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企業負責人的職責范文第1篇

【關鍵詞】 評價指標體系； 經濟增加值； 平衡計分卡

國有企業負責人經濟責任審計，是對企業法人在任職期間所在單位資產負債損益的真實性、合法性、效益性，以及有關經濟活動應當負有的經濟責任進行評判和界定的行為。評價結果是否客觀、公正，不僅關系到審計工作的質量和風險，而且也是被審計人員和委托人關注的焦點。科學合理的評價指標體系是審計評價客觀、公正的關鍵。就目前經濟責任審計現狀而言，一方面現有的評價指標體系以財務分析指標為主，盡管有關經濟責任的法規已經考慮到企業的社會責任，引入了內部控制流程指標，但尚未形成規范；另一方面，一些大型國有企業在經營管理中開始注重社會責任、提出終生學習等概念，如中國石化、中國移動等單位開始每年社會責任報告，審計評價已落后于企業經營管理實踐。因此，如何適應形勢，改進現有經濟責任審計評價指標體系是亟待解決的問題。

一、企業業績評價模式分析

業績評價是指通過建立評價指標體系，參照相應的評價標準，對企業一定期間的經營業績和經營者的努力程度等各方面進行的綜合評判。根據評價指標的不同，可將業績評價系統劃分為三種模式，即財務模式、價值模式和平衡模式。

財務模式是以財務報表的數據、財務指標作為評價企業績效的依據。這種評價模式的優點是財務數據容易取得、財務指標容易計算，通過財務指標的層層分解，不僅可以發現企業經營中出現的問題，而且還能從不同的角度判斷和分析企業經營狀況；缺點是衡量公司業績的傳統財務評價指標體系不僅容易縱，而且無法從戰略高度反映企業決策的要求。

價值模式是站在股東的角度來評價企業的業績，即以股東財富最大化為導向，將企業戰略與日常業務決策和激勵機制有機地聯系在一起，其中最具代表性的是經濟增加值（EVA）。EVA利用經濟利潤代替會計利潤，只有EVA大于零，經營者才為企業創造了價值，否則經營者不僅沒有增加價值，反而侵蝕了原有的價值，考核結果更能真實反映企業的經營業績。缺點是EVA的計算仍然是以現行財務報表的數據為依據，且需要建立在強式或半強式有效資本市場的假設基礎之上。

平衡模式相對上述兩種模式，其最大的突破就是引入了非財務指標，通過指標間的各種平衡關系來體現企業不同利益相關者的期望。該模式最具代表性的是平衡計分卡（BSC）。BSC將業績評價分為財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長等四個方面，財務是最終目標，客戶是關鍵、內部業務流程是基礎，企業學習與成長是核心。雖然根據BSC設計的業績指標考核比較全面，但是如何將總體業績指標進行分解落實，平衡計分卡并未提供一套規范的參照指標體系，使得指標的創建難度較大。

二、經濟責任審計評價指標體系構建思路

通過對傳統財務模式、EVA和BSC的比較，可以看出三種評價模式都有各自的優勢與不足，同時又具有一定的互補性。因此，可以在吸收財務模式、價值模式和平衡模式各自優勢的基礎上，構建企業經濟責任審計評價指標體系。首先，運用BSC的原理從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度構建企業經濟責任審計評價指標體系整體框架；其次，借鑒財務模式中合理的成分完善指標體系；最后，以EVA作為評價指標體系的核心指標，在財務層面突出EVA的統領地位，并在盈利能力和發展能力中加以體現，使企業業績考核更加真實。

三、經濟責任審計評價指標體系構建步驟

（一）構建評價指標體系框架

將真實性、合法性和效益性等經濟責任審計目標在BSC四個維度進行分解，確定戰略重點，構建經濟責任審計評價指標體系總體框架。財務業績維度反映企業的綜合業績，是整個業績評價活動的出發點和歸宿；客戶、內部業務流程、學習與成長等維度揭示了企業財務業績的創造過程和實現途徑。四個維度分別用一系列的指標來描述，各個維度之間的指標和各維度內部的指標具有一定的因果關系，構成一個完整的評價指標體系。

