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工作目標與期望范文第1篇

關鍵詞：公司 績效計劃 原則 設計

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-245-02

一、績效計劃的內涵

績效計劃是在實現員工的工作績效目標的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權利和義務的基礎上，科學制定公司的內部規范方案。

績效計劃的設計遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標進行詳細分解、承接。對部門講，則是經營業績計劃；對員工講，則是績效計劃。

二、績效計劃制定的原則

在制定經營業績計劃和制定員工績效計劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價值追求原則。公司將實現公司價值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰略目標和年度經營目標原則。從公司的戰略目標和年度經營目標出發，自上而下層層進行分解、設計和篩選，選擇合適的考核內容和指標值。

3.流程規范化原則。以公司業務流程為切入點，建立與業務流程相配套的規范性工作。

4.突出關鍵原則。率先選取與公司目標一致度大、與崗位體系聯系度相關的關鍵指標，做到突出關鍵、優中取優。在設計員工績效計劃中，關鍵指標不宜超過6個，工作目標不宜超過5個，集中精力完成最關鍵的工作任務。

5.員工參與原則。積極主動讓員工投入到績效計劃的設計中，員工能力得到充分發揮。通過各方積極參與，使各方的利益關系得到充分思考，科學地制定規章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權利與義務相一致，員工能夠做到的關鍵績效指標與工作目標。其次，設計具有一定挑戰性的目標，而實現目標有一定難度。目標過高，一紙空談；目標過低，對公司和員工的發展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機制，在陽光下操作，實現績效考評客觀、合理。采用一致性方式對同一性質和要求的崗位進行考核，公平兌現公司承諾和獎懲制度。

8.充分激勵原則。從根源上打破平均主義，做到獎勵標兵，懲罰懶惰，優勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。

9.崗位個性原則。薪酬體系的首要設計理念是建立匹配對應不同崗位的職級體系。在設計的過程中，充分思考到不同部門、不同級別類似崗位的共同點和不同點。

10.綜合均衡原則。通過均衡調節關鍵績效指標與工作目標完成效果考核，建立對崗位體系全面科學衡量的制度。

三、經營業績計劃的設計

1.經營業績計劃的要素。公司經營業績計劃的要素主要涵蓋以下幾個方面：（1）績效計劃及評估內容：詳細設計各類關鍵績效指標體系和評估細則。（2）設計權重：通過調整績效計劃及評估細則的權重均衡比例，建立對公司績效的可評價性及工作的可量化性的體系。（3）指標值的設定：對關鍵績效指標分別設定目標值和挑戰值，實現指標實際完成情況與指標所得績效分數的一一對應關系。（4）績效考核期：公司經營業績計劃一般為一年考核一次。

2.公司經營業績計劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實施管理辦法及細則。（2）確定公司績效考核指標體系，制定考核方法，確定績效計劃，完善相關管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數據，計算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標。

四、員工績效計劃的設計

1.員工績效計劃要素。員工績效計劃及考評表格的主要組成要素如下：（1）評估者信息：以行政管理級別來確定評估者，常常為上一級正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評估者信息：詳細列出職位、工作號、工齡及級別的信息，實現績效計劃及考評表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計劃及考評內容：以全面衡量被評估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計劃的主要組成部分。（4）關鍵職責：依據績效計劃及考評內容建立符合公司實際的關鍵職責體系。（5）權重：科學設定不同崗位類型，實現在大類指標權重的考評上具有規律性和統一性，按績效計劃及考評內容設定權重比例，做到工作業績的可衡量性和公司績效的可對比性。（6）指標值的設定：關鍵績效指標分別按目標值和挑戰值兩類來設定，實現指標實際完成情況與指標所得績效分值一一對應關系。通過設計考核標準和時效性，對工作目標的完成效果進行判定。（7）績效考核期：績效計劃及考評表格以年度為考核期。對于某些特定崗位，如營銷人員、設計預算人員、工程管理人員等，根據其崗位工作性質和工作任務等具體工作特點，考核期可定為月度或季度，設計相應的考核標準。（8）培訓發展計劃：制定中長期培訓發展計劃，以具體工作技能的方式，每一個人對應其崗位的性質和要求，培養專業能力和技能，形成員工成長和公司發展相協調的新型發展模式。

2.員工績效計劃的設計流程。員工個人績效計劃的設計共分七個主要流程。（1）崗位工作職責描述。崗位工作職責描述，主要由人力資源部協助公司高層管理者來實施，是做好績效計劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準確的表達，對崗位體系的工作內容及完成的主要工作成果進行細致而具體的書面描述。（2）設定關鍵績效指標。設定關鍵績效指標工作一般由各部門經理完成，各部門經理結合本部門（本人）的關鍵績效指標，根據部門的關鍵職責，與部門員工充分溝通后，設定為被考核人的關鍵績效指標。設定被評估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關鍵績效指標，其衡量依據是公司的發展戰略、年度工作目標及崗位工作職責。換而言之，在選擇關鍵績效指標上，力爭做到準確合理，發揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標設定。根據公司性質不同的內部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標來衡量。例如綜合類管理部門，工作內容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對于這些部門，需要結合本部門的工作性質，引入具體性、輔的關鍵工作事件作為工作目標考評體系，是關鍵績效指標重要補充。在設定工作目標與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關鍵績效指標的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側重衡量點有所不同。二是工作目標與完成情況不宜和關鍵績效指標內容相重復。在可以量化的工作領域方面，適當引入使用關鍵績效指標；在無法量化的工作領域方面，適當引入使用工作目標完成效果考評體系。三是選擇與公司戰略相關的關鍵工作領域，但不是所有日常事務工作。四是工作目標一般以5個為界限。五是不同工作目標針對不同的工作，每一個工作目標只對應相關的工作。

