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人力資源成本分析范文第1篇

論文摘要：文章首先論述了人力資源成本的相關理論與管理控制方法，繼而分析了人力資源成本控制的可控因素，最后從系統控制角度出發，進行了系統過程中人力資源成本的控制分析。

在競爭如此激烈的今天，企業必須高度重視人力資源成本的管理，以達到降低成本，提高經濟效益的目的。但是，不同的企業，其人力資源成本控制的目標是不一樣的，因此，企業應該根據自身的特點及競爭者的情況定期的編制人力資源成本預算，做好對預算執行情況的反饋、分析和控制工作。

一、人力資源成本概述

（一）人力資源的取得成本

人力資源取得成本是企業在招募、選擇、錄用和安置時所發生的費用。招募成本是為吸引和確定企業所需內外人力資源而發生的費用；選擇成本是企業為選擇合格的職工而發生的費用；錄用成本是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而發生的費用；安置成本包括:企業將被錄取的職工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員所損失的時間費用；為新職工提供工作所需裝備的費用；從事特殊工種按人員配備的專用工具或裝備費；錄用部門安排人員的勞務費，咨詢費等。

（二）人力資源的開發成本

為了提高工作效率，企事業單位還需要對已獲得的人力資源進行培訓。人力資源開發成本，是企業為提高職工的生產技術能力，增加企業人力資產的價值而發生的成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。

（三）人力資源的使用成本

人力資源使用成本，是企業在使用職工的過程中發生的成本。人力資源使用成本包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用，是職工的勞動報酬。獎勵成本是為激勵企業職工，使人力資源發揮更大作用，對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。調劑成本的作用是調劑職工的工作與生活節奏，使其消除疲勞而發揮更大作用，也是滿足職工必要的需求，穩定職工隊伍并吸引外部人員進入企業工作的調節器。

（四）人力資源保障成本

人力資源保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。這些費用往往以企業基金、社會保險或集體保險的形式出現。這種成本既不能提高人力資源的價值又不能保持其價值，其作用只是保障人力資源喪失使用價值時的生存權。這種成本是人力資源無法發揮其使用價值時，社會保障機構、企業對職工的一種人道主義的保護。

二、人力資源成本控制的可控因素分析

（一）取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制前者可從三方面著手：一是優化組織機構，精簡人員；二是科學定崗定編，提高工作效率；三是預先做好人力資源規劃，并充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。控制后者可從兩方面著手：一是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的就不外聘，這樣既可填補職位空缺、節省成本，又有利于調動現有員工的積極性；二是規范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺職位的任職要求，招聘后要追蹤了解被聘人員的實際任職能力，避免不稱職者給企業工作造成損失。

（二）開發成本因素

開發成本因素中，因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率，可從三方面著手：一是加強培訓需求分析；二是精確核算#嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支；三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，并在培訓結束后及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。

（三）使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，且薪酬剛性一直是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。薪酬成本控制一要保證成本不溢出，二要保證薪酬發放起到應有的激勵作用。

（四）保障成本因素

保障成本因素包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等。退休養老保障成本相對固定，屬不可控因素；勞動事故保障#健康保障具有可控性。尤其是勞動安全事故對電力企業影響重大，電力企業在這方面

要高度重視并舍得投入。

三、系統控制角度——系統過程中人力資源成本的控制分析

（一）人力資源成本循環控制計劃環節

這一環節周密合理地計劃決策，以從源頭控制人力資源成本，包括預算和規劃決策兩部分。

預算——通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至于嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力資源成本預算。一般企業可以根據定員并結合企業目標考核情況(如綜合效益、安全生產）等做預算；新建或計劃變動較大的企業則可用“零基分析法”即不考慮賬戶歷史成本的記錄，在全面分析人力資源結構、數量的基礎上，結合勞動力市場情況測算人力資源成本，難以一步到位確定成本的，可以考慮采用“滾動預算法”。應該注意的是，預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，并據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。

規劃決策——核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。一般包括：估算成本；估算收益；評價投資收益。可通過投資收益率、投資回收期和凈現值等加以比較，計算過程中要綜合考慮人力資源成本支出的機會成本，即執行一項計劃而放棄另一項計劃可能帶來的收益；人力資源投資的風險因素，即成本支出效益為負的可能性。