（二）調整評價維度

國有企業的出資人是國家，決定了國有企業不僅僅要完成一定的經營業績，而且還要承擔一定的社會責任。《中央企業履行社會責任的指導意見》中提出，“建立和完善履行社會責任的體制機制，明確歸口部門，逐步建立和完善企業社會責任指標統計和考核體系”。截至2007年年底，已有中國石化等11家中央企業了社會責任報告。可見，在經濟責任審計評價體系中引入社會責任已具備條件。因此，除平衡計分卡常用的四個維度外增加了社會責任維度。

（三）設計評價指標

戰略重點是企業戰略規劃的重要方向和關鍵結點，體現公司戰略成功的主要方面。每一個戰略重點都對應著一個或者更多的目標，每一個目標能夠分解成為一系列相互聯系的關鍵指標。關鍵指標是企業運作的考核標準，衡量每項工作任務的完成情況。根據企業經濟責任審計的戰略目標，從五個維度確定戰略重點，對戰略重點進行分解確定主要目標，分析影響主要目標實現的關鍵因素，然后設計出衡量這些關鍵成功因素的指標，從而最終建構經濟責任審計評價指標體系（參見表1）。

（四）確定指標權重

指標權重即可采用經驗法確定，也可采用層次分析法確定。本文一級指標權重采用層次分析法確定。下面以A=（Bij）5×5為例，說明如何運用層次分析法確定財務維度（B1）、客戶維度（B2）、內部業務流程維度（B3）、學習與成長性維度（B4）及社會責任維度（B5）等一級指標的權重。

首先，通過兩兩比較構造判斷矩陣。在與其他一級指標進行重要性程度兩兩比較時，社會責任指標賦值最低，不是因為它不重要，而是考慮到如何量化社會責任仍然沒有明確的操作方法；鑒于學習與成長性指標評價采集的數據不夠精細，難以客觀全面地反映被審計單位實際情況，所以重要性程度賦值較低；財務模式盡管對企業業績評價不夠全面，但是由于運用時間長且指標體系成熟，在與其他一級指標進行重要性程度比較時賦值最高。對財務、客戶、內部業務流程、學習與成長性及社會責任等一級指標兩兩比較后，形成下面的判斷矩陣：（五）確定評價方法

對于定量評價指標得分，可采用以下步驟計算：首先，計算各指標的實際值；其次，用各指標的實際值除以標準值，再乘以該指標所占分值；再次，得出各維度定量指標的總分。標準值可采用本單位歷史年度該指標平均值或本行業該指標平均值，同一維度中各指標所占分值(分值合計100分)由審計人員依據審計任務的實際情況設定。對于定性評價指標，評價為“優”得95分，評價為“良”得85分，評價為“中”得75分，評價為“較差”得65分，評價為“差”得55分，各單項指標最后加權平均計算出該層面的得分。

綜合評價分數=財務維度評價得分×40.31%+客戶維度評價得分×20.90%+內部業務流程維度得分×20.90%+學習與成長維度得分×11.07%+社會責任維度得分×6.82%，表示對被審計人履行職責的評價結果。

【參考文獻】

［1］ 陳宋生.平衡計分卡理論與國有企業經濟責任審計指標體系［J］.中國審計，2008（14）.

企業負責人的職責范文第2篇

關鍵詞：財務委派制；企業管理；財務風險

一、前言

作為一種新興的財務管理模式，財務責任人委派制的有效實行能夠對國有資產進行嚴格的管理，維護國有資產的安全，從而實現其保值增值的目的，因此具有積極的現實意義。但同時，更換頻率過高的財務負責人輪崗制度，則十分不利于企業總部對分公司的財務控制。在這一背景下，積極推行財務責任人委派制就能夠及時彌補集團對分公司管理層的有效監管，理清財務負責人與公司監察委員會以及內部審計之間的復雜關系，使企業的財務體制更加完善，進而形成富有活力的委派制的新局面。

