

4、結果評定：

*

一、人員

1、從事非處方藥零售的營業人員應具有初中以上文化程度，并經楚雄州藥品監督管理局培訓，考試考核合格并取得上崗證后，方可上崗營業。

2、直接接觸藥品的人員應每年進行一次健康檢查,并建立檔案，發現患有傳染病等可能污染藥品或導致藥品發生差錯疾病的人員，不得從事藥品經營。

3、處方藥零售企業或設置非處方藥零售專柜和個人應認真執行國家有關藥品質量管理的法律、法規和行政規章。負責處理好藥品質量的查詢和藥品質量事故或質量投訴的調查處理。

4、自覺接受當地藥品監督管理部門舉辦的法律、法規、規章和專業技術、藥學知識、職業道德等培訓教育。

二、制度與管理

5、非處方藥零售企業或設置非處方藥零售專柜的單位和個人制定的有關質量管理制度應包括：藥品購進的管理規定；藥品驗收的管理規定；藥品養護的管理規定；藥品儲存的管理規定；藥品陳列的管理規定；首營企業和首營品種審核規定；藥品分類管理制度；拆零藥品的管理規定；質量事故的處理和報告規定；質量信息管理的規定；藥品不良反應報告的規定；人員健康狀況的管理規定。

6、企業應按規定建立藥品質量管理記錄，內容包括：藥品驗收記錄；藥品質量養護、檢查記錄；藥品質量查詢、投訴、退貨、抽查情況記錄；不合格藥品處理記錄；溫濕度記錄；質量事故報告記錄；藥品不良反應報告記錄；首營企業、首營藥品審批記錄；藥品缺貨記錄；顧客意見表；質量管理制度執行情況檢查和考核記錄等。

7、企業應按規定建立以下藥品質量管理檔案，內容包括：員工健康檢查檔案；員工培訓檔案；設施和設備及定期檢查、維修、保養檔案；計量器具管理檔案；近效期藥品催銷表；藥品不良反應報告表。

三、場地與設施

8、開辦非處方藥零售企業營業場所面積不少于20平方米（藥品專柜除外）。

9、營業場所與生活區應分開或分隔，且環境清潔衛生、無污染物。

10、營業場所整潔、明亮、無污染物，營業間貨架、柜臺齊備，各銷售柜臺標志醒目。

11、陳列藥品的貨柜及櫥窗應保持清潔和衛生，防止人為污染藥品。

零售員工管理制度范文第3篇

【關鍵詞】電商 財務模式 企業管理

2016年的杭州云棲大會上，馬云正式提及了“新零售”和傳統零售企業的關系，并作了明確的解釋：線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代的物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。同時，在經歷了多年的雙十二雙十一的電商節，擬上市的淘系商家已經形成了龐大的市場規模，并為上下游產業提供了大量就業機會及稅收產值。電商企業這樣進行集中上市的意義比阿里巴巴上市的本身的意義還要遠大，也可以為我國的經濟發展創造更高的價值。因此電商平臺的管理模式已經成為企業重點關注的問題之一，而財務模式作為企業管理的重要組成部分，其重要意義也不必多加贅述，決策部門需要根據實際情況改良現有的財務管理模式，為企業的前景添加濃墨重彩的一筆。

一、新時代下電商企業財務模式改革

（一）業務主體改革

電商企業的財務模式從財務的管理上進行了一系列的優化和創新，特別是信息化財務管理系統的應用，不僅讓管理人員的工作變得輕松，還讓會計數據不再出現人工計算的失誤。傳統的企業業務流程通常流于表面并且會以企業主張為主體，而當前的電商企業財務模式把企業業務流程推向了個性化和以顧客為主體的方式。也就是說從生產步驟開始就執行了以人為本的企業管理理念，將生產銷售的經營步驟變成了需求生產銷售的新型管理模式，為企業的業務范圍和財務數據提供了創新型的發展方向，也為市場競爭的目標進行了修正。網絡時代的大數據成為了企業在實施財務模式的基礎，只有進行積極信息收集的企業才能利用其龐大的顧客情報為企業的財務數據再創新高。

