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對標管理范文第1篇

【關鍵詞】 對標管理 研究 應用

企業開展對標管理活動，不僅是推進老企業轉型、新項目達產達效、產業結構優化完善、工程建設控制推進、效率效益改善提高、安全風險有效控制、管理技術變革創新等重點工作的迫切需要，也是新形勢下應對國際國內競爭的重要舉措。對標的實質就是能夠全面了解到同行業的先進水平，吸取先進經驗，盡快制定適合本企業的相應措施，加強對標管理，提高企業經濟效益。因此，如何加強對標管理以便提高企業經濟效益，是一個值得研究的重大課題。

1 對標管理的涵義

對標管理譯自英文Benchmarking，也可以稱為“基準管理”、“標桿管理”， 是源自于二十世紀八十年代美國公司的管理實踐，其實質是以最強的競爭企業或那些行業中領先的、最有名望的企業作為標桿，將本企業的產品、流程、服務和管理等方面的實際狀況與這些標桿進行定量化評價和比較，全面分析標桿企業的績效達到優秀水平的原因，并將本企業與之相對比，發現自身存在的差距，結合本企業特點制定最優改進措施，從而盡量縮小差距甚至是超越既定的處于領先地位的企業，提高企業經濟效益。

2 對標管理活動的基本構成

包括兩部分：最佳實踐和度量標準。所謂“最佳實踐”是指行業中的領先企業在經營與管理中所推行的最有效的措施和方法；所謂“度量標準”則是指能夠真實客觀地反映經營管理績效的一套指標體系以及與之相適應的可作為標桿使用的一套基準數據，如經濟技術指標、運營類指標、財務類指標等等。

3 對標學習方法

3.1 管理全系統對標學習方法

即以某特定行業的標桿企業為主線對象，全面解析和學習標桿企業在各項管理功能上的實踐經驗。這種學習方法最有利于從行業縱深的角度來全面地學習標桿企業的最佳實踐。

3.2 專項管理對標學習方法

即以某項特定管理職能為主線，解析和學習各標桿企業在該項管理功能上的實踐經驗。這種方式最有利于從跨行業和多企業的比較視角來學習和取舍某項管理職能的最佳經驗。

3.3 專長管理對標學習方法

即將各標桿企業的各項管理功能進行交叉組合，選擇不同標桿企業具有突出性和專長性特征的管理實踐與方法，進行學習借鑒。各類企業的專長專題還可以進行選取和組合，為客戶提供專長組合學習計劃。這種方式最為機動靈活，有利于掌握不同企業在其專項特長上的實踐經驗。

3.4 互動行為學習法

通過互動研討會的方式，將專家解析與學員研討結合，在專家就標桿企業的管理實踐進行模塊化的解讀的同時，組織和推動學員結合企業及自身工作實際，創新地思考和內化從標桿企業所獲得的經驗，提升管理者在實際管理工作中的應用效果和領導效能。

4 對標方式

（1）歷史對標：與歷史數據進行對比，可以發現當前值與歷史數據之間的差距，對于提高的指標可以進行經驗總結，對于降低的指標可以及時發現問題并分析。（2）內部對標：對標對象是組織內部其他單位或部門，通過開展內部對標管理，促進內部的溝通與交流，培養相互學習借鑒的氛圍。（3）競爭性對標：對標對象是行業內部直接競爭對手，其信息資料具有高度相關性和可比性，對企業的策略分析及市場定位有很大幫助。

5 如何進一步深化對標管理工作

陜煤化集團公司從2012年開始組織和引導所屬企業全面開展對標管理活動，陜焦公司通過一年多的探索開展，經營管理水平有了明顯提高，經營業績有了明顯改善。下一步，如何深化對標管理，建立符合企業實際的對標管理體系是一項值得思考的問題。

5.1 對標管理標桿的選擇

標桿的選擇是對標管理開展的基礎。標桿選擇需要考慮兩個問題：標桿的范圍；對標企業的選擇。

5.1.1 標桿范圍的確定問題

按照對標管理的初衷，對標的目的是使企業方方面面工作爭創一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分層析，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼，逐步提高。

5.1.2 對標企業的選擇問題

鑒于企業的銷售收入、經營規模、員工數量不同，所處階段不盡一致，市場區域情況各異，所以戰略重點和策略就有所區別，而且標桿企業的信息獲取難度不盡相同，表現在指標上就是可比性較差。去年陜焦公司選擇黑貓焦化作為標桿企業，經過一年多的學習，對標桿企業進行調整，重新選取規模相近、產業鏈較為相同、規模相差不大的黃陵煤化工公司作為新的標桿企業，結合企業實際做出階段性調整。

