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東南亞、大洋洲的熱帶沿海地區漁業經營的特征是,以珊瑚礁和紅樹林區域的多種生物為對象,利用豐富的漁具和捕魚法從事小規模漁業。尤其熱帶沿海區域是可明顯觀察多種生物的海域,因此是研究利用這些生物的小規模漁業的重要對象。
從經濟觀點來看小規模漁業,其特征有:個體經營或家族、小集團(最多為10~20人)經營形態,采用機械化和動力化程度低的漁具和捕魚法、使用獨木舟或5噸級的小型漁船、低資本積累、低產量及低收入等等。
而在捕魚活動方面,圍繞熱帶沿海小規模漁業中的漁場的利用及魚獲物的分配和利用方法等,存在著各地區特有的種種習慣和規定,如珊瑚礁海域漁場的所有權問題和禁止捕魚期、禁止捕魚區等問題。因此有人指出捕魚活動本身不單是一種經濟活動,它還具有社會和宗教的意義。
此外,利用小規模漁業所獲取的各種水產資源還被廣泛地用于自給用的食物及在地區市場或國際市場流通的商品等。資源被利用于生活用具、裝飾品、貨物等非食用目的,是因為其具有各種可利用的價值。這一點充分表明了小規模漁業所具有的復雜性質。
1、印尼東部摩鹿加群島的傳統的資源管理
摩鹿加群島位于印尼東部,行政上屬馬魯古州管轄,16世紀以來作為香料貿易的中心地發達起來。群島中的安汶、塞蘭等各島均實行著以村落為單位規定沿海資源利用的稱為“證人(sasi)”的慣例。
據調查,“證人”制度的對象以海參、淺灘貝、夜光貝、珍珠貝等瑚瑚礁海域中的海底生物資源為多。這些資源是居民的重要收入來源,各村均禁止隨意捕獲。這稱為“證人封閉(sasitutup)”。而每年或幾年一次解除“證人”制度,又稱為“證人解禁”(sasibuka)”?!白C人”的解禁和封閉時期由村會議決定。
但有些地區并不實行這種制度;信仰基督教的居民則收集解禁后捕獲的資源出售,并將所得資金用于建設教會、修整道路、改建學校等村落的公用事業;另有些地區規定了個人應得份額和公用部分的比率,分割漁場按日輪流采捕;等等??梢姼鞔宓摹白C人”制度的作用和社會意義顯然已多樣化。
而“證人”制度的對象也已擴大到回游性魚類,如安汶島東部每年一次從沿海區域逆河川而上的一種沙丁魚也已成為該制度的對象。不僅水產資源,陸地上的椰子樹、西谷椰子樹等植物及極樂鳥、海燕窩也成為該制度的對象。
如上所述,摩鹿加群島所實行的“證人”制度發生了歷史性的變化,已經具有多重意義。因此,在論及傳統的資源管理時,除了對其對象及適用范圍和機能加以探討之外,同時還必須考慮到其整體具有何種作用。
2、所羅門群島馬萊塔島的漁場利用及其變化
所羅門群島馬萊塔島的東北部有一個稱為“勞·拉貢”的環礁湖。在環礁湖中用珊瑚石灰巖造的人工島上,居住著稱為“勞”的漁民。漁民們在陸上幾乎沒有耕地,他們通過向居住在馬萊塔島的居民出售魚獲物換取芋頭、甘薯等主食及蔬菜等維持生活。他們以遼闊的環礁湖為中心,合計用96種捕魚法進行捕魚活動。重要的一點是環礁湖海域的主要部分歸特定的個人和集體所有,其利用受到限制。通常有歸屬的海域被封閉,只有大量需要魚獲物時才開放。例如舉行祭祖儀式和葬禮時、或馬萊塔島農民為舉行教會建成儀式和喜筵需向其購魚時。這種由特定集體擁有環礁湖并限制其利用的習慣在大洋洲地區普遍存在。
這樣,“勞”的漁民們利用漁場的習慣在限制不規則的資源利用的同時,也通過物物交換對維持與農民的關系起到了極其重要的社會、文化上的作用。
但1978年以后隨著國家無償提供保冷庫及運往城市的鮮魚流通機構的開發、以及80~90年代商業性漁業的開發,漁民們的漁場利用方式有了很大的變化。
例如平素封閉的漁場有時會開放幾天供采集淺灘貝,并將一部分貝送給所有者,其余用于賺取現金;以往禁止的夜間利用電燈捕魚也開始在自由海域進行,產卵期的藍子魚被大量捕獲,冷凍后被運往城市;在專屬海域利用解禁捕獲的珊瑚礁魚類也遭到了同樣的命運。也就是說,以往在與農民交換或舉行重要儀式時才開放的漁場已被用于賺取現金,即具有了鮮魚流通這種經濟性目的。
這種變化顯然是隨著現代化的進展而產生的,這不單對資源利用,對傳統習慣所具有的意義的失去和生活時間或集體關系的變質等所產生的影響也極為重大并涉及到許多方面。因此圍繞漁場利用的新規定和人們的對策今后將受到注目。
3、印尼西部的廖內群島
廖內群島位于印尼西部的蘇門答臘島和馬來半島的海域,該群島有著許多魚村。在較平穩的海域,紅樹林和泥質地帶相當發達,沿海部分盛行釣魚和撒網捕魚。
19世紀后,該地區擁有了作為國際貿易港得到發展的新加坡這一龐大的消費市場。在廖內群島捕獲的魚介類除用于當地消費外,還被運往可高價出售的新加坡。