（二）管理制度改革

電商的蓬勃發展為企業的管理制度提供了新的改革方向。管理制度是企業進行管理的依據，也是維系企業正常運行的基礎。管理制度是企業贏得市場份額的基本保障，作為企業時刻都要遵循的基本法則，科學的管理制度不僅能提高企業在行業中的競爭實力，還能為企業的市場經營活動做出推動。員工的言行時刻代表著公司的形象，也是顧客接觸的企業最原始的代表，因此員工的素質直接影響著顧客對企業產品的購買力。管理制度是對員工工作狀態進行基本的糾正和管理，為工作進行優化效率的同時，也能給顧客營造企業和產品都值得信賴的美好形象，為企業經營活動的發展創造良好的條件。由于電商信息在網絡上的流通速度極快，這也使企業形象的宣傳力度大大增強，因此管理制度的優化也是對企業財務模式的一次成功改革。

二、新時代下電商企業財務模式影響

（一）提高企業管理的效率

電子商務發展的迅猛勢頭為企業的管理模式帶來了新的改變，企業的經營和財務管理模式都在擺脫傳統運行機制的同時，為社會環境和日常生活帶來了新的變化。電商的發展將企業的財務模式向網絡化和電子化轉化，也幫助企業將業務和財務的流程互相滲透，并且有了日常交互的可能性。電商的財務管理模式讓企業的財務數據趨向可信性和實用性，也讓財務人員在進行資本管理的時候更加得心應手輕松便利。財務模式形成的數據時效性也是管理政策改進了的地方，S著企業財務工作效率的持續上升，對財務數據實行深層次的分析和實時監控也成為了可能，間接的提高了企業的綜合實力，為市場中的行業競爭提供了便利條件。

（二）促進交易環境的凈化

電商財務模式形式擴大帶來的另一項影響就是電子貨幣的流通性大大增強。隨著互聯網的快速發展，電子商務已經進入人們生活的方方面面，包括支付寶、PayPal、快錢等支付平臺也就開始為人們所接受和使用，那么由于大大小小交易的產生的電子貨幣管理也成為了企業的經營收益的一部分。但是電子貨幣在流通期間的電子憑證也容易為企業的財務模式實施帶來一定的影響，電子貨幣從目前的趨勢來看，每一筆款項的經手人不少于三個，步驟越多則不法分子能動手的地方越多，當前的高科技犯罪完全可以在電子貨幣從銀行劃轉或者是中介平臺進行劃轉的時候進行攔截。企業的財務模式的基本管理就是對資產的管理，其中包括對于固定資產的管理和不固定資產的管理。固定資產的存在的意義是為了進行更高的投資完成企業高收益的持續，因此進行資本投資是企業進行財務模式實施的重要步驟，企業資產的投資的同時也會給企業財務帶來一定的風險。由于我國目前的網絡安全建設尚不完善，電子商務的交流平臺漏洞依然存在，因此電子貨幣交易的安全性還有待提高，特別是電子憑證的偽造，是企業經常出現的管理漏洞。企業在進行電子商務平臺的交易時，有必要對系統的安全系數進行增強，同時對企業交易環境進行周期性的凈化，以防犯罪分子利用網絡交易進行洗錢等違法活動。因此企業采取吸納高新人才建立網絡交易安全部門對交易環境進行凈化的同時，也為客戶營造了良好的購物環境，促進了顧客對企業的信任度和依賴心理。

三、結束語

綜上所述，電商企業的財務模式和傳統財務模式的優勢就在于高效率、低成本地從事以商品交換為中心的各種財務活動，它從系統的觀點出發，強調人在系統中的中心地位，將環境與人、人與工具、人與勞動對象有機地結合起來。不論是對信息化的電子商務管理系統還是對顧客購物喜好的研究，都是為以人為本的企業管理制度進行優化和改革。企業除了在提升員工綜合素質水平之外，還需要對財務的管理能力進行提升，讓財務和人事管理系統網絡化、信息化，提升企業的生產經營工作效率，為企業的可持續發展做出奠基和支持。

參考文獻

[1]鄭謙.電子商務背景下企業財務管理模式的構建[D].財政部財政科學研究所，2015.

[2]王子晴，邵華清.電商企業財務管理模式發展研究[J].商場現代化，2016，10：189-190.