4.權重分配。從每個被評價者崗位性質、工作特性及對公司未來發展的影響程度出發，確?？己说目茖W性和客觀性，確定每類及每項指標、整體及局部各項在整個指標體系的關鍵程度，賦予相匹配的權重指標。權重確定的具體方面如下：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配。在實際使用過程中，各部門權重設置各不同，權重的高低完全取決于公司實際情況。對中高層的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，權重分配不占比例。對于綜合職能部門，如財務部、人力資源部、物資部等，采用工作目標完成效果進行考評。（2）關鍵績效指標權重的確定。在一些特殊指標的設計方面，需要運用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應收賬款回收率等，各部門的權重比例應盡量保持一致，每項的權重比例建議設為5%～8%。（3）工作目標權重的確定。工作目標完成效果考評與關鍵績效指標考評目的各不相同，其各項工作目標加權數值之和應為100%，一般以3～5項指標為適合。工作目標權重是工作目標的期望值，權重越高，期望值越大，對該項工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關鍵績效指標和工作的指標值?？冃в媱澲械闹笜酥凳枪緦Ρ辉u估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協商確定績效計劃及考評指標的每一項考核內容，涵蓋關鍵績效的目標指標、挑戰目標及工作目標完成效果的衡量標準等方面。

在設定過程中，關鍵績效指標與工作目標完成效果考評的完成目標不完全相同。關鍵績效指標與公司的經營成果息息相關，其設定直接關系到公司的經營目標，所以公司管理者必須嚴格審查，反反復復測算，務必做到準確無誤。而工作目標完成效果考評，直接使用于基層員工，直接指導具體工作，必須經過部門經理與部門員工溝通達成一致意見。

關鍵績效指標的指標值有兩個方面，一方面是目標指標，另一方面是挑戰指標。（1）目標指標。目標指標是在正常外部環境中，正常經營管理水平下，公司員工完成所在崗位對應工作的期望值。

（2）挑戰指標。挑戰指標是在完成目標指標的基礎上，被評估者在完成指標效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標值產生任何歧視性差異，做到公平客觀地設定每個崗位指標。對于相同類型的崗位，其指標值的差異僅僅只取決于當時的外部環境、公司經營環境和公司規模發生變化時等情況。

6.指標檢驗。在績效計劃設計結束前，指標檢驗是關鍵把關環節，分別從縱向、橫向兩個維度檢查設計是否達到一致性標準。從縱向維度，自上而下，結合公司戰略、經營計劃及崗位工作職責描述，逐一檢查每一崗位的考核指標是否在下一級崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關鍵績效指標與工作整體目標設定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓發展計劃。在制定完成所有相關工作后，管理者和員工分別從自己實際工作出發，著力分析討論自己重點培訓哪些能力、發展哪些工作領域，從而制定適合自身的中長期培訓發展計劃。

綜上所述，績效計劃是一個嶄新的工具，是績效管理的一個重要分支。它體現了上下級之間對績效指標的莊嚴承諾，具有嚴肅性和科學性，公司管理者逐步從日常經營管理事務中釋放出來，集中精力決策公司價值最關鍵戰略的實現上，著力穩步推進公司總體戰略和實現年度工作目標。

參考文獻：

1.熊蘋.中小企業績效管理現狀及對策.商業時代，2006（7）

2.趙曙明.績效管理與評估.高等教育出版社，2004

3.謝康.企業激勵機制與績效評估設計.中山大學出版社，2005

工作目標與期望范文第2篇

管理是一個雙向的過程，除了管理下屬、管理團隊外，對上級的管理也助于工作目標的達成。正如德魯克所說，“管理上司是下屬經理人的責任和成為卓有成效的經理人的關鍵?！?/p>

管理上級不像管理下級那樣容易，有硬性的規章制度與威嚴權力來約束，它更講究方法、技巧，更加依賴情商。

首先，要了解上級的工作環境以及工作目標。

上級領導身上肩負公司對他的目標考核，如果下屬不清楚他的工作目標，有可能向下施行的策略就與之背道而馳，這就有可能浪費了資源卻收獲不到效果，更嚴重者可能會打破上級對你的信任。所以，下屬經理人在做工作計劃的時候，所有的出發點都要站在為上級分憂的角度，通過自己團隊的努力去幫助上級完成工作任務。比如說，我在戈爾公司是負責中國區的市場，我的頂頭上司是負責亞太區的市場營銷，我必須清楚公司對亞太市場的目標是什么，中國區必須達到怎樣的市場效果才算達標。清晰了目標之后，做好任務分解，再循序執行，基本上就不會與上級的工作目標相差太遠。

其次，要定期溝通，建立信任。

定期向領導匯報工作，是每個下屬經理人日常工作中必須要做的事情。特別是異地領導，這就相當重要，有句俗話“將在外軍令有所不受”，如果長時間不溝通，領導心里一定不踏實，不知道下面發生了什么情況，為了有效控制，他可能會替換掉這個下屬，換上讓他信任的人。聰明的下屬經理人會與上級保持良好的溝通，讓上級知道自己每一個項目的進展情況。這樣的好處是，得到上級的支持，免于應付復雜的人事，可以專心工作，在工作執行中遇到困難，也更容易爭取到資源。當然，向上級爭取資源也要講求技巧，比如要選擇恰當的時機，準備好充分的數據，溝通時，先談整體情況，再談具體細節?；谀繕四阕龅侥囊徊搅?，需要上級哪方面的支持。上級會根據你的匯報，評估后再合理配置資源?？傊行У臏贤〞屢磺卸甲兊煤唵?。

再次，管理領導的期望值。

有的下屬經理人向上級匯報工作常常是報喜不報憂，所有問題都自己扛，美其名曰不讓上級擔心，為領導分憂。這雖然是對工作負責的一種表現，但卻不利于長期發展。這會產生一種情況，上級不清楚下屬團隊的實際戰斗力，對任務不斷加碼，當任務沒有圓滿達成的時候，反倒會認為下屬經理人工作不力。