鮮魚則由周邊小島的漁船利用繩鉤、刺網、撒網等捕獲,并且開始出現利用魚塘飼養的活魚。這些活魚不僅運往新加坡,而且由新加坡華人運往香港。尤其在70年代中期以后香港人與印尼華人達成協議,開始直接運輸活魚。其種類主要是石斑魚,其中被稱為“駝背鱸”和“拿破侖魚”的波紋唇魚的價格特貴,是中國菜肴的上等材料?;铘~的收購和運輸與華人網絡密切相關。其中潮洲人在印尼西部、新加坡及香港的流通機構中占有極其重要的地位。
運往中國的水產品除了海參、魚翅、燕窩等之外,還有海蜇、海馬、干貝等。這些資源均是在珊瑚礁海域通過小規模漁業捕獲的。他們通過捕獲商品價值高的水產品出售給華商等以維持生計。他們的資源利用戰略是否幾百年間保持不變?或者從某時開始已產生何種變化?此處沒有足夠的資料加以論證,但圍繞石斑魚等的資源利用動向今后仍有必要加以注意。
討論—水產資源利用及其變化
1、70年代的轉換期
從以上敘述可知,珊瑚礁海域的水產資源由諸多種類組成,同時利用該資源的目的和流通網絡也是多方面的。70年代后半期以后,3個地區的資源利用情況均發生了很大的變化。實行“證人”制度的印尼東部海域的淺灘貝需求量的增加并不僅僅是印尼的問題,東南亞至大洋洲各地在這一時期淺灘貝的捕獲量也大有增加。
所羅門群島的獨立及其現代化的推行始于70年代末期,而70年代又是自1973年聯合國第3次海洋法會議后提出200海里問題和地球環境問題的時期,可說是海的問題受到全世界注目的時代。香港和新加坡的活魚需求量的增大也是70年代中期以后的事,可以認為與某種時代背景相關聯。
70年代后又過了15年的現在,全世界都在呼吁資源的合理利用。以往從事的漁業是極小規模的,而增加捕獲量又會引起濫捕。這一點海底生物資源尤為嚴重。而且在推行現代化和參與世界經濟的過程中,人們采取何種對策也因地區而異。資源狀況或惡化或改善,不盡相同。因此今后也應對各地區所采取的各種對策加以注目。
2、傳統性管理問題
從印尼和所羅門群島的傳統性漁場利用慣例,可以知道在東南亞和大洋洲的小規模漁業中并非毫無條件地利用珊瑚礁資源。但這種慣例和限制絕不會長久存續下去。當發現周圍海域中的資源具有商品價值時,便出現了圍繞所有權和勢力范圍的紛爭,或者是居民的資源利用意識有了提高。例如在所羅門群島,當知道淺灘貝的商品價值后,便有其他地區的人進入該海域捕魚,以至出現了明確劃定海域界限的動態;再如“勞”的漁民在發現海參有商品價值后,產生了濫捕海參的現象。因為原本就沒有理想的資源利用方法和具體的所有形態。
作業基礎預算(ABB)作為一種全新的預算管理模式,目前在鋼鐵、石油等國家支柱型行業都有相關的應用,并在企業資源有效配置方面取得了明顯效果。而煤炭企業作為國家重要能源企業在預算管理上已經滯后,阻礙著各種推進現代煤炭企業發展的力量,因此十分有必要將ABB引入到煤炭企業以適應其發展需求,使煤炭企業的資源配置更加合理、高效。
一煤炭企業現行預算體制分析
煤炭企業現行的預算管理是以財務預算為核心,以“命令一控制”為導向,按以職能劃分的責任中心(部門)編制資源計劃。
其自身難以克服的缺陷主要表現在以下幾個方面:
1.成本預算失真。現行預算把各種成本劃分為變動成本和固定成本,并與產量聯系起來,而實際生產中很多成本不可能被嚴格劃分為變動成本或固定成本,都按與產量呈線性關系和經驗數據進行簡單估計進行預算很容易使預算數據失真,造成煤炭企業功能失調。
2.與企業戰略脫節?,F行預算管理只重視短期效果,側重成本是否超過費用預算,沒有把預算管理與戰略目標結合起來,導致戰略與預算不協調,阻礙煤炭企業的長遠發展。
3.忽視非財務指標。現行預算只注重財務指標分析,難以對像煤炭質量、生產效率等重要的非財務指標進行預算和控制,這就容易誘使管理人員忽略這些因素,使企業遭受損失。
二ABB的基本原理
ABB是以企業發展戰略和產品或勞務的需求量為起點,在資源消耗觀的觀點下,以作業為核心,以企業各環節生產流程為基礎,通過成本動因分析來確定資源成本額,在達到經營平衡和財務平衡后,再將資源成本額分配到預測產品或勞務上。
其先進性表現在:
1.以作業分析為基礎,建立在“多成本動因”之上,體現的是成本與資源的關系,而不是簡單地把成本與產量聯系在一起,有效提高了成本預算的準確性,解決了現行預算中數據失真的問題。
2.加強了預算與戰略規劃之間的聯系,將ABM引入到預算管理過程中,盡可能消除非增值業作業,優化作業鏈,從根本上降低成本提高競爭力,實現企業的戰略發展目標。
3.在預算過程中融入非財務性指標,有利于更清楚地分析出企業運作中無效作業、財務不平衡的原因及生產過程中的瓶頸因素,從而有利于預算控制的實施和企業資源的配置。
三ABB在煤炭企業應用的可行性分析