5.2 建立對標管理長效機制

要建立和完善“月度協調、季度分析、年度總結”的制度，建立評價激勵機制，不斷充實完善工作標準、管理標準、技術標準。為保證對標管理的效果，應建立完善的考核制度，細化考核目標，并層層分解，做到企業內部各單位、各環節、各工序都能覆蓋。同時要把對標與績效掛鉤，獎懲分明，建立激勵與約束機制，避免對標流于形式，確保對標管理收到實效。隨著對標工作的開展，對標管理的信息數據需要進行歸集和系統管理，要建立對標管理信息數據庫，并加強數據庫的管理工作。通過與其他優秀企業指標的橫向對比，不斷更新指標體系；建立“對照先進、查錯糾弊、持續改善、不斷超越”的對標管理長效機制，促進企業經營能力的持續改進和不斷提高。

對標管理范文第2篇

關鍵詞： 對標管理 企業 管理

Abstract: the enterprise can find the industry benchmarking enterprises for reference in the process of operation and management, they will be good business philosophy, managementpractices for reference, in order to enhance the managementefficiency, which is called the benchmarking management.Benchmarking management is widely used in the management of enterprises, is a very good upgrade their management concept andthe quality of the products the way. This paper will discuss on the premise of benchmarking management, benchmarking managementdevelopment, and then discuss four parts benchmarking management key.

Keywords: benchmarking enterprise management

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

對標管理開展的前提

全面規劃是對標工作獲得時效的前提基礎，需規劃的內容主要集中在以下幾個方面。

明確對標工作原則

設定的目標將會成為一段時期內整個企業工作的重心，因此在目標設定上一定要堅持科學合理的原則。好的目標應當能夠激發公司上下所有員工的潛能和工作積極性，能夠讓企業上下一同朝著一個方向共同奮進。在目標的設定上，應當從各方面充分考慮企業目前的狀況，“跳起來夠得著”的目標才是合情合理的，這既能夠激發公司人員的工作積極性，也能夠避免設定過高的達不到的目標。此外，目標的執行應當是一個循序漸進的過程，企業在設定目標時可以從實際出發分別設定一個短期目標和一個長期目標，可以通過將目標分解來分步執行，這樣才能保障企業在發展中一步一個腳印，逐漸向目標奮進。

明確對標工作重點

對標管理中通過好的參照能夠直接反應出企業自身存在的不足，這就像找到一面很好的鏡子，直接看到企業自身在管理經營上存在的漏洞。對標工作的重點應當針對企業存在的基礎不牢、管理不嚴、工作不細等方面，通過對自身缺點有明確的認識后，要將完善自身的管理體系作為工作重點，努力提升人員工作效率、產品質量以及企業的科學化管理上。此外，成本控制也應當成為對標管理的重點，做好成本管理能夠有效的幫企業節省不必要的開支，是促進企業盈利的有效途徑。企業應當以業內成本管理十分領先的公司作為參照，多多吸收他們的成本管理理念，合適的部分借用到自身的企業管理中來，這樣才能切實提升自身的成本管理效率。

明確對標工作目標

對標管理的工作目標應當落在全面提升自身企業的管理水平，并且促進所在行業的科學持續健康發展上來。要對照行業內公布的各項先進指標，對指標認真剖析，找出自身與其仍然存在的差距，并且通過實際的行動來不斷縮短差距，從而能達到這些先進指標。對于企業而言，通過對標工作能夠讓企業客觀的認識到自己在行業所處的位子，能夠看到自身的優勢及劣勢，也能夠反映出自身在管理上需要提升的地方。通過對標工作，也讓企業找到了很好的參照，不再是將眼光局限在小范圍內，而是在一個寬闊開放的平臺上和各個企業展開對比與競爭，這樣不僅能夠讓企業更清晰的認識自己，也能夠及時針對自身不足的地方做出改善。

對標管理最關鍵的四個部分

體系建立

體系的建立是對比標管理的基礎，也是企業管理運營的參照，在對標管理過程中，首先要著手建立完善的管理體系。首先要建立針對對標工作的推進體系，對于項目的實施方案、計劃進度、時間安排以及各項考核制度都應當有明確規定。其次，要完善企業內部的監督與審查體系，企業可以采取以月度控制、季度檢查、半年評價及年度評價為指導的具體考核體系。此外，對標工作的重點應當從結果導向轉換為對過程的關注上，只有在過程中嚴格按照各項體系執行，才會有好的結果產出。