優秀的下屬經理人會管理上級的期望值，會讓他知道，根據現在團隊的實際情況，能做到怎樣的程度是盡全力了。舉一個例子，年初上級給我制定工作目標：要在中國區開展十個營銷項目。但是我的人手不夠，我坦誠跟領導溝通，讓他知道我團隊的情況，通過分析與協商之后，我的工作目標定為：集中資源重點做五至六個項目。這樣，在年末考核的時候，就只考核我那五六個項目的完成情況，而非十個。而我有精力做的另外幾個項目，則成為增量，做好了，就是加分項。

工作目標與期望范文第3篇

關鍵詞：中小企業；績效管理模式；存在問題；實施途徑

近年來，我國國民經濟迅速發展，中小企業在社會中的地位顯得日益重要，對國民經濟發展、構建市場經濟主體以及社會和諧發展具有重要推動作用。在知識經濟時代，市場競爭日益激烈，中小企業越來越認識到要想得到長久發展，就必須轉變傳統的管理模式，加強對人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績效管理模式顯得異常重要。不過，現今我國中小企業的績效管理模式并不完善，這對于實現我國市場經濟的轉型和企業的發展起到了很大的阻礙作用。科學、合理的績效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質量，增強企業的凝聚力和競爭力，最終使中小企業在市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展的戰略目標。因此，對中小企業績效管理模式進行深入探討具有重要意義。

1. 績效管理

中小企業績效管理的目的主要是通過持續的信息溝通，產生一個有利于組織預期結果的目標，提升各級部門、組織或員工個體的績效，它強調組織目標和個人目標的一致性，需要企業各級管理者和員工共同參與。在中小企業績效管理中，主要以目標管理為主，過程管理為輔，一般包括績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個環節，只有四個環節有機結合起來，才能夠為企業的發展提供動力。

1.1實施績效管理模式的意義

首先，績效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實施績效管理有利于加強對人的管理。在中小企業中，人力資源管理的主要職責包括對人才的招聘、對崗位的設計、對上崗員工的培訓、執行績效管理、對員工薪酬的設計等，可見，當人力資源管理職責的發揮受到制約和阻礙的時候，企業整體組織效率就會大大降低?？冃Ч芾碇械目冃гu估體系則能夠保障企業的有條不紊的運轉，企業組織出現的問題也能夠通過績效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業建立績效管理最終目標是提高工作人員工作能力和績效，實現整個企業績效的提高，推動企業可持續發展戰略目標的實現，因此，績效管理在中小企業的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績效管理和人力資源管理中的其他職能有機結合起來能夠正確引導員工的行為。

其次，績效管理能夠引導并塑造員工的行為，有效的績效管理模式能夠推動員工的行為朝著符合企業文化發展的方向發展，推動著對于企業文化的形成，因此，一個企業的績效管理還代表著這個企業的企業文化發展狀況，對企業文化建設具有重要推動作用。

再次，企業的戰略目標的實現主要依靠企業各級部門、員工，這就需要將企業發展的戰略目標轉化為具體工作分屬到下屬團隊或部門，再由部門或團隊將具體工作分屬給員工個體，并使員工明確工作目標和基本職責，通過員工在自己工作中的努力實現個人工作目標，將這些員工的工作行為和目標有效整合起來，促進部門或團隊目標的實現，這樣就可保證企業大戰略目標的實現。在這個過程中，績效管理充當著重要角色，因此，績效管理是企業戰略目標實現的基礎。

1.2績效管理模式的內容

績效管理是一個循環的過程，要想使績效管理獲得良性循環，必須將績效計劃環節、績效輔導環節、績效考核環節與績效反饋環節有機結合起來，缺一不可。產生評價結果后，企業可依據已制定出的薪酬規定向員工支付薪酬，并根據計劃期限內員工績效工作問題以及對下個期限員工應完成績效目標的問題進行商討，從而提出改進計劃，并制定出下一個階段的工作目標，這樣就形成了一個循環的過程。在這個過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現，績效管理其實就是企業管理者與員工持續不停的雙向溝通過程。

（1）績效計劃

績效計劃環節中最核心的問題就是保證組織目標、部門或團隊目標和個人目標的一致性，并保證在個人績效提升的同時，組織或團隊績效也得到有效的提升，進而促進企業績效的提升。在績效計劃環節中，可以將這個過程看成是企業各級管理人員和企業員工之間的共同參與、共同溝通、共同協作、共同承擔的過程，在溝通中推進企業戰略目標和員工的工作目標達成一致性的過程。企業管理者與員工之間溝通的主要內容包括：員工工作的主要任務、衡量員工的工作準則、每個工作時間期限的確定、員工權限的明確、員工面臨的困難和需要企業提供的幫助、員工的職業發展、技能培訓等。績效計劃必須根據員工的工作任務、工作目標和具體職責，而員工則需要對自己的工作目標做出承諾，由企業管理者與員工對工作目標在期望值上達成共識。

（2）績效輔導

績效計劃制定好，企業管理者與員工就要嚴格按照計劃執行工作，提高工作效率。成功制定績效計劃后，企業管理人員和員工就要按照制定好的計劃去工作。在績效工作過程中，企業管理者要加強對員工的指導和監督，及時發現問題，并根據員工工作目標和實踐總結對績效計劃做出適當的調整，保證員工績效工作的順利進行，此外，企業管理者在這個過程中還要對員工績效工作的信息進行記錄，并將其作為員工績效考核的依據。

（3）績效考核

績效工作規定的期限結束后，企業管理人員或考核人員要根據制定好的績效計劃對員工績效目標進行考核和評估?？冃Э己私Y果在員工配置、培訓開發和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確保績效考核的公平性和公正性?？冃Э己谁h節也能側面反映出在績效管理過程中，對員工表現相關數據、信息和事實收集的重要性。