1.從生產流程來看,煤炭企業的生產過程比較復雜,可以劃分為多個環節,多個工序,每道工序又要消耗一定的資源。因此,可以按照ABB的方法以工序為作業,把每一環節確定為作業中心,按工序、環節匯集作業成本,從而實現作業成本的確認和計量。
2.從應用條件來看,煤炭企業已基本具備了應用ABB的條件:
首先隨著煤炭企業會計、管理人員素質的不斷提高和作業思想的引入,這種建立在作業成本法基礎上的先進預算管理方法是容易被掌握的;
其次,國有煤炭企業目前已基本實現局域網管理,預算操作起來準確快捷,雖然ABB與現行的預算管理方法還有些出入,但已不會造成操作上的困難。
四ABB在煤炭企業應用的基本框架
ABB編制可以簡單描述為:先確定年度預計產品/服務銷售量(即產出需求量),根據作業動因按照作業消耗率確定生產過程中所涉及各作業的預計作業需求量,再根據資源動因按照資源消耗率確定預計資源需求量(如圖1所示)。
1.ABB的實施步驟
首先,通過市場調查分析、預測出煤炭的產出需求量;
其次,按生產流程劃分出作業中心和作業,并分析作業動因,確定作業動因率;
再次,用作業動因率乘以成本標的,預測下一經營期滿足成本標的消耗需求的作業量;
然后,分析資源動因確定資源動因率,用資源動因率乘以預測出的作業需求量,計算下一經營期滿足作業消耗需求的資源量;
最后,用資源需求量乘以資源的預計單價,預測資源需求的成本數據,最終把成本數據分配到各個作業中,完成ABB的編制。
完成ABB編制后,為便于數據的統計和資料收集,使預算編制更加直觀化和清晰化,需按照編制流程制定預算編制表。
2.ABB的管理
(1)分辨增值作業和非增值作業
確定作業消耗比率時,須通過作業動因分析成本動因消除企業生產經營過程中可能存在的非增值作業,優化作業鏈,在增值高效的基礎上配置未來經營期的資源。
(2)進行成本控制與差異分析
將作業中心的實際執行結果與預算額進行比較,使業績評價成為成本控制的有效手段,然后進一步計算價格差異和數量差異,分析差異產生的原因,確定降低成本的潛力以改善成本配置。
(3)產能分析
關鍵詞:人力資源投資風險規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題,企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險,當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化,所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報,然后采取相應措施降低風險,爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對于企業而言也是一種投資,市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險,總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
(一)核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失,這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術,特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失,同時由于崗位的空缺,會影響到企業生產與經營活動的正常進行;也會對士氣產生較大的負面影響,使生產效率降低,并導致員工不配合企業后續的人力資源安排,對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工,他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
(二)開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高,為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標,或者是員工的知識與技能未得到提高;或者是開發的轉化不到位,員工未將其獲得的知識與技能服務于企業,都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工,原計劃的工作會隨之受到影響,導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來,而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量,但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