二、實行財務負責人委派制的意義和優點

在現代企業的經營模式中，所有權與經營權的相對獨立是其顯著的特征之一。由于所有者與經營者在企業權益目的及風險防范態度上不可避免地存在分歧，同時當前的經濟環境存在許多不可預知因素導致了信息的不對稱，使得許多企業經營者一味以自身利益為追求目標，從而忽略了企業整體利益的最終所屬。例如，有些企業經營者為了一己之私而虛報經營業績，指使財務管理人員在賬目上做手腳，上交假報表，導致企業的實際資產不能得到如實反映，導致財務風險的出現，這種做法還會同時引起投資管理的混亂，國有資產流失的現象多源于此。另外，侵吞公款及偷稅漏稅等經濟犯罪行為的屢屢發生，嚴重時甚至可以造成企業破產倒閉。盡管造成這些違法行徑的原因多種多樣，但本質的原因在于對財務管理工作缺乏嚴格的監督。[1]因此，加強對經營者的權力制約就顯得至關重要。為了使企業總部能夠實現對分公司財務管理工作的嚴密監控，其中的重要途徑之一就是財務責任人委派制。作為一種強有力的高效監督機制，財務責任人委派制的優越性在于使分公司的財務控制工作得以強化，提高對企業財務規范章程的貫徹力度和效率，從而更有效地發揮企業總部的財務監管作用。財務責任人委派制的實施，也同時實現了企業總部對其分公司的宏觀經濟調控，對企業的整體資源優勢加以整合優化能夠大幅度地提升企業的經濟效益。這樣一來，國有資產的保值增值就能得到比較可靠的保障，進行有效的資產積累。此外，財務負責人委派制還能對企業及其分公司的財務信息共享的實現起到促進作用，提高會計核算水平，結合周期性的委派輪崗制度，還能進一步提升委派人員的工作能力，從而最大限度地保護企業所有者的權益。

三、推行財務負責人委派制的建議

（一）應用先進的財務管理核算軟件

要想保證財務責任人委派制得以順利實施，其首要前提在于能夠應用先進程度高的硬件設施。但與此同時，在硬件條件較為完善的情況下，還應進一步規定使用統一的內部財務核算軟件。[2]如果無法應用科學的財務核算軟件，委派人員就會在自身工作的處理過程中遭遇重重困難，無力完成企業總部交代的任務和預期工作目標。

（二）強化集團企業對分公司管理層的管理

財務委派人員的工作效率的高低及質量的好壞，不僅是其自身的工作能力及經驗所決定的，同時也與分公司管理階層的總體素養和觀念密切相關。如果委派人與分公司管理者之間無法取得良好的溝通和共識，造成委派人員與分公司相對立的尷尬局面，則不利于委派工作的順利進行，無法發揮委派工作的真正實效。對此，企業總部就應從分公司的管理階層入手，加強分公司的管理力度，改善分公司與委派人員的合作情況。可考慮制定合理的業績考核評價體系，確定嚴格的考核標準和獎懲措施，使各個分公司認識到財務責任人委派制度的重要意義。另外，財務人員工作中經常涉及的考評、升遷、調動、獎勵及處罰，新員工的聘用，以及財務管理中重要職位如會計主管人員的上任或免職，都需通過財務負責人的審核之后方可進行。在未經財務負責人允許的情況下，分公司不得擅自做主處理上述問題。在出現意見不合或意見較多無法調和之時，則應上報總部進行審查。

（三）理清財務負責人和公司監察委員會內部審計的關系

在企業成立了監察委員會之后，通常而言，分公司監事的工作主要包括監管同級別分公司財務狀況的一切內容，甚至包括監管財務負責人的工作，這一工作的監管核心和關鍵之處在于對總經理及董事進行監督。財務負責人應負責對分公司的財務活動及其相關的其他活動分為事前、事中及事后共三個環節的全方位監管。[3]而內部審計則可視為現代化管理型企業加強企業自身管理水平的有效工具，其最本質的功能在于檢測總部對分公司的資金控制力度、體制管控以及人力資源管控的實際效果，以便驗證各個分公司財務負責人對企業總部是否足夠忠實，并同時檢查其是否正確執行了財務監督的工作任務。