（4）績效反饋

績效考核并不是績效管理的終結，績效考核后，還有著非常重要的環節就是績效反饋，這是企業管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績效，了解企業對自己的期望，使員工從績效中找出自己工作的不足，并總結經驗，積極做出改進。同時，員工也可在面談中向管理者提出自己在實現績效目標過程中所遇到的困境，以得到正確的指導和幫助。

2. 中小企業績效管理模式的存在問題

2.1績效目標制定不合理

在績效目標制定方面，一些中小企業沒有將具體的績效目標同企業整體戰略目標聯系起來。一個企業若制定了長遠發展目標，但是卻未將這個目標落實到實際工作中去，戰略管理和績效管理做不到有機結合，那么企業是無法得到長遠的發展的。就目前中小企業管理現狀，大多企業的績效目標是由各級部門制定的，只考慮到了自己的工作內容和工作目標，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標同企業的整體發展戰略相結合，戰略目標無法將具體的工作落實到每個部門和員工中，導致績效管理與企業戰略目標的實施嚴重脫節，這樣不僅對員工的工作行為起不到引導作用，還可能會引起與其他部門的沖突，最終無法推動企業戰略目標的實現。

2.2將績效考核與績效管理等同

績效管理是為了達到組織目標，通過企業管理者與員工之間的持續溝通，形成企業的整體戰略目標，并推動企業管理者、下屬部門或團隊與員工之間目標達成一致?？冃Э己耸且惶拙哂薪Y構特征的制度，它主要是用來衡量、評價甚至影響與員工工作有關的行為，考察員工績效目標的實現程度，了解員工在企業中的發展潛力和困難，以期促進企業和員工的共同發展。綜上，企業績效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績效考核則是績效管理中環節，只是績效管理體系中事后考核工作結果。目前，很多中小企業管理觀念較落后，他們沒有清除認識到績效管理與績效考核的標準，而是用績效考核代替績效管理，并將考核的結果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標準。

2.3績效考核指標設置不科學且主觀性強

績效管理中，考核指標的設置是一個重要難題。在實際工作中，由于科學的分解績效考核指標工作的缺乏，導致很多中小型企業在考核指標的設置方面存在著偏差，但多企業對于考核指標的設置過于簡單，缺乏客觀依據，也沒有對考核指標進行具體量化，對目標定位過于狹隘，考核被流于形式，績效評估結果缺乏合適的比例控制，這就導致考評結果平均現象嚴重，無法真實反應員工的工作績效。有的考核甚至只是為了薪酬發放和獎金分配而進行的，明確規定員工必須完成的工作，未完成任務的就要接受罰款，獎少罰多，沒有將精力放在如何規避錯誤、提高工作效率上面來。在績效考核過程中，企業管理者與員工的接觸比較少，對員工績效的評價依據易用員工知識程度、對員工的印象等，而不是依據員工任務的完成情況，隨意性和主觀性比較強，考核標準模糊。在績效管理過程中，公司應針對不同的員工設置不同的考核指標，將員工的績效目標向企業的整體戰略目標引導，保證績效考核指標的科學性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機制和反饋機制

在實際工作中，由于績效管理沒有真正進入科學管理階段，缺乏有效的溝通機制和反饋機制，使在績效溝通方面存在著許多問題。首先，企業管理者與員工之間的信息透明度較低，績效溝通工作并沒有在實際工作中得到貫徹落實，這就使績效管理遠遠沒有達到企業的戰略目標。當前很多績效管理中進行績效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應的解決方法，但是未對員工提出建設性意見，也沒有將企業對員工的期望和信任傳達給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對于績效反饋和面談，績效溝通過于重視結果而忽視過程，將員工的績效結果告訴員工是為了讓他們發現自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強硬的態度一味批評，這樣不利于企業的長遠發展。

3.中小企業績效管理模式的實施途徑

3.1制定戰略目標，分解戰略目標

首先，制定績效管理戰略目標，將績效管理上升到與企業整體發展戰略目標相互結合的地位。在制定目標的過程中，首先要對績效管理理念進行理清，分清績效管理與績效考核，要認識到績效管理是一個循環的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業的核心競爭力，實現企業與員工的共同發展。其次，分解戰略目標，將制定出來的戰略目標按照公司的需求，將目標轉化為具體工作分解到各個部門和各個工作人員手中，將部門和員工的工作目標同企業發展戰略目標有機結合起來，為企業戰略目標的實現打好基礎，也引導員工的行為更加正確。

3.2轉變管理觀念和管理角色

轉變管理觀念，為績效管理模式的實施打下思想基礎。企業管理者要用動態發展的眼光看待員工，對每個員工的貢獻和成就予以承認，并對每個員工的發展抱以期望；管理者要將績效管理模式理念理解透徹，并將自己的認識統一到績效管理層面。另外，轉變管理角色，管理者要從裁判型和監工型的管理者轉變為伙伴型和教練型的管理者，在績效管理中充分發揮自己的主導作用，加強與員工的互動與合作，積極引導員工行為，對員工出現的困難及時給予幫助，引導員工獨立解決問題。

3.3改進績效考核指標

將關鍵績效指標列入績效考核內容，這樣有利于落實企業整體戰略目標，對考核指標做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動性，比如，加大銷售額在各個指標中的比重，并根據市場情形適當改變考核項目和考核內容。在權重指標的時候，要考慮績效考核的目的，并根據不同部門、不同職位的性質對考核指標加以確定，之后將考核指標深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務，加深對企業的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協同工作。

3.4建立健全績效反饋機制

中小企業可通過建立健全績效反饋機制改進績效溝通，提高企業管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關系，對員工的優點和缺點進行詳細的分析和確認，并將員工的工作績效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績效水平，使他們更好的確定自己下個工作階段的目標，也使他們充分認識到自己的缺點和不足，從而促進他們強項的更好發揮和缺點的更好改進?？傊?，在實施績效管理模式的時候，企業管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關系。