標準制定

標準的制定是將對標管理工作中的各項事宜落到實處的過程，只有制定一套完善的管理標準體系，各部門間的工作人員才能找到切實可行的工作參考依據。標準的制定可以針對三個方面展開，首先是整個公司的管理標準，對于公司整體的架構，管理上的體系分布應當有明確規定；其次，針對各個部門的工作人員的工作流程應當有明確的標準作為參照，這對于所有人員的工作表現是一種有效的約束，也避免了工作中不合規的行為的產生；再次，對于產品的生產流程及質量標準也應當有明確界定，企業生產的產品是企業最有力的代表，它不僅能反應出企業的管理水平，產品的質量也直接決定企業在市場的競爭力，因此，針對產品生產的標準制定也十分重要。

標準實施

有了一整套完善的標準體系后，需要做的就是企業所有部門嚴格按照標準來實施。標準的制定決不能只是為了走過程，標準要嚴格落實到實際工作中，各部門人員都需要對于標準有良好的執行力。對標工作作為一項綜合性、系統性及長期性的工作內容，必須首先杜絕整個管理過程流于形式，在標準的實施過程中，各部門的領導應當切實履行各自職責，具備良好的全局意識，確保對標工作在制定的標準的指引下有良好的推進。此外，標準的實施也需要各部門間人員的協調配合，各部門在做好部門內部的本職工作的前提下應當積極配合相關部門工作的推進，這樣才能有效促進對標工作得以實施。

結果評估

結果評估過程是對于對標工作的檢驗，在評估展開前，首先應當建立一套完善的獎懲機制，這樣不僅能夠提升員工工作的積極性，對于不合規的行為也能產生有效的約束力。在結果評估過程中，首先要有明確的參照，這應當和企業制定對標工作目標時的參照是一致的。評估過程能夠對工作的實施進行檢驗，對于完成的好的部分公司領導應當給予鼓勵，并且可以適當給予獎賞，對于沒有達成預期目標的部分企業及相關部門應當客觀分析原因，找到自身在工作中需要改進的地方，對于自身存在的不足要有清晰的認識，并且制定改善計劃，在后續的工作中不斷改進。評估過程應當做到公正客觀，做的好的地方應當給予肯定，不足的地方也應當提供機會進一步完善，這樣才能促進公司整體的進步與提升。

結 語：對標管理是企業運營管理中非常實用的一種管理方式，通過以行內標桿企業作為參照，不僅能夠為企業樹立榜樣，也能夠很好的幫企業意識到自身管理中存在的不足。通過對標管理能夠不斷吸收其他企業管理運營中的優勢，并且將合適的部分運用到企業自身的管理中來，這對于提升企業管理效率、增強企業在市場中的競爭力都是有很大幫助的。

參考文獻：

[1].張書勃,市工商系統開展“對標找差距、創優勇爭先”活動[N];衡水日報;2010年.

對標管理范文第3篇

一、指導思想和總體要求

（一）指導思想

堅持以科學發展觀為主題，以轉變經濟發展方式為主線，以提升質量、效益為主要目標，以成本控制、技術裝備、產品研發、節能降耗、企業管理、人才隊伍為重點，通過與國際領先企業、行業最優企業的對標活動，分析尋找自身差距，制定和落實追趕先進的方案和措施，持續改進、不斷超越，全面提高技術水平和管理水平，增強可持續發展能力，提升企業綜合競爭力。

（二）總體要求

1、科學選定標桿，堅持全面提升。指標設定、標桿選取要密切跟蹤行業發展變化，始終瞄準同行業同類型的優秀目標，在追求行業制高點中，以短比長，以長比優，實現長短指標的全面提升。各企業都要創造條件全面部署展開活動，整體或分類制定實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

2、實事求是，務求實效。各企業應根據所在行業發展的最新要求和自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學選定標桿指標，既不隨意選擇低標準，也不設定過高目標和提出不切合實際的口號。堅持把解決實際問題作為開展活動的出發點和落腳點，通過這一活動，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實現目標和趕超對手的效果。

3、突出實踐，持續改進。要緊緊圍繞主要目標，結合企業實際，把開展對標管理與企業年度發展目標相結合，與企業的典型管理經驗相結合，確定活動的具體實踐方式，在實踐中深化認識、豐富方法、突出特色、形成模式。企業的發展是動態變化的過程，各企業應根據自身的發展情況，及時調整標桿對象，不斷修訂提升對標指標和標準，優化改進方案，落實改進措施，持續深入地開展對標管理工作。