(一)外部環境的風險
由于人力資源開發周期較長,而企業所處的外部環境是快速變化的,且具有很強的不確定性,企業在制定及實施人力資源開發方案過程中,始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響,如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況,并以此為依據及時調整人力資源開發策略,就會導致開發滯后或開發不對路,造成重大損失。
(二)零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法,由于主客觀因素的影響,許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓,而不考慮員工上崗后的培訓和開發,有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人,對員工進行一種掠奪性的使用,僅僅是對其支付勞動報酬,不考慮員工的職業發展,人員結構的優化,更多的是傾向于從外部人才市場聘請,員工的崗位技能未得到提高,相應的工作效率會直接受到影響,員工職業危機感加強,對企業的認同感減弱,形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
(三)人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業,員工的開發是一項非常規性的工作,呈現出臨時性、簡單化的特點,由此,人力資源配置會進入一種非常規的局面,在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘,不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性,對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題,開發手段單一,缺乏整體的開發部署,導致員工的職業方向不夠明晰;在選擇開發項目時,沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確,開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對于零開發的風險,企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的,管理者急功近利,希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍,能夠一勞永逸,在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素,開發目標好高騖遠、不切實際,完全由管理者一廂情愿的強制推行,這樣會使員工面臨較大的壓力,且產生一定的抵觸心理,因此效果不會很理想。
(四)人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中,會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實,如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾;開發創新與抵制變革之間的沖突;其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮,在項目執行時沒有給予及時的調整,就會影響到項目正常進程,使整個工作偏離預期的開發目標,導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位,在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
