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薪酬設計論文范文第1篇

根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。

二、公司薪酬設計思路

公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。

（一）確定公司職級圖制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。

（二）確定每級工資的中位值水平每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。

（三）確定公司工資的級差和檔寬公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標準的與公司職級圖對應的工資級別表。

（四）員工工資定級確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。

三、其他相關福利和制度的確定

公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。

（一）員工工齡工資的確定公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。

（二）滿勤獎的確定公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。

（三）統一工資計算中的概念和方法公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。

（四）確定工資表的表格樣式確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。

四、結論

薪酬設計論文范文第2篇

關鍵詞：企業;員工激勵;薪酬制度;崗位與績效

完善的薪酬管理制度可以有效激勵員工，穩定員工隊伍，提高員工積極性，從而促進企業長遠發展，這在勘察設計企業中的表現尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優秀員工參與到企業的工作中，為企業不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業崗位績效薪酬管理水平的提高與完善。

一、勘察設計企業薪酬管理制度制定的原則

薪酬管理制度應根據不同員工在實際工作中的綜合表現和素質進行評價，通過促進企業崗位績效薪酬管理制度的不斷完善，從而達到增加員工歸屬感，增強更好為企業服務的意識。所以企業在制定薪酬制度時首先要考慮根據不同崗位的工作職責進行評定，并結合員工的實際工作表現進行考察，堅持效率優先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應的工作職責的同時能有對應的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績效考核緊密結合，績效考核要滿足企業崗位績效薪酬管理評定的需要，如何科學合理且全面地進行績效考核，是企業管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據國家有關規定享受應有的福利待遇，使員工的法定權益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規的規定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業帶來最大化的利益，從而加快企業的持續健康發展。同時也能夠使企業在投入適當的薪酬成本時能得到合理的收益，從而達到了雙贏的局面，這樣就同時滿足員工與企業的利益。在公平原則方面，即保證企業員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個員工能夠得到與之崗位和績效相匹配的薪酬，從而避免出現員工因不滿企業而選擇離開。

二、國內勘察設計企業崗位績效薪酬管理制度解讀

1.在建立相應的薪酬管理制度方面

勘察設計企業在建立薪酬制度的同時也要建立相應的薪酬管理制度，這樣才能保障企業的正常運行。但是由于企業對薪酬管理認識不足或存在誤區，在制度制定的方向上有著不科學的規劃，這就直接導致了企業缺乏嚴謹的管理，經常會產生對一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運行也必將會受到影響。一旦薪酬制度出現問題，員工的積極性就會降低，工作效率也會低下，從而給企業的發展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。2.在績效考核制度方面勘察設計企業的薪酬制度是根據企業內部對每位員工進行定期績效評價而確定的，這樣才符合薪酬配發的公平性的原則。但在企業內部，由于績效評價系統的不完善，量化指標不足等原因，導致員工的績效水平不能得到準確評價，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業在績效考核方面的相關評定不能滿足企業發展的實際需要，在崗位職責評定中沒有達到應有的水準，這就直接導致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現，評定過程的執行度低下。更有甚者，少數企業根本沒有績效考核制度，就只能夠依靠員工平時在管理層眼中的表現來進行主觀評定，這樣一來，一些個人主觀因素也會參雜到評定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現。這樣會嚴重影響員工的積極性，一些錯誤的評定會使員工出現一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。

3.在依據崗位管理進行按勞分配方面

只有根據每個員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠將薪酬制度建立完善，實行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業內部員工的競爭力，調動員工的積極性，使企業快速發展。而在不合理的薪酬制度下，會出現企業對員工能力的不認可，使員工喪失積極性，員工之間的競爭性也會被削弱，這就導致企業內部松散，沒有了向上發展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會被其他企業的高薪所吸引，這就導致企業內部的員工流失，企業的團隊遭到分解，使企業在市場上的競爭力減弱。三、強化勘察設計企業崗位績效薪酬管理制度的對策1.完善薪酬制度勘察設計企業需要不斷完善薪酬制度，同時要隨著時代的進步樹立現代化的薪酬制度理念，要與時代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業利益的同時也為員工提供了合理的薪酬。現代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對于企業內部激勵來說，要做到內部公平就要完善企業內部評價制度，評價要充分體現員工的能力，激發員工的積極性，加強薪酬制度的管理，在薪酬分配時堅持效率優先，兼顧公平的原則。對于企業外部競爭來說，要做到外部的公平，使企業的薪酬制度與市場配置保持一致，做到真正地與市場接軌，才能促進企業的健康發展。