二、活動目標

2014年8月份對標管理活動全面啟動，統一部署，穩步推進；各企業要扎實開展，將各項主要經營、管理指標全部納入對標體系管理，形成日常性工作系統。務必在年底前建立起比較全面的對標管理體系；對標管理體系付諸實施，通過創造性的工作逐步縮小與先進企業之間的差距。通過2-3年的持續努力，使各企業設定的指標水平得到全面大幅度提升，有少數指標在國內領先，多數指標穩定保持在行業中上游水平。

三、對標重點

（一）成本控制。企業要堅持高點站位，瞄準處于行業領先地位的企業，強化成本預算約束，推行質量成本控制，實行成本定額管理。從研發、設計、采購、生產、銷售一系列的過程做到嚴格的控制，在保證產品優質的同時，降低產品成本。

（二）技術裝備。圍繞生產裝備升級換代，引進和開發運用新技術、新設備，加快消化吸收和再創新，加大技術改造力度，全面提升產業、行業和企業的技術裝備水平。

（三）產品研發。圍繞提高產品技術含量，深入開展技術攻關、技術發明，加快產品升級換代和新產品開發。加大研發投入，建立企業技術中心，推進產學研合作，促進科技成果轉化。

（四）節能降耗。圍繞企業升級轉型，加快節能環保先進適用技術在工業生產中的應用，促進企業節能降耗項目建設，努力降低能耗、減少排放，提高資源綜合利用率。

（五）企業管理。圍繞企業降本增效，推進企業管理創新，建立健全現代企業制度和質量管理體系，完善基礎管理和專項管理工作，重視戰略決策和營銷管理，大力實施品牌戰略，全面提高企業整體管理水平。

（六）人才隊伍。圍繞建設創新團隊和提高勞動者素質，制訂人才激勵政策，優化人力資源配置，培養引進專業技術和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性機制。加快技能型緊缺人才的培養，開展多層次、多類型的專業培訓，促進職工隊伍的知識化、技能化、專業化。

四、工作安排

對標管理活動分三個階段。

（一）啟動部署階段

召開會議對對標管理活動進行部署和動員，重點工作為現狀分析、選定標桿。

1、現狀分析

要深入細致地對本企業的現狀和本行業發展現狀進行深入調查和分析，圍繞對標重點查找自身存在的差距和薄弱環節，確定開展對標管理的關鍵指標，初步建立起適合本單位、本部門的對標指標體系及對標數據庫。數據庫要體現可以量化、便于比照操作以及能夠反映單位經濟規模、運營質量、增長速度、安全生產、項目管理、技術進步及節能環保等方面的指標體系。

2、選定標桿

各企業要根據實際情況，選定標桿對象，明確對標指標及目標值。一是根據對標關鍵指標，分別選取行業中的先進水平作為行業標桿，并確定對標指標的目標值；二是要注意標桿是企業學習和超越的對象，其選擇既要切合企業實際，又要考慮標桿資料數據獲取的可能性和成本。

（二）全面推進階段

自方案下發后，各鎮（辦）、各企業要全面推進對標管理活動，制定方案、組織實施。

1、制定方案

各鎮（辦）、各企業要于8月20日前制定完成對標實施方案。實施方案包括：㈠指導思想；㈡總體要求；㈢活動目標；㈣對標重點；㈤工作安排；㈥保障措施。實施方案要細化各個工作環節，要有指導性、指標量化、可操作性和可考核性。

2、組織實施

各企業要對數據進行收集、分析、整理，并與標桿企業進行對標，尋找對標指標方面的差距和存在的問題，查找原因，并在明確改進目標和方向的基礎上制定改進方案。一是針對不同的標桿指標，可成立相應的調研小組，到優秀的標桿企業進行調研分析，編制對標分析報告；二是分析標桿企業的優勢所在，通過實地調研和參觀學習，查找企業存在的差距，出現問題的原因，制定改進方案和措施，明確追趕、超越的路線圖和時間表；三是要將各項措施和目標分解到各相關部門及個人，保證對標工作落到實處；四是緊扣對標的核心目標，通過找差距，引進標桿對象先進的管理理念、模式及方法，結合企業實際，創出適合本企業的管理新模式與新方法，以持續各項指標；五是重點從企業指標差距較大的工作方面入手，確定一批課題，組建課題小組，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要與管理創新相結合，帶動重點指標的提升，推動基礎管理上水平。