（四）利用互聯網對制度建設工作進行武裝

為使企業的制度建設進程加快速度，必須充分利用現代化的信息技術為其提供有力的手段和支持，采用互聯網的形式加強對制度建設工作的武裝，從而為財務委派工作創造良好運行的體制保障。財務管理首先應嚴格遵守國家的相關法律法規，將其作為財務管理中解決問題的首選依據，對日常工作進行有效處理和分析。其次，企業總部的財務體制同樣應作為財務管理的依據之一，而分公司的具體財務制度只能作為第三考慮的參照標準。由于會計法是財務管理工作得以開展的基礎，因而企業總體的財務體制的最終確定應根據時間及應用環境來進行適時的調整，不應拘泥于固定的模式。因此，還需在體制的健全方面多下功夫。財務委派人員為了準確掌握分公司的當前財務狀況，就必須強化互聯網技術的應用。為了使財務工作人員的職位調動得以更加方便地進行，同時也利于財務人員從自身情況出發完成財務規章制度的學習，全面編制的實行可謂不可或缺。[4]而分公司的規章體制應與集團企業的制度網絡對接，便于被委派人員實時了解分公司的財務動態。通過制度互聯網化，為被委派人員和財會人員的可操縱性提供優良的制度保障。

四、結論

通過對集團企業財務負責人委派制進行分析，指出了現代企業管理中所有權與經營權相分離帶來的財務風險，強調了推進集團企業財務負責人委派制的重要現實意義。本文對實行財務負責人委派制的意義和優點進行了較為詳盡的論述，同時也提出了幾點推行財務負責人委派制的相關建議，希望能夠進一步推動財務集團的健康穩定發展。

參考文獻：

[1]秦曉路.淺析企業集團財務總監委派制存在的問題及措施[J].時代經貿（中旬刊），2012，15（21）：192-193.

[2]戴文慶，阮萍.我國上市公司董事會與股東大會決策有效性比較――基于高管薪酬角度[J].中國西部科技，2010，11（09）：177-179.

[3]吳壽仁.企業如何用好“固定資產加速折舊”優惠？――國務院“60條”系列解讀之四[J].華東科技，2012，18（11）：129-131.

企業負責人的職責范文第3篇

一、平臺建設背景

為深入貫徹落實公司發展戰略，建設“一強三優”現代公司，推進“兩個轉變”和建設統一堅強智能電網，深化人力資源的集約化管理，建立以能力和業績為導向的現代人力資源管理制度，客觀準確地評價員工工作績效，激發員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，根據國家電網公司《關于進一步加強全員績效管理工作的意見》（國家電網人資〔2009〕737號），結合公司本部實際，對《山西省電力公司本部績效管理辦法（試行）》進行了修訂并印發。同時配套薪酬管理，以最大程度幫助省電力公司完成薪酬體系設計，同時可以規范和提升企業人力資源管理水平。

二、平臺業務流程

圖1：平臺業務流程

圖1為平臺的整體業務流程，通過與用戶目錄、ERP系統接口實現了平臺使用者的組織機構及用戶信息的共享，與企業門戶集成，將平臺各項工作納入門戶管理，實現代辦工作和單點登錄嵌入，與數據中心接口，實現各項考核指標完成值的引入，結合平臺指標及管理體系，實現考核監控、計算和匯總，完成整個業績考核工作。

三、平臺考核指標體系

企業負責人年度業績考核的內容分為四個部分：定量指標、定性指標、不予獎勵事項和獎勵懲處。具體指標體系如下：

四、平臺主要特點

第一，一體化設計。系統按照國家電網公司“SG186”工程整體規劃，系統與目錄服務、企業門戶、ERP、財務管控等相關系統進行一體化設計，實現資源整合，數據共享，保證數據的完整性、及時性。