(五)缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能,還要明晰員工的職業發展目標,這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能,經過開發知識與技能得以提高,員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索,會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺,希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可,如果管理者不關注員工變化了的需求,企業內沒有明晰的職業發展規劃,員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑,在較長時間的失望過后,其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會,或者是員工意志消沉,喪失了追求個人理想的執著,喪失了對工作的熱情,使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應,使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度,對企業的人力資源政策產生不滿,后期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防范措施
(一)制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整,可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向,為企業的發展預先儲備專業人員;系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求,從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發,時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃,進行長期的開發,在職業發展的不同階段,為其提供有針對性的開發項目;動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況,對開發項目的目標、內容、
步驟、對象等方面進行調整,保證開發效果。
(二)簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象后,企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等,為防止員工專業技能提高后另謀高就,合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任,對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束,假使員工離職,企業還可獲得一定的經濟賠償,減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款,如果在員工的聘任合同中未進行有關規定,則在開發合同中,一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益,在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
(三)注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作,這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊,避免出現個人控制某個工作項目的狀況,工作就不會因為個人的離開而出現中斷;除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設,以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才,當第一梯隊人員離開時,后續梯隊的人員能夠迅速補充上來,保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念,處理好人才為我所用與為我所有的關系,積極探索各種靈活的用人機制,建立人才信息庫,在需要時可迅速與相關人員取得聯系,通過聘請兼職員工、短期工,解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
(四)加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設,并進行配套的制度建設,以形成企業倡導的價值體系,從精神層面上給予激勵,增強企業凝聚力,引導員工的行為方式,降低流失率。企業可建立內部競爭機制,改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式,更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力,為員工提供展示才能的“賽場”,為其提供廣闊的職業發展空間。