（三）改進提高階段

今年年底，各鎮（辦）、各企業要對對標活動開展成效進行自評，對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，撰寫對標評估分析報告，并編制下階段改進方案，不斷提升標桿水平。一是對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮斗，爭創國內先進，不斷拉升標桿值；二是處于行業水平與先進水平之間的指標。這類指標要不斷提升，并向先進指標靠攏，對比標桿，爭創一流；三是低于行業平均水平的指標。這類指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與行業平均水平的差距，力爭實現低于行業平均值的指標個數逐年減少。

縣經信局年底對各鎮（辦）、各企業對標管理工作進行檢查、評估，將活動開展扎實并取得實效的單位樹立為先進示范單位，將其先進經驗進行推廣；其他單位要將先進示范單位加入對標目標，在全縣內形成“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍。

五、保障措施

（一）加強組織領導。各鎮（辦）、各企業要安排專人負責此項工作，設計有效的工作程序，提高組織的執行力，做到組織到位、措施到位、責任到位、工作到位，推動對標管理扎實深入開展，順利達到組織目標。

（二）強化過程管理。各企業的過程管理要做到事前預控、事中控制和事后糾偏，按照計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。在活動開展前，預先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規定好組織內各部門之間的關鍵活動接口。在活動開展中，通過預定工作流程，對實現目標的過程及相關資源和投入進行動態管理，及時測量、統計關鍵活動的成果并及時反饋。通過對反饋信息的分析及時調整管理措施，實現持續改進。

對標管理范文第4篇

關鍵詞：EVA理論；財務管理目標；影響

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.047

1 EVA理論

1.1 EVA含義

EVA是經濟附加值（economic value added，EVA），又稱經濟增加值，是資本報酬高于資本成本的剩余收益。現代企業戰略財務管理要求以實現企業價值為核心，經濟增加值最大化目標可以滿足價值管理的要求，實現企業價值和股東利益最大化。因此，經濟增加值（EVA）公司治理方法對財務管理的影響有其研究的必要性。許多具有市場領導地位的美、英公司都應用了EVA公司治理方法來完善企業內部治理實現企業價值。美國著名雜志《財富》稱EVA是當今最為炙手可熱的財務理念。目前，EVA已經被中國資本市場以及廣大投資者接受，成為普及的價值指標之一，也成為公司治理有效的績效評價手段。

從剩余收益發展出的經濟增加值，是1982年由美國思騰思特咨詢公司提出并將經濟利潤抽象概念提升到企業可以實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。經濟增加值（EVA）是稅后營業凈利潤與加權平均資本之間的差額大于零的部分，公司每年創造的經濟增加值等于稅后經營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本既包括股權資本成本，也包括債務資本成本。股權資本是一種機會成本，債務資本通常以財務費用的形式反映在利潤表中。資本成本是調整后的資本成本，即平均所有者權益與平均負債之和扣減平均無息流動負債與平均在建工程之和。

從算數的角度來說，經濟增加值（EVA）一凈利潤一所得稅費用一資本成本。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，等于稅后經營利潤減去加權平均資本成本。EVA體現了真正的“經濟”利潤，或者說，是表示凈營運利潤與投資者同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的最值。

資本成本是加權平均資本成本，由企業的加權債務成本費用率乘以企業的債務成本，由企業的加權股本成本費用率乘以企業的股本成本。EVA的基本思想是強調對全部成本費用的計量，要求企業管理者不管是運用債務還是運用股本都要充分考慮其成本費用，因此，EVA提供了一個全新且更為完善的評判企業經營收益和企業戰略決策的標準。從以下兩方面進一步了解EVA。

1.1.1 EVA是股東衡量利潤的方法

EVA最突出、最重要的一個方面是資本費用的計算。在傳統的會計利潤條件下，大多數公司認為凈利潤大于零就是盈利；凈利潤小于零就是虧損。實際上，許多公司并沒有使股東利益得到最大化反而是在損害股東財富，因為所得凈利潤小于全部資本成本。EVA彌補了這個會計利潤的不足之處，并明確指出，經營人員在操作資本時，必須考慮資本的成本，必須為資本的投入付出相應的費用。考慮到包括凈資產在內的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的股東財富價值量。換句話說，EVA是真正從股東角度定義的利潤，是以股東利益為目標。EVA通過考慮投資成本促進企業更全面更長遠的進行投資決策，并且可以改變一個企業的經濟文化。