目錄服務。系統的組織機構、人員信息由目錄統一管理，避免多次數據維護，保證數據的一致性、準確性，實現數據共享。

企業門戶。系統與企業門戶集成，用戶通過門戶登錄系統，系統通過門戶待辦工作發送消息通知，實現資源整合。

ERP財務模塊。系統通過數據中心從ERP財務模塊自動接入相應財務指標，無需人員干涉，減少用戶操作，保證數據的準確性。

第二，信息流程化。實現業績考核工作的流程化管理，以流程化的方式對考核全過程進行管理。以省公司業績考核報表為例，其考核管理流程如下：

考核開啟時，業績考核辦公室向部門聯絡員發送企業門戶待辦工作通知。

部門聯絡員填寫企業業績指標完成情況后，上報部門主任審批，系統向部門主任發送企業門戶待辦工作通知。

部門主任審批通過后報業績考核辦公室驗收，審批不通過退回至聯絡員重新填報。

業績考核辦公室驗收部門上報業績考核報表，驗收同意后流程結束，不同意則退回至部門聯絡員重新填報。

第三，全過程監控。系統提供一體化監控功能，對國網業績考核報表、省公司業績考核報表、省公司業績考核目標值和省公司業績考核定性評價考核、審批、驗收全過程進行監督和控制。

系統對發送的待辦工作進行監督，及時發現未處理待辦工作，及時進行提醒。

五、平臺主要功能

第一，國網業績考核報表。國網公司考核省公司企業負責人指標體系，共48項指標，其中28項基本指標，20項分類業務指標，涉及18個責任部門。

國網業績考核報表模塊實現業績考核辦公室發送待辦工作->部門聯絡員填報->部門主任審批->業績考核辦公室驗收報表報送流程管理，并提供指標月度完成情況、累計完成情況、同比增長等查詢。

第二，省公司業績考核報表。省公司考核基層單位企業負責人指標體系，共143項指標，其中43項基本指標，140項分類業務指標，涉及19個責任部門，41個基層單位。以供電分公司為例，包含32項基本指標，25項分類業務指標。

省公司業績考核報表模塊實現業績考核辦公室發送待辦工作->部門聯絡員填報->部門主任審批->業績考核辦公室驗收報表報送流程管理。

系統中依據指標定義和評分標準將指標細化，細化為1057項考核項目，實現業績指標的精細化管理。

第三，省公司業績考核定性評價。對于省公司業績考核定性評價，系統提供兩種評價方式。

方式一：設“優秀、良好、一般、較差”四個等級，各等級與一組分數段相對應，可以自由編輯考核得分。

方式二：設“優秀、良好、一般、較差”四個等級，各等級與特定分值相對應，直接指定企業等級。

以上兩種方式，考核開啟時可靈活選擇評價方式，系統將指定的評價方式以待辦工作發送至企業門戶。

第三，業績考核報表數據接口。業績考核指標中財務指標數量多，考核的企業范圍廣，為減輕用戶工作量，保證數據的準確性。

為實現財務指標數據從數據中心自動導入，系統開發人員與財資部、ERP、數據中心廠家多次進行溝通，確定由ERP財務模塊和財務管控系統取數，數據中心中轉，業績考核系統計算指標數值，財務部對接入數據進行審核。經統計，財務基本指標共有25項，其中13項可以實現導入，其余12項按原辦法手工錄入。