3.5建立以績效為導向的企業文化

一個企業的企業文化對員工工作目標的樹立具有重要引導作用，良好的企業文化有利于員工樹立與企業整體戰略目標相一致的工作目標，有利于為員工營造一種和諧的工作環境，使員工形成共同的價值觀。一個企業的績效管理體系要得以有效運行，就必須有一種績效導向的企業文化氛圍，鼓勵員工自我提高、相互合作、良好競爭，倡導管理者真正關注、重視、鼓勵員工的發展，推進績效管理模式的順利實施。

4.結語

中小企業在我國占有非常重要的地位，已成為我國國民經濟的重要增長點。當前，我國中小企業的在績效管理方面仍然存在許多問題，嚴重制約了企業的發展，阻礙了我國市場經濟體制的轉型。隨著環境的變化，管理模式也需要在知識經濟時代的大背景下與時俱進。建立科學的績效管理模式對于中小企業來說意義非凡，不僅有利于提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展，對整個國民經濟和社會的發展也有著重要推動作用。因此，中小企業在建立績效管理模式的時候必須貫徹落實可持續發展觀和科學發展觀，跟上時代步伐，堅持管理創新，使企業保持長久生命力。雖然績效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業中具有廣闊的發展和應用前景。

參考文獻：

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工作目標與期望范文第4篇

關鍵詞 激勵理論；人性假設；管理理念；激勵機制；教師管理

中圖分類號：G645.1 文獻標識碼：A

文章編號：1671-489X（2016）24-0014-04

A Study on Management Idea and Management Mechanism of

Contemporary University Teachers： based on Hypothesis of Hu-man Nature//SUN Zhifang， GU Shan， DU Xinan， LI Changqing， GAO Fenglou

Abstract Based on the analysis of the assumption of human nature of college teachers， the author applies the modern motivation theory

to the management of teachers in colleges and universities， sets up a

teacher-centered teacher management concept， constructs an effec-tive incentive mechanism， establishes objective and fair teacher eva-

luation system， Is the source of motivation and creativity of univer-sity teachers to promote the overall management level of the school has a catalytic role in the management of colleges and universities to

achieve effective management of the important organizational and system security.

Key words incentive theory； human hypothesis； management philo-sophy； incentives； teacher management

1 前言

高校教是實現高校三大職能的人力資源，是高校教師管理的核心。如何激發教師的工作積極性和創造性，是高校當前發展和內涵建設面臨的重要問題之一。按照《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010―2020年）》的精神要求，調動高校教師的工作積極性和創造性，就要強化教師崗位管理，完善教師聘用方式，優化教師隊伍，構建科學的激勵機制，充分調動和發揮教師的工作積極性和創造性。人性假設理論認為，人在組織活動中的行為是有動機的，并且取決于人的觀念和需求。所以要了解人的行為動機，進而把握人的行為，就必須對人的觀念和需求進行研究，對提高管理績效具有重大意義。因此，在當代高校教師管理中，靈活運用激勵理論，創新現代教師的管理理念和管理機制，是保障學校和教師達到“雙贏”的有效方式，已成為當前高校教師管理中受關注的問題，也是本文的立意基礎。

2 人性假設理論的主要觀點

人性假設理論是美國行為科學家道格拉斯?麥克雷戈（Douglas McGregor）在1960年發表的《企業中人的方方面面》中提出的觀點，指出人性是可以發展的，并按人性假設把人依次分為“經濟人”“社會人”“自我實現人”“復雜人”等?！敖洕恕闭J為，追逐物質利益最大化是人行為的誘因；“社會人”認為，滿足人的社會需求是激勵人行為的基本因素，是人工作的意義；“自我實現人”認為，人的需求依次分為低級需求和高級需求，需求的滿足也是依次由低級到高級逐漸達到滿足的，但由于人具有自我實現的內在需求，因此，人能自動地將個人目標的實現與組織目標的實現有機統一起來；“復雜人”也認同這一點，同時還認為，人由于所處的環境、所受的教育、入職動因和目標均不相同，人的需求具有差異性，是復雜的，人可以根據自己的能力和需求對組織的不同管理方式做出相應的選擇[1]。

3 管理中的教師人性假設

教師人性假設的錯置 教師由于掌握著比較先進的知識和技能，從事著教書育人的特殊職業，因此被視為特殊群體，并在不同的歷史階段被貼上“不同的標簽”。 教師，在我國傳統文化中被視為“神”，在我國現代價值體系中被視為“完人”，在教育管理者眼里被視為“超人”。無論是“神”“完人”還是“超人”，都是對教師進行的唯心主義的價值判斷，是對教師本性的歪曲。若不能對教師的人性進行準確定位，就會對教師職業進行價值誤判，從而誤導教師對自身和教師職業做出誤判、產生錯位，久而久之，就會使教師對教師職業產生倦怠、疲憊，進而影響教師的自身發展和專業發展。

教師作為人中普通一員，首先是“人”，具有普通人的共性；其次才是“師”，具有特殊性，即“人者之師”。換言之，教師首先是“人”，然后才是“師”，這是對教師的理性定位。因此，教師理應具有普通人的所有需求，并且具有達到滿足的正當性。然而不同的是，教師在滿足了自己的低級需求之后，還會有較高的社會需求和成就需求的滿足感[1]，因此，切不可以“人者為師”的特殊性取代“師者為人”的本質屬性。否則就是對教師脫離人的本質屬性而進行的抽象的認識和定位，無形中會使教師產生巨大的心理壓力，從而扭曲教育工作的本質。

長期以來，學校在對教師的管理和考核中，割裂了教師人性假設中的相互聯系，過分強調教師的“經濟人”屬性，而忽略了教師的“社會人”和“自我實現人”屬性，從而使教師喪失持續工作的熱情，持續提升自我、完善自我的后勁。