1.1.2 EVA與股東財富最大化目標一致

企業財務管理目標：一是利潤最大化，二是股東財富最大化，三是企業價值最大化，四是相關者利益最大化。EVA公司治理方法幫助經營者在決策過程中遵循任何公司的財務指標必須最大限度地增加股東財富；遵循一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。四大目標是以股東財富最大化為基礎，而EVA公司治理方法在遵循以上兩個原則基礎上能夠激勵企業經營者以股東財富最大化為目標。從以上角度來說，EVA的可持續性增長將會以股東財務最大化為目標，為股東財富帶來持續增長。

1.2 EVA的主要特點

建立在對EVA含義有所了解的基礎上，分析出EVA具有以下主要特點。

（1）EVA以股東價值最大化為目標更加關注企業主業。在計算EVA調整項目之中，有鼓勵性政策調整項目，會使得企業更加注重自身所主要經營的行業，會使得企業以更長遠的目光來看待自己的產業。其中非經常性收益調整項目按照百分之五十扣減，非經常性收益調整項目包括：①主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益：企業集團轉讓股權所獲得的收益、轉讓土地所獲得的收益以及轉讓固定資產所獲得的收益等都要按照百分之五十減半扣除。②主業優質資產被變賣收益：減持具有實質性控制權的所屬上市公司股權所獲得的收益、企業集團轉讓資產、收入或者利潤占企業集團百分之十以上的非上市公司資產所取得的收益。③與經常活動無關的補貼收入、與主業發展無關的資產進行置換所獲得的收益等。

（2）EVA在績效管理從真正意義上激勵員工。績效評價是企業價值管理的實質性部分，它可以驗證計劃是否按預期實現，價值管理者認為，利用公認會計原則得出的會計利潤并不能真實反映企業創造的價值，也無法激勵員工。傳統會計利潤并不包括所有者提供資本的成本，不考慮權益的機會成本容易出現報告利潤高估了企業當期經營創造的價值。傳統會計利潤并沒有考慮貨幣的時間價值，如果會計收益的計算沒有反映貨幣的時間價值，就無法為尋求股東權益最大化的管理者提供可靠的信息。在績效考核中，EVA企業的價值就在于其增值的能力，通過運用EVA指標，可以識別各部門之間的作業流程中哪些作業在消耗價值，哪些作業在增加價值，從而整合優勢資源對價值創造的關鍵領域進行鎖定，以此削減損害價值的作業。把EVA確定為基本考核指標，經EVA細化，詳細分析影響EVA的各種因素并進行敏感性分析，可以將傳統意義下的財務績效考核指標和非財務指標與企業價值的衡量標準更緊密地聯系在一起。并找出對EVA影響較大的指標。即那些關鍵的價值驅動杠桿。

以上是EVA的主要特點，從EVA的含義以及其特點中可以顯示出它的優越性，更能準確的反映經濟現實和會計結果。通過EVA的特點及價值驅動因素分析企業的管理者可以十分有效地發現各部門資本費用和運營狀況之間的因果關系以及各部門業績水平對企業整體戰略業績的貢獻程度，進而促進企業內部業務流程的效率的提高、資本成本降低及企業價值的增值。

2財務管理的目標

財務管理是企業組織財務活動、處理財務關系的一項經濟管理活動，是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的，圖1展示了財務活動和財務關系之間的聯系。財務管理是企業進行投資、籌資、運營和分配等活動的綜合，他們之間相互制約、相互聯系著。在企業進行投資、籌資、運營和分配的活動中，要實現企業創造財富或價值的目標。從時間角度看財務管理目標，企業是持續經營的企業，財務管理目標要體現出一個企業的長遠發展，任何短期的財務管理目標都會損害股東的利益。從空間角度看財務管理目標，必須是能夠整合企業各個組成單位和個體，企業的每一個人應該充分了解所在企業的財務目標，并為實現目標而不斷努力。

財務管理目標在不同時期有不同的變化與發展，目標的選擇與其當時所處的社會環境有著密不可分的關系。故我國財務管理目標的選擇有一個發展的過程，先后出現了產值最大化、利潤最大化、每股收益最大化、股東財富最大化、企業價值最大化、相關者利益最大化等主要觀點。

（1）利潤最大化。利潤最大化曾一度成為我國多年來的財務管理目標。基于“經濟人假設”，即每個經濟人只考慮自身的利益來支配其資本來看：任何企業追求利潤最大化是他們的天性，也是企業發展和生存的內在動力。利潤最大化的理念不斷地深入人心，促使著企業控制成本支出和不斷優化企業管理提高收益。從這個意義上來說，利潤最大化的目標比產值最大化的目標有一定的進步。然而追求利潤最大化還是有著很多不足之處：①利潤最大化沒有考慮貨幣的時間價值，如果不考慮貨幣的時間價值，會使企業只顧追求眼前利潤而忽視長遠的發展。②利潤最大化沒有考慮風險的因素，如果不考慮風險，企業會承受更大的財務風險和財務壓力。