（二）人力資源成本循環控制執行環節

這一環節以成本意識嚴格控制支出，在合理范圍內進行預算調整。成立以人力資源部門和財務部門合作的人力資源成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。

完善人力資源成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。除有單項規定外，臺賬要按本期實際發生數而不是計劃數填報，按“誰支付、誰統計”的原則登賬，并明確成本責任。健全預算調整審核機制，凡需調整的，要預先申請和陳述理由，并經嚴格審核。滾動預算項目則通過項目階段結算的方法，對每一階段的資金使用情況進行審核，符合要求才能進入下一階段。

（三）人力資源成本循環控制檢查環節

這一環節通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控。

階段性審查——即按季度、月度或項目，對各部門人力資源活動成本使用情況進行階段性審核。

年度結算審查——即年度財務決算后，專門按照有關財會規定和臺賬對人力資源成本進行結算，對比年初所定的預算方案計算節約或超支的額度，看成本控制是否有效。

年度統計分析——即進一步分析結算結果，發現問題和差距，為下一年度的人力資源成本控制提供改進依據。

（四）人力資源成本循環控制處理環節

通過第三環節的檢查，可以得到季度、年度企業人力資源成本使用情況的總結。針對其分析結果，采取改進對策。季度審核結果對策：對控制成本、提高效益的做法，及時給予肯定和褒揚；及時發現并糾正成本溢出和效

率低下的做法。

年度審核結果對策：表彰、獎勵人力資源成本控制好的下屬機構、部門，推廣他們的經驗，促進其他機構部門加強成本控制；如果存在人力資源成本控制失當的情況，必須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。

參考文獻

[1]李興山，劉潮.西方管理理論的產生與發展[M].北京:現代出版社，2000.

[2]汪安佑，曾寶成.人力資源管理理論[M].長沙:中國國防科技大學出版社，2000.

人力資源成本分析范文第2篇

關鍵詞：人力資源成本；人力資源開發；成本控制

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.

Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control

1 Y公司簡介

1.1 公司簡介

Y公司是一家物流公司，公司一直堅持“以人為本”的理念，在公司戰略的指導下，確定以崗定薪為原則，主要以年功為定薪依據。該公司人力資源管理起步比較晚，例如招聘方式主要是員工內部介紹，隨著企業人力資源部門的完善，招聘方式開始多樣化，網上招聘和校園招聘也開始涉及。企業的培訓方面，雖然領導層也認識到培訓的重要性，但是培訓成本投入不大，培訓方式比較單一，主要包括校園培訓和技能培訓。績效考核和激勵制度上還不完善，崗位工資主要以部門貢獻率為依據，部門貢獻率是由各部門綜合交叉評分為依據，公司領導近年來一直提倡降低成本，提高效率，但是從實際運行來看，成效不顯著，使用成本沒有發揮效益。雖然在福利等保障成本上起到了一定的積極性，在一定程度上調動了員工的工作熱忱。但是從根本上人力成本沒有得到很好的控制，沒有實現人力資源的合理配置。

1.2 Y公司現有人力資源分布

圖1說明了Y公司現有人力資源的分布。Y公司的管理體系由三層構成，“總經理副總總經理助理”，總經理進行戰略制定，基層面向客戶，通過滿足顧客的需求進而留住顧客，培養顧客的消費習慣，形成優質的VIP客戶。而中層管理起到橋梁作用，傳達總經理的決策，反饋基層的意見，同時發揮監管、監督、服務的作用。