教師具有“自我實現人”的特性 高校教師是具有復雜思想和遠大目標的人，因此，他們的需求和目標實現的滿足感會比一般人群的滿足感要強烈得多，他們理所當然地會在經濟利益得到滿足的同時甚至超前地去追求更高目標的自我實現，這就是高校教師的特殊性之一。

“自我實現人”認為，高校教師不但具有聰明才智，而且具有一定的社會責任；教師承擔的社會責任越大，其聰明才智就發揮得越充分。因此，高校管理者要相信教師，要敢于賦予教師重要的工作任務和重大的社會責任，要為教師創設能發揮其聰明才智、激發其工作主創性的工作環境與激勵機制，從而體現教師的人生目的和意義，進而滿足高校教師自我實現的需求。

教師具有“復雜人”的特性 高校教師工作充滿復雜性和獨創性，每位教師又是彼此獨立的復雜個體，其入職動機各不相同，其努力方向也不盡相同。因此，高校管理者在管理教師時要把每位教師看作具有不同需求的復雜個體，既要研究他們的入職動機，又要研究他們的奮斗目標[1]，并以此作為制訂教師管理辦法和管理制度的基本出發點，作為考評教師的因素，構建客觀、公正的教師考評體系，促使教師充分發揮工作熱情，不斷創造工作業績。

4 基于教師人性假設的激勵分析

需求層次理論在教師管理中的運用 根據馬斯洛的需求層次觀點，教師的需求由低級到高級依次分為5個不同層次，滿足教師的需求也是從低級再到高一級依次實現的。滿足教師的需求是激發教師工作積極性和創造性的基礎。因此，高校管理者在教師管理中要關心教師的低層次需求的滿足感，建立以物質為基礎的激勵，努力為教師創造美好和諧的生活環境；要關心教師的精神需求，建立健康向上的安全激勵，為教師創造寬松舒暢的工作環境和學術氛圍，幫助他們減輕精神壓力；要關愛教師的心理需求，建立互幫互助的情感激勵，使教師在學校真正感受到歸屬感和被關愛；要充分相信教師并尊重每一位教師的合理化建議，建立尊師重教的尊重激勵，盡可能地讓教師參與與自己切身利益相關的規章制度的制定和管理中[2]，真正讓他們體會到自己存在的意義和價值；要重視教師自我實現的文化環境和制度體系，建立自我實現的自我激勵，充分發揮高校教師在自我價值實現過程中的主觀能動性，并將教師的低級需求的滿足不斷引向高級需求的滿足，從而對教師不斷地產生激勵作用。

雙因素理論在教師管理中的運用 根據雙因素理論的觀點，人的工作動機一是激勵、二是保健，因此，高校管理者要充分利用激勵和保健因素在教師管理中的作用。學校需要通過賦予教師具有挑戰性的工作、破格晉升、獎勵有突出貢獻者等途徑，為教師的自我發展努力創造良好的人文環境和制度環境，使教師能夠持m地保持工作熱情，使優秀的教師義無反顧地獻身高校教育事業，毫無保留地貢獻自己的聰明才智[3]。為使教師不消極懈怠而影響下一步工作，學校要為教師提供生活保障和職業保障，解除其后顧之憂。

期望理論在教師管理中的運用 期望理論在高校教師管理中具有較強的實用性和有效性。根據期望理論的觀點，在高校教師管理中，高校管理者要根據教師的期望值，為教師設置不同的又具有針對性的期望，以激勵教師開拓創新，不斷創造佳績。期望理論在教師管理中的具體運用，可分為以下三種情況。

1）當期望值高于現實時，有助于調動教師的工作積極性，但如果期望值過高而不容易實現的話，就會使教師產生挫敗感，從而影響下一步工作。因此，期望值不能過高。

2）當期望值低于現實時，不利于調動教師的工作積極性，容易使教師產生消極情緒。因此，期望值也不能過低。

3）當期望值等于現實時，有利于調動教師的工作積極性，但這種積極性很難持續下去，除非有新的激勵措施。

因此，學校在給教師設置期望值時，既不能太高，也不能太低，應該在了解教師期望的基礎上，把握好期望值與現實之間的平衡點，才能更好地發揮教師的工作積極性和創造性[2]。

目標設置理論在教師管理中的運用 根據目標設置理論的觀點，具體而又明確的目標可以提高教師的工作績效。因為具體而又明確的工作目標可以使教師清楚地知道自己要完成什么工作，需要付出多大努力，從而提高行為的有效性。因此，在教師管理中，高校管理者要為教師設置科學而又合理的工作目標。

科學合理的工作目標，首先要具有可操作性，并且這個工作目標是由學?？偰繕?、部門目標和教師個人目標組成的自上而下的目標體系，是一個由宏觀目標逐步細化為微觀目標的實現過程。

其次，要有一定的挑戰性，并且是教師通過一定努力能夠實現的目標，才能有效地調動教師的工作積極性。目標設置過高或過低，都不能起到有效的激勵作用。

再次，要有一定的差異性。因為教師的素質和能力不同，各自的奮斗目標也不同，即使同一個教師在不同的人生階段也會有不盡相同的奮斗目標，所以高校管理者就要根據教師的不同奮斗目標、努力方向和實際能力，設置不同的目標，既不能主觀估計，也不能盲目客觀[2]。

最后，要適時地進行反饋。學校要對教師完成目標的具體情況進行實時反饋，以激勵教師以更高的熱情投入下一個工作目標的完成過程，從而取得更大的工作績效。

公平理論在教師管理中的運用 根據公平理論的觀點，教師在生活或工作中的公平感，在某程度上會影響教師的工作積極性。一般而言，教師對工作中自己是否能得到公平的待遇非常敏感，并且這種公平感將會對教師的生活和工作產生較大的反響。教師在實際生活和工作中，總會自覺不自覺地將自己的付出和所得與周圍人進行比較，若認為公平，則會繼續以飽滿的工作熱情努力工作；若認為不公平，則會產生不滿的情緒并影響下一步的工作。因此，在教師管理中，高校管理者必須高度重視公平原則，要真正做到“三公”，杜絕不公平、消除不合理的現象，讓教師口服心服，才能提高教師的工作績效。如果學校在制定管理制度和管理機制時忽視了公平原則，即使增加教師的福利待遇，也不會產生好的績效[4]。