零售員工管理制度范文第4篇

關鍵詞：財務控制；醫藥零售連鎖企業

隨著經濟全球化浪潮的發展，再加上部分地區出現的金融危機，世界經濟的形勢越來越復雜，同樣，我國的經濟情況也面臨著非常嚴峻的形勢，尤其是進入21世紀以來，各行各業均面臨著新一輪的經濟發展模式的調整，很多行業的企業面臨非常嚴重的市場不足的問題，發展上存在巨大的壓力，尤其是醫藥零售連鎖企業，這種類型的企業是直接面對消費群體，所以受到更為明顯的市場經營壓力。要想解決這一問題，除了在營銷、產品等方面進行改革創新以外，還需要醫藥零售連鎖企業廣泛的合理的應用財務控制，形成一種較為完善的健全的財務控制制度，這樣就有利于提高企業在財務管理方面的經營效率，所以說，財務控制制度的全面推進，能夠有效的促進醫藥零售連鎖企業的健康發展，對于進一步提高企業的整市場競爭力、 提高市場經濟地位具有重要的意義。

一、我國醫藥零售連鎖企業的基本特征

對于醫藥零售連鎖企業來說，其一般都采用的是連鎖經營的模式，這種模式主要是針對于所述的零售企業開展統一的管理，例如集中采購管理、分散銷售管理以及規范經營管理，這種模式是基于一定的發展規模的基礎之上的。可以說是當前具有較好的經濟效益的現代商業方式。實際情況一般都是直營連鎖的模式，也就是說不同的連鎖店之間形成平行的聯系，它們都歸屬于同一個主體，由主體去投資完成的，而且這些門店都是進行同類商品以及相同服務的提供，店面裝修采用同一模式，進貨以及配送過程也是統一支配、員工的管理模式以及價格定價也是按照統一要求開展等。直營連鎖店的總店享受一定的管理權和支配權，是由其來直接管理所有分店的所有權，同時來指導他們開展經營，在營業收入這一方面也是進行統一的核算。另外一方面，目前在我國大部分地區，橫向來說，一般醫藥零售B鎖企業都是實行一種“總部―分店”的系統化管理，且其經營范圍也是針對于同一地區的連鎖店，不涉及到其它的跨地區的連鎖分店；再往上一級設立有地區性的管理總部，再往上就是醫藥零售連鎖企業總部，縱向來說就是開展一種“總部―地區總部―分店”的管理模式，總部的權利最大，地區性質的總部需要接收總部的監督，在相應的領導之下去開展相關的經營管理活動。這些管理模式的現狀實際上是存在一定的問題，其不僅僅越來越凸顯出對于醫藥零售連鎖企業實行一定的財務控制的重要意義，同時也增加了對于醫藥零售連鎖企業應用財務控制的難度和復雜程度。隨著國家對于藥品經營質量管理規范越來越重視，這也間接的促進了醫藥零售連鎖企業對自身服務質量和管理模式的重視，越來越多的醫藥零售連鎖企業開始對自身的財務管理工作實施改革，從而為遵守國家藥品經營質量管理規范要求提供一定的經濟基礎。

二、財務控制的涵義

（一）財務控制的概念

按照一般的介紹和解釋，財務控制具有非常廣泛的定義，實際上就是指控制一定的財務計劃的完成進度，保證一定的財務預算科學性，具體來說就是財務人員按照一定的財務管理法規制度去對企業的資金流動進行管理、控制、監督以及指導，使其符合財務定額以及財務計劃目標等內容，保證企業的所有的財務管理活動都處于基本的掌控之中。所以說，財務方面的預算必須要借助于一定的財務控制才能實際的開展，從而真正執行，完成基本的目標。

（二）財務控制的目標

財務控制目標主要是為了實現醫藥零售連鎖企業的戰備目標，所以說，對于財務控制的具體過程而言，其需要密切結合企業戰略來制定、實施以及控制，從而加以整合醫藥零售連鎖企業的資源優化，使資源利用效率最高。對于財務控制來說，其客體首先面對的就是醫藥零售連鎖企業分店的經營者、財務經理等，同時也包括一般的員工，他們之間形成了內外部財務關系，其次才是面對的不同的企業財務資源以及基本的現金流轉。 所以說，對于財務控制來說，其基本的目標就是保證企業財務實現價值的最大化，這其中又包括低成本以及未來的高收益，二者之間要對立同時要統一，其直接影響著傳統控制財務活動是否具備有效性。從另一個角度來看，財務控制的首要目標就是要保證基本的成本降低。如果出現較高的成本，那么很容易導致公司的經營效率受到一定的限制，嚴重的話甚至直接導致醫藥零售連鎖企業存在生存危機。