企業負責人的職責范文第4篇

關鍵詞：財務負責人；管理；企業；誤區

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A文章編號：

1財務負責人地位的認識誤區

財務負責人在企業經營管理中究竟是什么樣的地位呢？不同的企業有不同的看法。在一些企業中和財務負責人中間，對財務負責人地位的認識，大致存在以下幾個誤區。

誤區一：財務負責人受制于控股股東或企業負責人。股東與經營者是一種委托與之間的關系，委托人與人的利益目標和風險是不同的，企業負責人的日常管理是否偏離股東制定的經營目標，做出的經營決策是否給股東帶來巨大風險，股東很難做到即時發現。股東為了自己利益的最大化，除了對企業負責人進行激勵和監察并建立激勵機制和懲罰機制外，就是把企業管理中最重要的財務會計工作納入自己的視野，將財務負責人作為自己某些方面的代言人，讓財務負責人肩負起對企業負責人日常監管的責任，并讓兩者相互制衡。企業負責人的經營業績，需要通過正當途徑和一定的形式反映出來，而企業的一切經濟業務最終是以貨幣資金形式表現的，財務會計報告則是反映企業經營成果的最好方式，財務負責人通過參與企業經營管理，獲取了企業經營的最多和最有效的經濟信息，為股東正確評價企業負責人創造了條件。另一方面，股東尤其是控股股東或實際控制人為實施自己的經營戰略和經營意圖，有的是可以通過法定程序或文書下達指令，有的則是對安置在企業中的財務負責人授意，由財務負責人直接去完成的。基于這種認識，一些企業的財務負責人與企業負責人存在矛盾，甚至矛盾尖銳化，以致影響企業的正常生產經營；另一些企業的財務負責人為了迎合股東的意圖，不惜犧牲國家、企業、股民等利益，弄虛作假，炮制一份“很好看”的企業財務會計報告。

誤區二：財務發現問題、提出問題，又依賴財務解決問題。財務會計工作者用財務會計技術和專門方法，通過比較分析，能夠發現生產經營工作中存在的問題。財務負責人憑借自己的觀察、思考、經驗、分析，能夠為問題部門提出一些解決問題的意見和建議，但真正需要解決問題的還是問題部門本身，財務會計工作只能發現問題，可以為進一步查出問題原因提供方向和途徑，但不能解決問題。

誤區三：職責界定的隨意性。有的企業財務負責人主要職責就是完成財務會計報告，有的企業設置了成本管理、證券、預算等獨立的部門或者將這些工作放在其他部門，分屬不同的人領導和管理，這樣企業財務負責人職責范圍就小了，而有的企業財務負責人職責還包含了企業內部審計。顯然，這種職責劃分不清，不利于充分發揮財務、會計的職能作用，不利于企業管理效率的提高，甚至不利于企業內部控制作用的發揮。

誤區四：財務會計部門僅僅是管理部門。由于企業財務會計工作在企業管理中的重要作用，財務會計管理部門是企業重要的管理部門之一。

2財務負責人地位的理性回歸

首先，要認識財務、會計和內部審計工作的差異，在企業建立財務、會計和內部審計三權分設的內部控制體系是必要的。隨著市場競爭的激烈加劇，企業外部環境發生變化，企業內部管理和分工也在發生改變，尤其是企業要面對可持續性發展和內部控制的需要，獨立設立財務、會計和內部審計等管理部門在許多企業應運而生。財務的特點是理財，即在國家法規的框架內結合企業實際情況，制定適合企業發展的理財方針政策，設計和制定具有可操作性、務實性強的財務制度和管理辦法，并在發揮計劃、分析、控制、決策等職能作用時要善于分析問題、發現問題，為企業提供解決問題的途徑，也就是說，企業要將其理財思想體現在工作制度上去，如企業的銷售政策、折舊政策、信用政策、結算方式、資金成本、投資可行性研究、股利分配等，都要體現成本最小化、收益最大化理財目標。會計的特點是核算和監督，即在國家統一會計法規和企業個性化的財務制度及會計制度內進行會計核算，實施會計監督，最終完成對內對外的財務會計報告，而財務會計報告要體現企業資金狀況、經營成果和現金流量等，是真實、合法、合理、準確、明晰。內部審計的特點是監察，即檢查國家會計等法規和企業制度、計劃、目標的執行情況，對執行過程中存在的問題進行監察，并對完善制度提出建議。而財務、會計和內部審計之間的聯系主要是企業的經濟活動及其形成的會計信息，從上述它們三者之間各自的特點來看，它們又是存在差別的，這種差別也是圍繞企業的經濟活動及其形成的會計信息體現出來的，這使企業建立財務、會計和內部審計三權分設的內部控制體系成為必然。