5 構建“以師為本”的管理理念和激勵機制

“以師為本”是人本管理理念在現代高校教師管理中的具體應用。

樹立“以師為本”的管理理念 高校教師管理的實踐證明，教師在寬松和諧的環境中工作，能夠充分發揮聰明才智，創造出非凡的業績。因此，高校在教師管理中要樹立“以師為本”的當代教師管理理念，充分考慮教師的多方面需求，既要考慮教師的低層次需求，又要考慮教師的高層次需求，并將教師高層次需求的滿足與學校組織目標的實現有機地結合起來，建立激勵制度和激勵機制，使教師個體和學校組織達到“雙贏”；相反，如果學校以把教師作為實現組織目標的手段和工具來建立激勵的話，這種激勵必將遭到失敗。

“以師為本”的高校教師管理理念，要求學校針對不同需求的教師群體，盡量采取不同的激勵措施，以充分調動教師的工作積極性，開啟教師的創造性。

構建物質激勵與非物質激勵相結合的激勵機制 在高校教師群體中，由于年齡層次不同，受教育程度不同以及個人成長的環境不同，他們對物質需求和精神需求會在不同時期具有不盡相同的需求。

1）物質激勵不可忽視。物質激勵的作用是目前多種激勵方式中最主要也是最重要的激勵方式，尤其是對目前高校教師群體中居于主體地位的中青年骨干教師而言，物質激勵的作用絕對不可忽視。正如美國經濟學家斯蒂格利茨的觀點，非物質激勵的作用在某種特定情況下盡管非常巨大，但是它不能從根本上取代物質激勵的作用[5]。目前，物質激勵主要體現在教師的薪金制度方面，因此，學校在制定教師薪金水平及其管理制度方面，一定要與教師的教育教學和科研工作量相匹配，這樣才能充分調動教師的工作主創性。

2）非物質激勵不可替代。非物質激勵是物質激勵的有效補充，也具有不可替代性。目前，非物質激勵主要體現在制度激勵、情感激勵和培訓激勵等方面。因此，學校要建立盡量讓教師滿意的激勵制度，用制度保障教師的利益，讓優秀的教師通過制度留在單位，使教師真正感受到學校對其價值的認可，從而激發教師不斷創造業績和實現自我；學校要在人力資源管理中加大情感投入，建立情感激勵，為教師營造一種互相信任、互相關心、互相支持的和諧的工作環境和良好的學術氛圍，搭建良性的溝通渠道[6]。同時，學校要為教師構建培訓學習、出國訪問等繼續深造的激勵措施。由于高校教師的工作具有不斷創新、不斷發展的特殊性，繼續深造在教師職業生涯中就顯得尤為重要。因此，學校要為教師創造繼續深造的機會，才能使教師緊跟時代步伐，不斷努力創新，進而成為教師立足教育、實現自我的有利保障。

建立客觀、有效的教師績效考評體系 績效考評是對教師在教科研工作中的表現，分別從道德品行、行為態度、業績成果等方面進行的綜合評價?？荚u結果是教師聘任、獎懲、辭退、晉升的重要依據，因而績效指標的設置是否科學合理，將直接影響到考評本身能否發揮有效的激勵作用。因此，設置科學合理的教師考評指標，建立客觀、有效的教師考評指標體系，是做好教師評價和教師管理工作的基礎。

1）建立客觀、科學、操作性的教師考評指標。客觀、科學的教師績效考評指標的選擇依據主要來源：一是學校發展的戰略目標；二是教師的工作分析；三是學校的歷史經驗或借鑒其他高校的經驗；四是查閱相關資料。因此，高校要在充分調研和綜合利用上述材料的基礎上，制定出符合本校教師發展需要的客觀、科學和可操作的績效考評指標。

2）績效考評指標體系的設置原則。高校教師的績效考評指標體系在設置時，要遵循“少而精”，具有“代表性”“排他性”“科學性”“針對性”等原則，切忌繁雜、重復、沒有針對性。根據多年的工作經驗，高校教師績效考評的指標及其權重，筆者建議按照基本情況占15%、教學能力占40%、科研成果占30%、自我評價占15%的標準進行設置，既科學、合理，又不違背上述原則。

3）明確績效考評的標準?？茖W、合理的考評標準，一般采用定性與定量指標相結合。定量的指標采用規定范圍法；定性的指標要盡可能詳盡地描述，并以考評表的形式明確下來，使考評者和考評對象都能深刻理解和準確把握每一項的考評標準，從而保證考評結果的真實有效性。

考評主體及其權重的確定 誰是教師考評的主體，在多主體的情況下各主體應占多大權重，各學校的做法不一。筆者曾考察某高校，在年終教師考評時，參與人員（考評主體）有院長、院黨委書記、主管副院長、系主任、系教學副主任、教研室主任、本教研室全體教師、授課班級學生等8個考評主體，各考評主體又以一定權重參與教師考評。這些看起來似乎是“廣征民意”、天衣無縫，而實際的考評結果出乎廣大教師甚至領導意外的情形時有發生，一些系領導和教師公認的“好教師”被考評為“不合格”。這種考評結果將領導置于非常尷尬的境地，他們不知該如何向教師解釋；也將廣大教師置于非常迷茫的境地，他們不知該怎么做才算合格。因此，科學地設置考評主體及其權重，并對各考評主體的評價結果進行統計計算，都是保證考評結果客觀、公正的重要因素，對教師的激勵作用意義重大。

6 結語

總之，在高校教師管理中，高校管理者必須樹立“以師為本”的當代高校教師管理理念，形成尊師重教的人文環境和制度環境；必須建立科學有效的教師激勵機制，積極發揮教師在學校教科研和管理中的主體地位；必須科學設置教師考評的指標和標準，構建客觀公正的教師考評體系，充分調動教師的工作主動性和創造性；必須搭建學校與教師間的互信互利的依存關系，靈活運用激勵理論中的多種激勵方式，激發教師在圓滿完成本職工作的同時實現自我的人生價值和人生意義，以進一步推動高校教師管理工作健康快速發展。

參考文獻

[1]劉萬海，王.教師績效評估制度的有效性探詢：人性假設的視角[J].教育發展研究.2013（12）：26-30.