（2）股東財富最大化。隨著環境的變化股份制公司的出現，兩權分離使得股東成為了企業的所有者。股東作為企業的所有者，創辦企業的目的就是使自己盈利，追求股東財富價值。股東是企業的投資者，如果不以股東財富最大化為目標，股東隨時可以撤走資金，沒有資金運轉的企業也將不復存在。基于委托理論，企業經營者受所有者委托合理配置企業資源，努力使股東投入的資本不斷增值。股東財富最大化與利潤最大化相比是不斷進步的，股東財富最大化考慮了貨幣時間價值，考慮了風險因素，更重要的是讓企業以發展的眼光來看待自身的持續進步。

（3）企業價值最大化。因為企業價值具有資產的一般特征，故也是資產，是資產就有其自身的價值。基于風險均衡和資本收益的原則，合理科學籌劃各種財務活動及科學地組織各種財務關系力求以較小的投入獲取較多的收益使得企業價值達到最大。企業價值最大化的實質是追求股東價值最大化。由于資產是等于所有者權益加上負債，當負債為常數時，增加所有者權益與增加企業價值的實質是一樣的。最大化目標存在的最大問題就是企業價值不易計算。

（4）相關者利益最大化。相關者利益最大化的目標在追求股東價值最大化的基礎上，還要考慮到經營者、員工、顧客、債權人、政府部門等各方面的利益。相關者利益最大化是一種利益相關者共同參與運作的，追求相關者的公共利益為目標的一種新型公司財務體系。追求相關者利益最大化意圖是好的，但從實用的角度來看就會有很多弊端，執行起來也很困難。

以上四個目標都存在一定程度的弊端，而EVA理論可以較好的避免它們的不足。接下來本文將介紹經濟增加值（EVA）給財務管理目標帶來的影響。

3 EVA對財務管理目標的影響

本文已經在第一節中講述了EVA的含義及其特點，在第二節中論述了財務管理的目標。本文僅從這兩節的內容來看，EVA對財務管理目標帶來的一定影響。

（1）EVA將財務管理目標量化。EVA核算的經濟利潤比起會計利潤要更加的真實，與經營者相關的是EVA業績考核指標，業績考核指標能調動經營者的積極性。EVA作為公司治理的核心考核指標促使大家積極努力的推動企業價值增長，實現股東財富真正增長。從這個層面來看，只有將財務管理目標作為可以量化的核心考核指標，財務管理目標也才具有真正的意義。

對標管理范文第5篇

［關鍵詞］目標管理；自我控制；提高能力；權限下放；評價成果；信任下級

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）22-0025-01

1 案例簡介

談到土光敏夫的時代,不能不涉及東芝公司獨具特色的目標管理方式。目標管理作為一種先進的管理方式,并非由日本人首創,但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標管理”的管理理念,并應用到實踐,有效地提升了企業的績效。本案例中對東芝公司目標管理介紹主要包括以下四個部分：

(1)制定目標。在目標管理實施中,東芝公司首先把目標的制定放在首位。在制定目標時要求兩點：員工的目標和企業的目標保持一致；每個人都要制定切實的目標。另外在制定目標時還遵守了以下原則：如目標數量不宜過多,目標的內容具體明確、目標難度以略高于本人能力為準、不能失去長遠的觀點等。

(2)東芝目標管理的特征。東芝目標管理的特征主要包括兩點：直接結合經營需要的一貫性,即目標管理必須從企業的整個經營體制出發,保持完整的一貫性；以個人為中心提高能力,具體來說,每個人的目標,是按照本人的能力、適應性和性格等特點個別確定的。

(3)目標管理的結構。東芝公司的目標管理,重要的前提就是相信每個人的能力和積極性,恰如其分地明確每個人的工作和任務,然后通過權力下放和自我控制,確立好整體的目標體系以及每個人的目標體系。在目標管理的最后階段,實施成果評價,并與績效考核掛鉤,給予相應的獎懲措施,提高員工的積極性。

(4)目標管理的實施。在東芝目標管理的實施過程中,堅持少而精主義和能力主義。此外在實施過程中還堅持“信任下級”原則,適當下放權限,上下級之間建立信任；最后,依據達到程度、困難程度、努力程度三個要素進行成果評價,進行相應的獎勵,保證目標管理的有效性。