(五)提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障,這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題,對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
1.1企業文化的特點
1.1.1人本性人本性是企業文化最為顯著也最具突破性的特點。企業的發展是以人為基礎的,人是企業發展中最為重要的資源。如果企業文化和“人”相脫離,那么企業文化就失去了賴以生存的根基。企業在塑造自身企業文化的過程里,必須樹立以人為本的觀念,提高對于員工地位的重視程度,使員工在企業的經營過程中能夠更好的體會到自身的認同感,更好的發揮員工的主體性作用,讓員工能夠更好的參與到企業建設中來,這樣的企業文化才能最大程度的發揮員工的創造性,推動企業的發展。
1.1.2創造性創造性是企業文化另外一個重要的特點,創造性能夠幫助企業塑造正確的企業價值觀,從而使企業在打造企業文化的過程中形成向心力、凝聚力以及吸引力。所以在塑造企業文化的過程中必須把“價值觀”融入到企業的建設過程中,制定企業發展的戰略化規劃,并將企業發展的規劃和企業員工自身的職業規劃相互結合,才能實現企業的長遠發展。
1.1.3和諧性除了創造性與人本性之外,企業文化另外一個重要的特點就是環境和諧化。環境的和諧化能夠促進企業的發展,有助于企業的科學管理和企業員工的健康發展。企業文化的建設過程中必須融合“和諧文化”的理念,通過加強企業高層領導與企業普通員工之間的關系,提升員工之間的信任度和理解度,從而在企業內部形成和諧的氛圍,為企業的發展注入活力。
1.2人力資源培訓的含義與特點
人力資源培訓是企業發展過程中一個至關重要的環節。人力資源培訓體系包括人力資源管理體系與人力資源課程,以及實施體系和評估體系。人力資源培訓的內容主要包括作業技能的培訓、員工素質的培訓以及理論知識的培訓等。通過人力資源培訓可以為企業源源不斷的提供適應不同工作內容、不同工作層次的高素質人才。人力資源培訓是企業獲得能夠充分適應職位需求人才的重要途徑,通過人力資源培訓企業可以從全局對員工的職業興趣以及才能特長有一個主觀的判斷,從而能夠為員工安排更加合適的職位以發揮其能力與創造性價值。另一方面,通過人力資源培訓企業還能夠定向獲取所需要的技能型人才,因此人力資源培訓具有一定的方向性和需求導向性。
2、人力資源培訓與企業文化之間的關系
2.1人力資源培訓是企業文化的重要組成部分
企業文化是企業核心競爭力以及企業價值觀和經營理念的集中體現。人力資源培訓作為人力資源管理工作中最為重要的組成部分,也是企業文化的重要組成部分。人力資源培訓涉及企業文化建設的各個方面,最根本部分就是圍繞企業的價值觀進行培訓。人力資源培訓中培訓的主體、培訓的內容以及培訓的形式和培訓的地點都對企業文化的建設起著助推的作用。通過人力資源培訓能夠更好的實現企業文化的建設,使得全體的員工都可以更加清楚認識到企業文化的內涵,增強員工對于企業文化的認同度、忠誠度與依存度,從而使得企業文化能夠更加深刻的貫徹到經營行為中。
2.2企業文化的建設可以促進人力資源培訓工作的推進
企業文化能夠正確的引導企業的發展與建設,同時也能對人力資源培訓起到正確的導向作用,有效推動人力資源培訓的進行。人力資源培訓過程必須能充分的結合“以人為本”的管理理念,將企業的發展與員工自身的發展聯系起來,讓員工在企業文化的建設過程中達到自身發展的目的。人力資源培訓是一個長久的過程,企業在探索人力資源培訓方式的過程中一定要逐漸在員工心中樹立終身學習的思想,讓員工時刻以一種追求進步、緊跟時代步伐的心態參與工作。通過這樣的方式能夠達到在建設企業文化的同時實現高效人力資源培訓的目的。
2.3企業文化建設與企業人力資源培訓具有一定的共通性
企業進行人力資源培訓工作其中一個重要的目的就是加強企業的文化建設,通過人力資源培訓能夠幫助新員工更好的認識到企業文化的內涵,更快的融入到企業的氛圍中,從而更加積極地投入到工作之中,推動企業的建設。另一方面,企業文化的建設也是為了打造企業健康的價值體系,培育出更高素質的員工。企業文化建設過程中所應該堅持的一條重要的原則就是“以人為本”,“以人為本”即是培育素質更高,品質更佳的員工,這一點也是和人力資源培訓的最終目的相互契合的。所以說,企業文化建設與人力資源培訓是共通的,二者具有相互促進,相互融合的特點,只有把兩者有機的結合在一起才能實現對于企業發展的雙重推動。