2.結合崗位分析，構建薪酬制度

在勘察設計企業中，不同的崗位所對應的技術要求、任職資格以及責任大小是不相同的。崗位分析是企業發展壯大的重要內容，是企業進行績效管理的前提和依據。員工可以根據崗位責任大小以及勞動價值的大小獲得相應的報酬。依據企業員工的崗位與職務，并結合不同崗位的崗位職責描述，來對員工的實際能力素質進行評定分析，從而確定薪酬標準，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識，充分把握好人力資源，發揮好人力資源的能動作用，將員工分配到合適的崗位上，實現“能上能下”的崗位運行機制，使人力資源得到合理的配置，來實現薪酬管理制度的建立與發展。

3.依靠績效考核，完善薪酬制度

績效考核是衡量員工對企業貢獻價值的方法和手段，是對員工工作表現與工作成果進行的評價，進一步為企業的發展提供依據。績效指的是成績與效果，主要包括員工工作中所表現出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態度等方面。建立完善的績效考核體系要加強考核管理，通過制定科學、合理的考核標準，對員工進行綜合評定，從而進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率。與此同時，通過績效考核將企業的遠景規劃和戰略目標與員工的日常工作表現緊密聯系起來，并運用科學的考核方法和指標，定性與定量分析相結合，發現薪酬管理存在的問題，以便及時糾正，從而促進薪酬制度的不斷完善。

在勘察設計企業中，對于崗位績效薪酬制度，我們應該結合不同崗位的工作性質和職責進行具體分析，在發展和創新工作中不斷完善薪酬制度的評定；根據員工的實際能力和工作表現進行相應的績效考核，來促進薪酬管理體系的發展。通過有效、科學的績效考核來對員工進行評估，避免引起員工對企業的不滿。利用科學合理的薪酬制度激勵員工，促進員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實現企業持續、健康、快速發展。

作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設計院集團有限公司

參考文獻

薪酬設計論文范文第3篇

關鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度

薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環境千差萬別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環境因素的差別。

薪酬設計論文范文第4篇

中圖分類號：R19

文獻標識碼：B

近年來，人才就業已全面走向了市場，優秀人才自發地向薪酬較高的單位流動。設計與實施科學合理的多元化薪酬體系對引進優秀人才，增強醫院核心競爭力，促進醫院長期可持續發展，具有極為重要的意義。

1當前醫院引進人才薪酬設計中存在的問題

盲目高薪，缺乏長效的管理機制：醫療市場的競爭是人才的競爭，在爭奪人才的過程中，有的醫院不切實際，盲目制定高薪吸引人才。引進時大張旗鼓給予重獎，引進后對其醫療、科研、教學沒有完整的考核體系，或者考核留于形式，導致引進多年不出成果，造成人才的隱性浪費，有的引進人才在享受了引進待遇后一走了之。

缺乏公平性，造成醫院人才的流失：在勞動強度、技術要求、責任要求相同的崗位上，引進人才薪酬過高，影響了本院職工對工作的熱情，業務技能的學習及對患者的服務態度，甚至出現“不辭而別”以及“集體出走”，導致本院骨干人才流失。

結構簡單，薪酬設計缺乏彈性：不同層次的醫學人才付出了不同的人力成本。在設計薪酬制度時，對人力成本參與分配的認識程度不夠，在引進人才與本院職工，重點學科與一般學科，緊缺專業與普通專業的薪酬設計上結構單一、缺乏彈性。

激勵內容單一，薪酬落實不到位：醫院在設計薪酬方案時，只考慮了優厚的薪酬待遇吸引人才而沒有關注他們的職業發展計劃、自我價值的實現、人格的尊重、良好的工作生活空間等需求。有的醫院開出“空頭支票”，各種待遇不落實，招來了人才卻用不上、留不住。

2影響薪酬設計的因素分析

2.1薪酬的構成：薪酬從廣義的角度可分經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬主要包括：工資、福利津貼和其他一些報酬。工資主要由基礎工資和績效工資構成，福利津貼主要由醫院福利、住房津貼、誤餐津貼等內容組成。非經濟性報酬屬于內在的、非貨幣化的附加報酬，它是基于工作任務本身的但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵細分為職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關系、晉升機會等；而社會性獎勵則由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成[1]。

2.2薪酬設計要具有政策的合法性：醫院的薪酬必須符合國家的法律法規，遵循國家的工資政策，以國家的工資政策為導向，因地制宜，制定合理、科學的多元化薪酬體系。根據不同崗位、專業技術能力等制定薪酬政策，以最少的人力資本投入，獲得最大的效益產出。