[2]王君.西方現代激勵理論視角下的高校教師管理研究[D].濟南：山東大學.2011：10-15.

[3]王延華.雙因素理論在教師管理中的運用[J].遼寧教育研究.2006（2）：94-96.

[4]游佳憶.義務教育教師績效工資實施中激勵效果研究[D].重慶：西南大學，2011.

工作目標與期望范文第5篇

【關鍵詞】企業管理；實施；控制

一、目標管理

目標管理是指組織中的上下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準，以努力完成目標的一種現代管理方法。對目標管理的概念可以從以下四個方面來理解。

1、目標管理是一種參與式的管理。目標的實現者同時也是目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下級共同協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。強調自我控制，通過對動機的控制達到對行為的控制。促使下放過程管理的權力。

2、目標管理力求組織目標與個人目標緊密地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力。目標管理的實質是績效價值導向管理，目標管理讓整個公司、各個部門、每個人事先都有明確量化的指標，事中檢查考評，事后獎罰兌現。

3、目標管理層次包括公司整體發展戰略規劃、公司年度計劃、各部門目標計劃、個人目標計劃。目標管理以公司戰略規劃為前提，以公司年度計劃為依據，將各種任務、指標層層分解到各部門和每個人。

4、目標管理實施的關鍵是事先制定公司合理的任務指標體系，考證因素分值體系，獎懲標準體系，事中進行過程管理，檢查考評目標的執行情況，事后按工作績效和約定的獎罰標準及時兌現獎罰。

二、目標執行前的準備工作

1、目標的設置。在制定目標之前，需要對與目標設置相關的環境進行分析。設置目標的環境分析包括三個方面：

首先是企業的發展戰略分析。戰略目標決定企業的未來，是企業發展的一個大前提，也是制定企業運作過程中其他工作目標或階段目標的基礎，企業的階段目標或運作目標必須符合企業的發展戰略。

其次是企業的總體資源狀況分析。企業的戰略目標為部門及員工個人目標的設定明確了方向，制定部門或個人的目標時要確保其與企業戰略一致，并支持企業戰略。

第三是工作崗位及員工個人情況分析。如果偏離了企業發展的戰略和方向，對組織的負面影響就越大。在制定目標之前，還要考慮公司的資源狀況。

因此，在制定部門目標或員工個人目標前，要對員工的職位情況，員工的知識技能情況，員工的發展方向等進行分析。既要制定符合員工發展的員工個人目標，也要使得員工個人目標要與集體目標一致。

2、目標執行前的分解。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。我們可以按照以下步驟來做。

（1）建立目標系統。按時間和空間關系展開，使各級管理人員和員工對目標的整體一目了然，明確部門或人的地位，有利于調動職工的積極性、主動性和創造性。（2）對策展開。使各層次的目標都有實現的對策措施，在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現。（3）目標協商。首先確定目標，其次理解目標，第三建立目標體系，第四目標實施中的協作，第五調動各級積極性。（4）明確目標責任。根據每個部門和每個人的工作目標，明確其在實現總體目標、協調、要求，來落實目標責任。

三、目標的實施

1、目標的實施。目標實施的過程主要采用監督、督促并協調的方式，在目標執行的過程中，由企業領導或部門負責人與員工溝通，實施目標計劃與實現目標的過程，在目標的實施過程中要進行管理和控制。在目標的實施過程中，有以下五個方面的因素會影響到目標的實施情況：

一是目標實施人員對完成目標的期望強度。對目標的期望強度基本決定了人們實現目標的可能性。對目標的期望強度越高，實現目標的可能性越大，期望強度為100%時，人們才會保持著很高的熱情和動力來執行目標。

二是其對目標的認同感。只有得到員工認同的目標，員工在目標實施過程中才會比較積極，組織目標與個人目標緊密的結合，可以增強員工的滿足感、積極性和凝聚力。同樣，目標只有獲得了管理者的認同，才會得到其支持而順利實現。

三是目標實施過程中的自我評估。目標實施過程中的自我評估是非常重要的。在達成目標的過程中，不斷的進行自我評估，不但有利于提高自己的能力，還能幫助員工掌握目標的進度，對目標的執行進行有效的控制。

四是對目標實施情況的反饋。反饋是組織里常用的激勵策略和行為矯正手段。目標與反饋結合在一起更能提高績效。在目標實施過程中進行反饋，有利于目標的順利實現，防止目標發生偏離。

2、目標實施中的控制。在目標的具體實施過程中的控制主要包括以下四個方面：

（1）制定工作計劃。在執行目標任務之前，先對目標進行分析，對目標的完成過程進行系統安排，定好目標所需的幾個階段，根據目標分析，管理人員和目標執行人員要結合目標共同制訂詳細的規劃或者行動方案，做好充分的硬件及軟件準備。

（2）明確目標實施過程中的授權。授權就是分配他人具體任務以及完成這些任務的權力，同時雙方對如何評估任務結果的方法達成一致意見。在目標實施過程中的授權，其內容包括三個方面：一是要落實好層次管理，分責分權；二是要落實目標責任，強化動態管理；三是要完善激勵機制等。