其次，要認識財務負責人與一般財務會計人員的崗位差別，財務負責人在服務對象、能力表現、職業道德等方面有其特殊性。（1）兩者工作責任對象不同。一般財務會計人員都是從事財務會計的具體工作，對某一個或幾個具體工作負責，他們的工作任務和工作質量需向財務負責人負責，他們與財務負責人是一種上下級關系，是從屬的，即使國家有會計法規、企業有相應的規章制度，但每一個企業都有自己特殊的一面，財務負責人有權根據法規制度的理解和思考，統籌安排企業的財務會計工作，財務負責人是向企業負責人、股東、政府等承擔責任的，在某些方面，國家法律賦予了財務負責人一定的責任，是不可推卸的。（2）兩者工作能力要求不同。一般財務會計人員只需要的是與崗位相適應的專業水平和工作能力就行了，而財務負責人不僅需要較全面的專業水平，較強的工作能力和豐富經驗，而且還要有較強的領導能力和組織能力，熟悉國家的相關法律和政策，熟悉和了解本企業產品相關的知識，還要具備一定的對內對外的協調能力。（3）兩者職業道德水平要求不同。由于財務負責人全面掌握企業的會計信息、財務決策資料、商業機密等，除了具備一般財務會計人員應有的職業道德水平外，在某些方面對其就要有更高的要求。

第三，要認識財務會計部門不僅是一個管理部門，更重要的是一個服務部門。財務會計部門在從事管理的同時，也在與經濟業務發生的經辦人包括企業內部人員和企業外部人員打交道，打交道的過程就是一個服務的過程，要在管理中追求服務品質，在服務中求管理，在服務中求效益。財務會計部門管理和服務水平的高低，直接影響企業經營管理水平的提高，影響企業經營的可持續性發展。財務會計部門管理滯后和服務水平低下，會妨礙企業經營業務的發展，影響企業經濟效益的提高；財務會計部門管理超前和服務水平高，則會帶動企業其他管理水平的提高，工作效率的提高，企業綜合效益就好。當財務會計人員樹立服務思想、服務意識后，他們的精神面貌發生了根本性變化，不但工作方法、行為方式有了改善，而且自身工作水平有提高，工作質量、工作成果卓有成效。另一方面，理財作為財務會計部門重要的服務產品，財務會計部門的理財能力水平高，再加上借助必要的理財手段，是完全可以為企業創造直接或間接效益的。

3如何充分體現財務負責人的地位

財務負責人的地位，是由財務和會計在企業經濟活動中的重要性決定的，也是國家宏觀調控和管理需要所決定的，因此，它是客觀存在的或國家法律賦予的。現實中的每個企業里的財務負責人是否能夠達到與其職責相適應的地位，如何充分體現財務負責人在企業中的地位，需要國家、企業和個人等多方面的共同努力。

1、建立財務負責人準入制度。財務負責人在企業中的重要性是不言而喻的，這里不再贅述。，不同的企業需要相適應的財務負責人，財務負責人進入不同的企業要有相應的準入制度，這已勢在必行。

企業負責人的職責范文第5篇

文章編號：1005-913X（2015）12-0102-01

隨著國有企業混合所有制改革的深入，國有企業集團（以下簡稱集團）越來越多地采用與并購標的企業原股東簽訂業績承諾協議、選派集團管理骨干在董事會擔任董事長和外派財務負責人參與日常經營管理等方式保證并購效果。其中，外派財務負責人常駐并購標的企業，角色與職責影響到集團股東權益的保障、管理要求的貫徹和并購標的企業業績承諾的實現。

一、業績承諾概述

業績承諾是指并購標的公司原股東承諾一定期限內標的資產的盈利目標， 若低于此指標， 承諾人將支付現金或股份等形式予以補償。對于并購方來說，當標的企業未來發展不確定性比較大或者對并購方盈利前景、財務狀況影響較大時，業績承諾能激勵高級管理層降低自己的投資風險。對于標的企業原股東來說， 業績承諾有助于提高資產估值和交易對價。