2.3薪酬設計要體現對內對外的公平性

2.3.1對外公平：隨著人事制度改革的深化和人才流動的加快，勞動力市場的范圍已不僅僅局限于某一區域。一些醫療專業技術人才特別是高素質的專業技術人才，他們選擇醫院時，往往把全省乃至全國醫院的薪酬情況納入自己的視野。加之不同行業之間也有一個薪酬對比的問題，因此，醫院在確定薪酬水平時，既要考慮到整個行業的情況，也要考慮到區域內不同行業和單位的薪酬情況。

2.3.2對內公平：職工薪酬水平的高低，往往也代表著他在醫院內部的層次和地位，從而成為對職工個人價值進行識別的一種重要信息。越來越多的職工不僅僅把薪酬看成是對工作付出的回報，更看作是醫院對自己所做貢獻的尊重。因此，職工對薪酬的關注在相當程度上反映了其對自身在社會及醫院內部價值的關注[2]。

2.4薪酬設計要兼顧人才市場的競爭性：薪酬的高低決定人才的流向，薪酬在人才市場上要有競爭力，即優于同行業的平均水平，體現一流人才，一流服務，一流業績，一流報酬。

2.5薪酬設計要實現工作目標的激勵性：高薪酬不等于高效益，引進人才的能力在沒有激勵和有充分激勵的情況下發揮的程度相差近60%。科學合理的薪酬體系是醫院向引進人才傳遞的一種信號，它引導、激勵著其工作行為和態度朝著醫院的總目標方向發展，指導和約束引進人才的工作行為[3]。

3薪酬實施的建議

3.1制度保證，廣泛宣傳吸引人才：設計重實績、重貢獻、向優秀人才傾斜的薪酬制度，將住房、安家費、科研啟動基金、協議工資、項目工資、年薪制、科研獎勵等納入薪酬管理范圍，采用多元化的薪酬分配模式，從制度上保證各類人才得到與其貢獻相適應的報酬。并通過網絡、人才市場等各種渠道宣傳醫院的薪酬制度，筑巢引鳳，吸引優秀人才加盟，增加人才儲備。

3.2領導重視，取得職工的理解支持：將引進人才與院領導結對，遇到難題，形成解決問題的綠色通道，及時將問題分解到各職能部門共同解決，保證引進人才待遇的落實。在選人上充分考慮用人部門的評價，通過試用等方式，放權給用人部門，并通過各種形式將引進人才的專業技術、專長介紹給全院職工，增強職工對引進人才醫療教學科研能力的理解，保證薪酬工作平穩有序開展，為引進人才營造出和諧、寬松的工作環境。

3.3績效考核，建立良好的跟蹤服務：給予引進人才較高薪酬的同時，簽訂科研課題、科研成果、新技術、新項目、論文等方面的工作目標，建立科學、公正、公開的績效考核制度，定期不定期跟蹤考核目標完成情況，對不能按期完成工作目標的，終止享受引進待遇，使他們在享受各種待遇的同時也要承擔相應的責任和義務。在工作中，職能部門應及時了解引進人才科研條件、工作環境，做好后勤服務工作，解決其家屬調動，子女入學等生活問題。而不只單純地與目標責任書掛鉤，扣減薪酬待遇。

3.4以人為本，塑造寬松的人文環境：優秀人才在擇業時看中的是有無一套完整的“薪酬包”，包括工作環境、企業文化、職業發展機會、培訓晉升等。醫院應搞好引進人才的職業生涯規劃，積極支持引進人才發揮專業技術特長，開展新技術、新項目，及時購置儀器設備。并對先進事跡給予表揚肯定，多渠道地進行宣傳報到。通過給予科主任職務，邀請參加醫院職代會等方式，賦予其參與醫院的管理決策的機會。實現“人性化”管理，營造寬松的工作環境，增強引進人才的工作榮譽感、歸宿感。

薪酬設計論文范文第5篇

[論文摘要〕國有企業的薪酬設計存在很多問題，如薪酬水平底，薪酬體系不完善，缺乏規范化、定量化績效考核體系等，導致國有企業薪酬不合理。對目前國有企業薪酬存在的問題進行分析，提出解決問題的方法，從而優化國有企業薪酬設計，實現國有企業的可持續發展。

薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

1.目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠to。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

2.國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

2.2傳統的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

3.國有企業薪酬設計的改革

3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。 3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高二

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

3.6推行股權激勵機制

通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

3.7多樣的福利待遇