以上就是對東芝公司目標管理案例的簡介,接下來,本文將從員工激勵和目標管理的角度,主要分析東芝的目標管理的成功之處。

2 成功之處

(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰略和目標。其次由上至下,逐級確立各級的任務和目標。其中下級的目標也是多次和上級進行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來,保證了最終目標的制定是下級員工接受和認可的。在執行過程中,東芝組織的高層領導密切關注和參與,同時讓所有員工都參與到目標管理體系中,達到了全員認可,全員參與的效果。最后將績效與目標管理的成果評價結合起來,確保員工能從中受到激勵,讓員工更有積極性。

(2)對細節的注意。東芝公司嚴格遵循了目標管理的四個要素,設置的目標要明確,讓員工參與決策,規定了目標管理的一定時限,通常是半年或者一年,最后將成果評價與人事安排結合起來。此外,東芝還特別注意營造平等的氛圍,讓上下級之間多溝通,建立深厚的信任。通過實行目標卡片制,并以此作為直屬上下級之間訂立的合同,讓員工做出承諾,提高員工實現目標的可能性。

(3)高層管理人員和基層員工共同參與。東芝公司的目標管理,就是高層人員親自關注和參與,從而提高了目標管理被重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產生了主人翁意識。日本東芝公司編寫的《目標管理實踐》中指出：每一個職工,由于親自參加制度目標,無疑會感到自己為達到目標負有責任,并以極大的熱情投入工作。

(4)基于Y理論,充分信任員工。東芝公司的目標管理基于Y理論,認為“人,就其本性而言,有勞動的欲望、自我提高的欲望和承擔責任的能力”。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對他們抱有積極的期望,激發員工的工作熱情,同時上級下放權力,無權過分干涉員工達到目標的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔風險,允許員工失敗,認為這是對員工的教育投資。

(5)以員工為中心,提高員工能力。東芝公司的目標管理的一個重要特點就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點放在“提高能力”上,就是要使目標連鎖體系中不能充分展開的下級也能實行目標管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標,保證了員工能力的提高,從目標管理的心理功能解析來看,目標管理對人的心理具有定向、控制、激勵、凝聚、反饋五個功能,一旦成功完成目標,還有助于提高個人的自信心,使員工獲得成長。另外,為了保證每個人的努力方向與企業的總目標相一致,又采取了“自上而下有組織地展開”和“以聯合討論為中心展開”這兩項措施。組織中常常出現個人利益與集體利益相沖突的情況,這時員工就不得不同時犧牲個人興趣和利益,來被迫服務組織目標。要想使員工從“要我做”變為“我要做”,就必須借助目標管理這種管理原則。東芝公司通過讓個人目標與集體目標相一致性,就會讓員工自覺自愿的為了集體目標而努力。

(6)與人事管理結合,評價成果并適當獎懲。東芝公司的目標管理,最后的一個環節就是與人事考評、晉升、繼任者培養等相結合,依照制定的標準對成果進行評價。有了激勵制度,才能保證員工有動力更好地完成自己的目標。最后的成果評價,保證了員工的努力有一個被認可的流程,對員工的獎勵可以成為下一階段員工實現目標的巨大動力,從制度上構成了良性的循環。

3 不足之處

東芝公司目標管理盡管取得了巨大成效,在很多方面值得發揚其優點,但是仍有一些不足之處有待提高。有些可能是東芝目標管理過程中所固有的不足,還有些可能是目標管理本身的缺陷,如某些職位的人員目標難以設定、目標設定效率低浪費了很多不必要的時間、目標管理與人事管理的聯系不適度等。

4 結 論

本文首先對目標管理相關理論進行回顧,然后對東芝公司目標管理的經典案例做了簡要介紹。基于此,對整個案例進行了較為詳細分析,總結出了東芝目標管理的成功原因和有待改進的方面。激勵一直是組織行為學理論中最為熱門的話題之一。目標管理也是將目標設置的激勵理論應用到實踐的有效方法。自從管理學大師德魯克提出之后,已經廣泛被歐美、日本等企業所采納,成為一種常用的企業管理方法。本文通過對東芝公司目標管理案例的分析,明確了目標管理的四個重要要素,一些注意事項以及其自身存在的問題。希望對此案例的分析,能對相關的學術界和企業界研究有所啟發。

參考文獻:

［1］羅賓斯,金圣才.組織行為學筆記和課后練習題詳解［M］.10版.北京：中國石化出版社,2006.

［2］斯蒂芬•P.羅賓斯.組織行為學精要［M］.柯江華，譯.北京：機械工業出版社,2006.