3、企業文化背景下人力資源培訓的措施
3.1以企業文化為先決條件科學制定人力資源培訓的規劃
隨著知識經濟的不斷深入,人力資源的培訓也要緊密的結合時展的要求才能更好地達到理想的效果。企業在開展人力資源培養工作之前一定要從全局角度制定合理的培訓規劃,培訓規劃的制定一定要和企業文化建設緊密結合起來,要緊緊的圍繞企業的發展目標,實現員工進步與企業發展的雙豐收。人力資源培訓規劃的制定要把影響企業發展的各類因素進行科學合理的整合以保證人力資源培訓能夠達到預期的效果。另外,人力資源培訓規劃的制定還要把企業發展的目的和人力資源培訓的目的相互結合。不僅要立足當下還要著眼于企業的長遠發展;不僅要注重經濟效益的提升還要注重社會效益的提升。所以說,企業人力資源培訓一定要把企業文化的傳播作為重要的培訓內容,通過人力資源的培訓讓員工更加清醒的認識到企業的文化價值體系,發揮出員工的積極性與創造性,持續助推企業的發展。
3.2形成以企業文化為背景的人力資源培訓氛圍
人力資源培訓一定要創造出健康、科學、突出企業文化的培訓氛圍,黨的十“人才強國”的戰略提出后更加凸顯了人才的重要性,所以企業一定要不斷的在內部開展創建“學習型企業”的活動,使企業的員工充分的認識到學習進步的重要性[4]。另外,企業還要構建高層領導與基層職工交流的平臺,讓領導能夠及時的了解員工的需求,同時也能在第一時間解決企業職工的緊迫問題,這樣能夠促進企業中人與人之間關系的和諧化發展。除此之外,企業還可以積極的開展座談會、意見匯報和評比表彰等活動來培養優秀的企業人才。在企業發展的過程中,一定要打破固步自封,坐井觀天的人才培訓模式。建立良性的人才使用機制,為所有有能力、有想法、有抱負的知識型員工提供廣闊的舞臺以及發展的機會,使其能夠在公司發展的過程中,充分發揮自己的才能。
3.3實行以企業文化為背景的人力資源職業設計
新時代的人力資源培訓要深入的貫徹落實“特色化、分類化”的培訓特點,要更好的發展員工的個性,提高員工創新精神和實踐精神的發揮。同時企業在進行職業設計的過程中要把員工的需求同企業的需求相互結合,深入對于企業人力資源需求的分析,從不同工作崗位、不同工作層次對企業員工的要求與職業興趣等問題出發滿足員工發展的個人需求,達到人力資源培訓在個人層面與組織層面的一致性、合理性與全面性。要讓員工充分的體會到主人翁的優越感與自由感,讓員工在工作的過程中更加的放松,更加的自如,更能發揮出自己的才能優勢,既能實現自己的人生價值也能幫助企業更好更快的發展。
3.4以企業文化背景為依托,完善人力資源培訓機制
人力資源的培訓是一個長久、需要不斷探索的過程,但是人力資源培養又是企業發展過程中一個至關重要的環節,也是企業壯大的必經之路。通過人力資源培訓能讓企業員工緊緊的跟上時展的步伐,滿足知識經濟的需求。所以在企業發展的過程中一定要不斷地完善人力資源培養的機制,并把企業文化建設作為完善人力資源培訓機制的重要依托。完善人力資源培訓機制一定要不斷建立和健全人才培養的體系,要不斷的融合新的人才培養方式,加大企業對于人才培養的資金投入。在人力資源培訓的過程中可以對培訓的課程內容進行不斷的優化,培訓的課程內容一定要和工作的實際需求緊密結合,把網絡技術應用于培訓過程中,讓培訓和高效的信息時代產物建立聯系,從而提高培訓的效率。另外,企業還可以把在人力資源培訓過程中員工的表現以及培訓考核的結果作為員工晉升的一個重要的指標,以促進員工更加認真的投入到人力資源的培訓之中,提升員工對于人力資源培訓的重視程度。
3.5以企業文化為標準,建立人力資源培訓的評估機制
人力資源培訓效果的好壞以及對于企業的發展是否能夠切實地起到正面的推動作用,需要相關的評估體系進行檢驗與認證。所以在企業完善人力資源培訓體系的過程中一定要加強對于評估體系的建設。新時代條件下以企業文化為背景的人力資源培訓的評估機制中必須把員工對于培訓的評價,以及培訓結束后企業員工的工作效率提升度作為考量人力資源培訓效果的重要指標。通過對于這一系列數據的獲取與分析能夠清楚的得到人力資源培訓的效果,使高層了解培訓的有效性。在進行評估的過程中可以對企業員工的工作習慣、工作環境以及對自己工作的滿意程度等問題進行研究,這樣能夠更加深刻的了解企業的文化價值觀是否貫徹落實到了員工的工作之中,有沒有切實的為企業的發展添磚加瓦。企業文化背景下的人力資源培訓應該更能夠滿足員工的合理需求,更能適應企業長遠健康發展的需求,實現員工與企業的共同發展。
4結語
關鍵詞:企業文化;人力資源管理體系;價值觀念