2 Y公司人力資源成本

2.1 通過對Y公司的實際調查，確定對Y公司人力資源成本的構成，用具體公式表示：

取得成本=宣傳成本+招聘選拔成本+安置成本 （1）

開發成本=培訓成本+使用成本 （2）

核心員工的使用成本=員工獲得的薪酬+股權激勵的保障成本+股權激勵的激勵成本 （3）

離職成本=前期沉默成本+當期離職成本+后期新招聘成本 （4）

Y公司對人力資源成本沒有獨立的核算，人力資源成本管理起步較晚，根據Y公司的財務數據，整理計算出Y公司人力資源成本的構成如表1所示。

人力資源成本構成是人力資源成本分析的基礎，是人力資源成本的定量控制的依據，在此基礎之上，可以對Y公司人力資源成本進行分析和評價。

從表1可以得出，該企業人力資源的取得成本占比比較低，離職成本也比較低，人力資源的開發成本和使用成本占比比較高。

現階段，一方面，Y公司沒有識別核心員工，對核心員工發展的認識存在不足；另一方面，Y公司的員工對股權激勵也缺乏認識。但是從公司的定位和發展目標來看，現有的員工結構與企業的發展目標和定位不相符，通過招聘調整員工的學歷結構，加強對核心員工的識別成為Y公司下一步發展的關鍵。因此，在完善人才結構以后，將有必要考慮核心員工股權激勵方案的實施問題。就目前看來，Y公司的激勵計劃具有相對穩定性，動態調整性不足、針對性也不足。在離職成本的計量方面，離職成本主要表現員工流擁賈慮捌詰吶嘌德儻沉默成本、離職員工的工資和新招聘員工的成本。但是根據當前的人力資源學歷結構，具有本科學歷的管理層比較穩定，而基層員工的流動性對企業的影響不大，這就導致了現階段對離職成本的影響較小，管理層對離職成本的計量也沒有給予足夠的重視。但是隨著員工學歷結構的調整、對核心員工的識別，員工對自我權益保護的意識不斷提升，離職成本的計量也必然會納入人力資源成本計量體系之中，維持員工的穩定就顯得非常重要。

2.2 當前Y公司的人力資源成本系統存在的問題

第一，由于沒有形成相對穩定的招聘計劃，人力資源取得成本的計量比較隨意，發生招聘時進行成本的確認，在未發生招聘時不予以重視。

第二，在使用成本的計量方面，以計量員工的保障成本為主，盡管存在激勵計劃，激勵成本所占總成本的比重較小。同時，對核心員工的識別不到位，沒有形成一套完整的核心員工激勵機制。

第三，在離職成本的計量方面，由于當前相對穩定的中層和基層員工的流動對人力資源成本造成的影響很小，導致離職成本的計量不被重視。

3 提升公司人力資源成本控制有效性的措施

3.1 完善人力資源成本計量系統

（1）根據資源基礎理論，資源是企業獲得競爭力的重要來源，具有支配地位的人力資源在所有資源中居于首要地位。就Y公司目前人力資源結構來看，為了實現Y公司的未來發展，引進高素質人才已經成為Y公司實現戰略目標的關鍵所在。隨著個性化需求的出現，高端消費群體的消費需求日趨多樣化，傳統的“一刀切”式營銷觀念、服務方式已經不再適用。創新服務觀念、創新營銷方式，提供私人訂制服務成為留住優質顧客的關鍵。因此，就Y公司目前的人力資源格局，迫切需要調整學歷結構。在人才招聘計劃中，堅持校園招聘和社會招聘雙管齊下，校園招聘獲得的人才可塑性強，在概念層次方面更容易實現突破；社會招聘的員工工作經驗豐富，能夠快速融入到公司的工作之中。社會招聘和校園招聘以引進高學歷人才為目標，調整人才結構直至符合企業的戰略定位。要制定規范的企業招聘計劃，確定招聘的宣傳成本、招聘過程中的費用、員工的崗前教育成本和員工試用成本等，從員工招聘開始控制人力資源的成本。

（2）在人力資源使用成本的計量方面，對于普通員工主要從保障和激勵兩個維度滿足員工的需求，以保障成本滿足員工對公平感的需求，以激勵成本刺激員工增強積極性，提升工作效率。但是在核心員工的激勵方面存在缺陷，沒有針對核心員工制定相應的激勵計劃。顧客的穩定性很大程度上取決于員工的營銷理念和服務方式，優秀的核心員工能夠與顧客之間形成相對穩定的關系，核心員工的流失對公司的業績影響較大，尤其是Y公司這樣定位高端的企業。因此，隨著中小企業競爭加大，公司內部人才結構的優化，需要通過新型激勵方案的實施保證核心員工的相對穩定性，進而保證核心顧客的穩定性。

（3）在員工離職成本的計量方面，由于當前公司中層的相對穩定和基層員工的流動對企業的影響較小，企業一直忽視員工離職成本的計量。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結構的調整，員工自身權益保護意識的增強，企業必然需要完善員工的離職成本計量。離職成本的計量主要考慮員工前期的培訓成本、離職給予的補償和招聘新員工的成本。