三、在醫藥零售連鎖企業財務控制中存在的主要問題

（一）企業財務控制制度不完善

醫藥零售連鎖企業財務控制一直以來存在的一個問題就是管理制度不夠透明，沒能實現科學管理。很多財務控制的設置大多形同虛設，對財務控制只是由部分人員安排決定，管理制度的公開化、規范化沒能得到落實。還有部分地區的醫藥零售連鎖企業財務控制方式落后，仍然缺乏創新性，經常出現賬目混亂、賬務丟失情況，給管理報表統計計算等帶來極大的不便，使得管理工作效率低下，資金管理不便利，人力資源上也存在浪費，給醫藥零售連鎖企業財務控制帶來較大的影響。因此，規范醫藥零售連鎖企業財務控制制度的管理，避免了一些突況的發生，完善創新財務控制制度對促進企業發展起著非常重要的作用。

（二）缺少專業的財務人才

目前一些地區醫藥零售連鎖企業財務控制并沒有實現明顯的創新性，長期以來從事醫藥零售連鎖企業財務控制方面的人員存在一些個別缺乏專業知識的現象，一些醫藥零售連鎖企業是通過一般員工來財務控制工作，沒有專業的人員從事財務控制工作，使得現今仍有很多醫藥零售連鎖企業的財務制度意識的普及程度有待提高。人才匱乏導致醫藥零售連鎖企業財務控制方面的創新性工作不夠規范，由于缺乏醫藥零售連鎖企業財務控制方面的創新性，給監管部門的工作也帶來不便。

四、如何推進財務控制在醫藥零售連鎖企業的應用

（一）完善財務控制制度

為了促進醫藥零售連鎖企業的財務控制的規范化發展，就需要不斷地完善財務控制的相關制度，確保醫藥零售連鎖企業管理部門充分地發揮其管理職能。除此之外，企業總部方面也應該在政策上給予財務控制工作一定的支持，及時地對財務控制M行調控，加強財務控制部門與其他部門之間的溝通與聯系，使其能夠協調發展。地區總部必須要全權負責本地區的醫藥零售連鎖企業的財務控制的推進工作，加強財務規范化宣傳工作，要采取成立領導小組的方式，負責本區域的財務控制的監督工作，提高財務工作的效率。

（二）加強財務控制人員的培訓工作

隨著經濟管理的科學化、規范化，對財務控制的專業人才也有了更高的要求，財務控制人才培養目標必須要符合醫藥零售連鎖企業發展的需要，培養高素質專業型財務人才，這一類型的財務人才未來是從事財務控制模式的推進工作，著眼于在實際的管理中解決醫藥零售連鎖企業的實際問題。這就要求這些人才除了有實踐能力，還要有一定的專業理論知識，做到在實踐中應用和創新。

五、結束語

對于我國醫藥零售連鎖企業來說，其門店一般都具有分散性的特點，在很多地區可能都有很多的下屬門店，而這種經營分散的特點就容易導致財務方面出現問題，隨著醫藥零售連鎖企業對財務控制的重視，財務控制問題作為醫藥零售連鎖企業管理工作的重中之重始終是值得關注的重點問題，所以，推進財務控制具有非常重要的意義。

參考文獻：

[1]劉艷汾，朱越鵬.連鎖醫藥零售企業全面預算管理問題探析[J].中國總會計師，2010（4）.

[2]許珊珊.藥品零售連鎖企業門店績效評價體系研究[D].吉林大學，2010（34）.

[3]常英義.芻議醫藥企業的內部控制與財務控制信息化――以山東魯抗醫藥公司為例[J].當代經濟，2011（18）.

[4]陳潔.維持醫藥制造業可持續增長的財務風險預警研究[D].天津財經大學，2010（56）.

[5]胡潔.淺議企業財務風險管理中的籌資風險及控制[J].時代金融（上旬），2010（11）.

零售員工管理制度范文第5篇

引言

去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

公開信部分內容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業有用嗎？

很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？

再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？

不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業文化

優秀企業文化的根基是什么？

是不是老總倡導了，企業就具備了？

是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

小 結

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！

要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！

VIP積分兌換細則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。

5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。

誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？

三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協調會

知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負責等于都不負責

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？

智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發執行不力

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！

如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓過。

2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。