進入新世紀,面對新形式和新挑戰,建立與現代社會相適應的企業文化是促進現代企業發展的必然要求,也是做好人力資源管理工作的基礎要求。企業文化和人力資源管理體系都為企業發展服務,建立相互符合的企業文化體系和人力資源管理體系對于促進企業發展具有重大意義。企業文化和人力資源管理體系既有相同點,又有所區別。兩者之間以“人”作為交匯點。作用于人,影響于人,共同影響企業的發展。
一、什么是企業文化
1.企業文化的概念
企業文化是指被企業人所認同并共同遵循的文化認知體系。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張與方式方法。
2.企業文化的意義
企業文化作為一種以企業人為中心的特殊文化,企業文化在企業發展中具有一定的導向功能。對企業的經營理念、價值觀念等具有一定的影響效果。影響著企業中的人,形成一種獨特的文化磁場。它以感情的、文化為手段,滿足企業人的心理需求,以提高企業內部的向心力和凝聚力,從而激發職工的積極性和創造活力,提高企業經濟效益、社會影響力和市場競爭力。
二、如何打造企業文化
1.企業要保持一種“以人為本”的核心價值觀念,確保企業人的核心利益,并以此為中心立場.真正做到為企業人著想。營造一種和諧有序的企業文化氛圍。使企業內部能夠上下有序又和諧相處。廣泛宣傳正能量。
2.企業要發展自身,在提升自身濟效益的同時注重自身社會影響力的傳播和自身企業形象的建設,以吸引更多優秀的企業人。創建更加優秀的企業文化。
3.企業人本身要不斷提升自身素質,不斷完善自身修養,為提升企業的企業文化水平做出自己應做的貢獻。
三、什么是人力資源管理體系
人力資源管理是指通過一系列企業管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足企業當前及未來發展的需要的一種企業行為。人力資源管理體系具體來說就是實行招聘選擇人員并進行組織聘用、考核績效、支付報酬、對優秀企業人進行有效激勵等過程的企業組織形式。是企業必不可少,甚至可以說是不可或缺的組織形式。在企業內部具有舉足輕重的地位和作用。
四、如何提升企業人力資源管理體系
1.企業要主動面向市場,主動吸取他人的先進經驗,大力招納管理型人才,提升人力資源管理體系的水平。
2.企業要不斷提升自身,擴大社會影響力。全面貫徹落實創新意識,加速人力資源管理體系的創新發展。摒棄舊思想,樹立新模式。
五、企業文化和人力資源管理體系兩者之間的關系
1.兩者之間具有相同點。企業文化和人力管理資源體系有相同的落腳點――為企業發展服務;企業文化和人力資源管理體系的核心都是企業人,企業人是兩者之間的連接點和共同點。
2.兩者之間具有不同點。企業文化在精神層面、價值觀層面上影響人、促進人、提升企業的發展效率,從而促進企業獲得良好發展。而人力資源管理則是通過具體的措施來規定人,用具體的措施作用于人。兩者之間有不同的著力點??梢哉f,企業文化是企業軟實力,人力資源管理體系則是企業的硬件設施。一內一外,貢獻不同。
3.兩者之間相互促進。企業文化旨在營造一種和諧共通的企業氣氛,在文化層面上影響人。一個優秀企業文化能夠提升企業人的工作效率和工作熱情,從而提升企業的經濟效益和社會影響力,促進企業人力資源管理體系的更新和提高。相反的,一個企業優秀的人力資源管理體系如果能夠招納更多的優秀企業人,許多的優秀企業人的聚集就能夠形成一種積極向上的優秀企業文化,宣傳正能量,帶動企業的積極健康發展。可以看出這兩者相互促進,共同發展。
六、現階段企業文化和人力資源管理上出現的問題
1.企業文化落后
部分企業在新形式下不懂變通,因循守舊,抱著舊的思想和舊的企業文化在新形勢下生存。從而導致企業發展困難,甚至停滯不前。造成經濟損失。
2.人力資源管理體系出現偏差,創新意識缺乏
人是企業發展的血液,那么人力資源管理體系就是企業發展的心臟。其重要性不言而喻。因此,要想保持企業的鮮活發展,就必須在人力在資源管理體系上進行創新。然而,部分企業在發展過程中對與人力資源體系的態度卻不甚重視,沒有投入足夠的時間精力去經營創新。
3.人力資源管理體系與企業文化之間沒有連接
絕大部分人力資源負責人不知道創新,甚至不知道將自身和企業文化相結合,不知道從企業文化中吸取營養,導致人力資源管理體系和企業文化“一揭兩層皮”。導致企業發展滯后。
七、如何將企業文化和人力資源管理體系相結合
1.充分發揮企業文化對企業人的影響力,促進形成和睦的企業氛圍,從而提升企業的社會影響力和市場競爭力,促進企業人力資源管理體系的提高。
2.找準企業文化和人力資源管理體制的結合點,牢固樹立一種“以人為本”的核心理念。從企業人入手,結合實際,打造與人力資源管理體系和現實情況相匹配的企業文化體系。
3.進行人力資源管理體制改革,加強對于企業人的關于企業文化的教育。從而促進兩者的融合和共同發展。