在業績承諾期間，除了不干預經營業績外，集團將標的企業并入管控范圍，標的企業必須適應集團管控體系。與此同時，除了需要提交董事會議決的事項外，原股東依照業績承諾協議，主導標的企業經營管理活動，對經營成果負責。

二、基于業績承諾外派財務負責人的模式選擇

目前，集團向所屬企業外派財務負責人有兩種模式：純監督型模式和實職型模式。純監督型外派財務負責人只負責監督，不參與子公司的決策和運營。純監督型模式優勢在于純監督型外派財務負責人獨立性較強，匯報的情況會比較客觀，集團對其管控力度較強。純監督型模式劣勢在于純監督型外派財務負責人的法律地位欠缺，監督作用可能會受限，委派可能會影響企業經營班子的和諧和團結，派出企業無法對其實施有效激勵，導致工作穩定性較差、流動性過大。實職型模式特征、優勢與劣勢正好與純監督型模式相反，實職型外派財務負責人既參與企業的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督。

業績承諾期限一般在三年以上，業績一般以扣除非經常性損益后的凈利潤為測算標準，所屬企業管理層在業績承諾協議約束下，業績操縱空間變小，敗德行為發生概率降到很低的限度，純監督型模式優勢由此受到削弱，劣勢反而更加突出。實職型外派財務負責人通過參與企業的決策和運營，容易形成齊心協力實現業績承諾的管理氛圍，掌握企業的生產經營等實際情況更容易行使監督職責和控制企業風險。

三、業績承諾下外派財務負責人職責

業績承諾下，外派財務負責人工作職責主要有：推動并購整合，貫徹集團各項管理要求；全面負責財務工作，保證財務工作及時規范合理；參與經營管理決策，提供專業意見；履行對集團對內監督職責，重點放在三重一大、突發事件和重大損失事項；匯報業績承諾協議履行和補償情況等。外派財務負責人具體工作職責如下。

第一，根據集團的規定及經營管理需要，及時向集團相關部門提供國資系統月快報、企業月度和季度財務報表（含資產負債表、利潤表、現金流量表等）、財務分析報告、年度預算報表和年度審計報告等相關資料。

第二，負責會計基礎管理工作。主要包括：建立、健全會計核算體系；組織實施會計核算與管理；編制和及時提供財務會計報告；開展經濟活動分析；建立和完善會計內部控制和財務風險預警機制等工作。

第三，負責財務管理工作。主要包括：負責編制和審核年度財務決算；建立健全和完善公司財務管理制度；組織擬訂和下達財務預算，評估分析預算執行情況，推進全面預算管理工作；組織成本費用控制工作；組織開展財務績效評價；推動實施財務信息化建設；指導、監督稅務籌劃與涉稅事項的處理和協調工作；組織制定本企業財會人員管理制度，提出財會機構設置、人員配備和考核方案；對子企業進行財務監督和管理。

第四，負責資金管理工作。主要包括：組織制定和實施融資方案；制定企業資金管控方案，組織實施資金籌集、使用、催收和監控工作，對企業大額資金運作合規性、合理性進行審核；推動和配合集團進行資金集中管理；控制企業融資成本及資金風險，實行資金分級授權管理與賬戶管理等管理工作。

第五，負責或參與企業改制上市、并購重組、發債等資本運作以及全面風險管理、業績考核、對外擔保等管理工作。

第六，參與企業戰略規劃、投資收購、合同管理、薪酬管理、物資集中采購等重大事項決策和管理，提出專業意見。

第七，對集團負責，如發現所在企業的經營行為違反法律法規、監管規定或者侵害企業、股東或職工的合法利益時，應當向所在企業董事會或經營管理層提出糾正建議。董事會或經營管理層不予糾正的，財務負責人應拒絕在相關文件上簽字，并立即向集團相關部門匯報，維護集團的利益。

第八，對所在企業開展投資、融資、戰略調整、并購及發生重大經營損失、經營風險或違規決策等情況，應立即向集團相關部門匯報。