3.2 完善人力資源成本控制系統

企業人力資源成本控制系統主要是設定保障成本的基準值和激勵成本的標桿值，就Y公司目前而言，無論是基準值，還是標桿值的確定都需要考慮員工薪酬的歷史水平、員工的工作能力、企業的戰略目標和同行業其他企業的員工水平，一定程度上要保障員工的公平感，促進員工通過創新提升工作效率。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結構的調整，公司對核心員工的重視，企業人力資源成本控制系統必須制定合理的員工激勵方案，方案的確定需要兼顧核心員工的能力、企業的目標等多方面的因素，同時方案的設計要兼具動態性，根據員工的能力和企業的目標進行合理的調整，從整體上控制人力資源成本。

3.3 健全人力資源成本控制系統

通過平衡計分卡的引入從多個維度進行評價，進一步完善企業人力資源成本的評價系統和控制系統。

（1）在財務維度，完善原有評價指標，成本利潤率衡量一定時期內經營耗費所帶來的經營成果，收入增長率衡量一定時期內收入增長情況，利潤增長率衡量一定時期內利潤增長情況，應收賬款周轉率衡量一定周期內應收賬款變現時間長度，總資產周轉率衡量一定周期內資產使用效率。增加激勵成本的財務評價指標，具體而言，采用對比評價的方法，研究激勵是否有效。第一，研究獲得激勵的員工在激勵計劃實施前后的人均營業收入、人均凈利潤，研究獲得激勵的員工與未獲得激勵的員工在人均營業收入和人均凈利潤之間是否存在差異。第二，研究激勵計劃實施的收益與實施成本之間的關系。通過員工的橫向比對、縱向比對、激勵收益與成本的比較，尋找激勵計劃成功或者失敗的原因，對激勵計劃進行動態調整。

（2）增加客戶維度的評價指標。記錄商品的退貨率、商品的重復購買次數、商品的市場份額，關注員工與忠實客戶的交流時間、交流次數、交流方式，鑒定客戶的忠實度，從而實現從客戶的維度對企業人力資源成本控制系統的評價。加強內部運營流程維度的評價指標。內部運營流程的規范性應該越來越受到重視，規范的內部運營流程在各個環節都能夠實現有效地監督，在提升效率的同時可以減少成本的浪費。客戶維度的評價方面，主要從客戶的穩定性、市場份額和客戶滿意度三個維度進行評價，客戶的穩定性主要衡量老客戶的份額，市場份額主要衡量企業產品在同類商品中的比重，客戶滿意度主要衡量一定時期內客戶對企業產品質量和性價比的滿意狀況。

（3）增加學習與成長維度的評價指標。隨著顧客消費理念、消費習慣的轉變，傳統的營銷模式已經不能滿足高端消費群體的需要。人力資源也需要與時俱進，在不斷地學習中成長，通過員工培訓，提升員工的素質，把握現代高端消費群體的消費習慣。學習與成長維度的評價主要從員工的學歷結構和培訓前后員工的績效水平進行評價，員工的能力指標主要包括勞動生產率，主要衡量員工創造價值與勞動消耗的比率；員工M意率，主要衡量員工對企業績效的滿意度以及自身對工作的滿意度；員工保有率，主要衡量一定時期內（一年）員工流動（流失）狀況；培訓計劃完成率，主要衡量員工受訓情況，員工一定時期內受訓情況與計劃受訓數量比率。

總之，根據Y公司的發展定位，在未來的發展過程中，Y公司需要調整人員招聘計劃，規范計量員工的取得成本和離職成本，在員工的使用成本方面，區別核心員工和普通員工，在激勵計劃的實施方面差別對待。在企業人力資源成本控制體系的評價方面，引入平衡計分卡，打破傳統的以財務為主的評價體系，從財務維度、客戶維度、內部運營流程維度、學習與成長維度四個方面全面衡量現有成本控制體系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在設計平衡計分卡績效評價指標體系時，應注意以下幾點：一是明確指標間的因果關系，即應以“員工”為導向，通過“學習和成長、內部管理創新”，將目標轉化為可衡量并能分解到各員工的績效指標，以實現關鍵的財務目標；二是應采取自上而下設計方式，即通過提高員工的參與度，使設計的指標體系更接地氣，提升員工的滿意度；三是指標體系應有激勵性，即業務指標應與財務指標相掛鉤，所有的因素鏈最終都應通過財務指標來計量，否則績效考評無法帶來具體成效。

參考文獻：

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[2] 王紫燕. 企業人力資源成本控制[J]. 企業研究，2013（2）：140-141.

[3] 胡海燕. 淺析企業人力資源成本控制[J]. 中國集體經濟，2013（3）：102-103.

人力資源成本分析范文第3篇

隨著我國經濟的發展，人力資源在企業中占據越來越重要的地位。在如今的企業中，對于優秀人才相當的重視，這也使得人力資源的地位不斷提高。但目前，我國的人力資源管理不僅僅是單純的對企業的工作人員進行管理，更重要的是將人力資源作為企業的重要資本，以換算成相應的財務資產，將其計入到會計中。本文首先對人力資源成本會計進行簡要的敘述，分析了人力資源成本會計目前存在的問題和實際意義，提出了相應的應對措施和相應的建議，希望能夠為我國人力資源會計應用發展提供一定的參考，促進人力資源成本會計的發展。

關鍵詞：

人力資源；成本和會計；應用問題；應對措施

企業的人力資源管理主要是指將企業的內部工作人員當作一種流動的資源來進行管理，企業的員工被當作企業的一項資源，由企業的管理人員來對其進行分配和管理，以使其效用得到最大的發揮，創造更多的價值，促進企業的發展。但企業的利潤率實際上是通過對企業的投入和產出進行計算得出的，因此，要提高企業的經濟效益，使企業得到獲取更多的利益，需要將人力資源作為相應的資源來算入會計之中，并對其進行合理的控制，從而達到提高企業經濟效益的目的。

一、人力資源成本會計的概述

1.人力資源成本會計的概念

人力資源指的是企業中所有的工作人員，包括企業各個部門的員工。而成本會計是指使用會計的計算方式來將這些人力資源計入到企業的投入中，計算出相應的價值，并對其想對應的企業的效益等作出統計，從而計算出企業的成本。人力資源成本會計最初起源于美國，是在美國會計學會上被提出的，有關學者認為，成本會計是用于確定人力資源數據的重要方法，其目的是為企業和相關的信息需求者提供更多有效的信息和數據。我國目前各界對人力資源成本會計的理解并不統一，存在著一定的分歧。但總的來說，所有對人力資源成本會計的定義都是圍繞三個方面，即將人才作為企業的成本、對人力資源進行評價、以及為企業提供人力資源信息。從以上可以看出，人力資源成本會計實際上就是指將企業的人才作為成本的一部分，并運用會計的方法對其進行計算，評估其價值，為企業提供所需的數據。

2.人力資源成本會計的工作內容

人力資源的成本會計工作內容主要分為三個方面，一是對人力資源的成本進行確認，分析企業中人力資源成本的范疇，并根據人力資源成本來進行分類。二是對人力資源的成本進行計量，也就是分析已經確認在人力資源成本中的結構和數量等。三是計算人力資源成本的價值，將確認的人力資源進行詳細的計算結果上報給相關的管理部門，使企業的經營者更好的管理企業的各類資源。因此，企業要注意內部的人力資源管理，確定工作的重要性。其中，人力資源的確認、計量和計算等是最主要的工作。

3.人力資源成本會計應用的意義

在傳統的經濟時代，企業對于內部的工作人員非常的重視，作為知識資本的載體，企業員工的專業技能、文化素質、以及其他的知識等都屬于企業資本。這就決定著企業在人力資源的管理上不能僅僅的將其作為員工來進行管理，也不能再以固定的崗位說明等作為管理員工的規定，而是要把確立新的目標，利用好職工所具有的知識和才能，將其轉化為企業的資本。這樣就對員工也提出了新的要求，例如員工的工作完成進度、出勤狀況、日常行為、生活習慣等，都會對企業人力資源管理造成比較大的影響。這就需要不斷的擴大人力資源的管理范圍，從單純的管理企業員工的工作變為對員工日常的管理，約束員工的道德行為，使員工在企業中保持良好的心態，積極的對待手中的工作，全面提高員工的道德素質，促進企業發展。

二、人力資源成本會計應用現狀

1.人力資源成本的確認

人力資源成本是指在企業之中，在人力資源的利用中所包含的所有的成本，其中除了對企業員工的培訓費用、應該發放的工資和相應的績效獎勵等之外，還包括獲得人力資源的過程中所產生的費用，如中介費、租賃費等，都是屬于人力資源成本。因此，企業人力資源主要包括其開發和獲取成本，以及使用和離職成本。獲取人力資源的成本可以根據企業在招聘中所花費的資金來計算，開發成本的就是計算企業在對員工進行崗前培訓所花費的資金，以及對員工的教育上的支出等。人力資源的使用成本就是指企業在員工身上所支出的費用，包括員工的工資、獎勵等，但這里的使用成本不僅僅是指物質上的支出，同時也包含了休假、輪休等花費的成本，這些都應該折算成相應的費用。員工的離職成本則指的是員工的離職后企業所支付的工資和補償，這其中分為企業辭退員工所產生的賠償以及員工自行離職時企業支付的工資。此外，還包括職位的空缺所造成的損失，即空職成本。離職所產生的人力資源成本計算起來相對比較容易，但空職成本目前還不能得到具體的計算結果。

2.人力資源成本的計量

人力資源的成本額度的計量，主要是指對人力資源進行計量。如果一個企業要人力資源成本進行核算，那么可以將其直接計入到企業的成本中，便于企業的經營和管理，并使企業的參與者能夠及時的了解到企業的相關信息。我國企業人力資源成本的計量方法主要有：

（1）歷史成本法

所謂的歷史成本法，就是將人力資源上崗之前企業所花費的一切費用。主要包括前期的員工招聘和崗前培訓等產生的費用。這種計算方式快速、簡便，能夠在短時間內計算出相應的費用。但這種方法也存在一定的局限，也就是它無法將當前市場上的變化因素考慮在內，可能會在實行的過程中產生較大的偏差。人力資源本來就是資源的載體，流動性較強，具有很多的變動性。而歷史成本法的計算結果是固定的，缺乏一定的真實性。

（2）重置成本法

重置成本法對于當前社會上的各類變化和經濟市場的發展趨勢等進行了充分的考慮，它是按照當下社會的環境和人力資源的狀況來進行評估的，適應了社會的發展。但從另一方面來看，它忽視了企業中重要人力資源的變動，沒有對人力資源本身的價值引起重視，因此同樣存在一定的缺陷。

（3）機會成本法

機會成本法主要是將重點放在離職的員工身上。它以離職員工的狀態和所造成的損失計算人力資源的成本，用來反應企業當下的發展狀況和能夠產生的價值，能夠在一定程度上反應出企業的真實的發展狀態。但這種方法的計算過程極為復雜，且在計量的過程中容易出現誤差，因此沒有收到大力的推廣。一般來說，企業在計量人力資源成本的時候大多會考慮歷史成本法，這種方法相對來說較為簡單，可以應用在基本的人力資源成本計算上。然后要對企業的人力資源的整體水平和增長的速度等進行考察，并將其與實際產生的價值進行比較，就需要使用重置成本法，充分的將市場上變動的因素考慮在內。要考慮員工離職所造成的損失，那么需要應用機會成本法來進行計算和控制，分析離職對企業的影響，以及企業離職的狀況等。

3.根據人力資源成本會計采取的管理措施

企業進行人力資源會計管理，最主要的是保證人力資源核算成本的證實有效。在這個過程中會通過企業內部財務和會計的管理方式來進行管理，以保證企業人力資源成本計算得出可靠的結果。目前我國已經開始重視人力資源成本，并將其作為企業成本核算中的重要部分。例如，在08年的美國金融危機中，我國很多企業都運用裁員的方式來降低企業的成本，將部分專業素質和技能不足的人員淘汰掉，只留下部分高技術的工作人員。度過金融危機之后，企業給了這些員工更高的薪資和待遇，以使他們能夠留在企業繼續工作，創造更多的價值和效益。

三、解決企業人力資源成本會計應用問題的措施

1.加強人力資源的成本會計理論研究

從目前我國企業的管理來看，我國很多企業已經初步建立了人力資源成本會計的理論框架，但在實際應用過程中還存在很多的問題，這些理論大多是表面化的制度，沒有實際應用的意義，應用研究相對也較為落后，這就對企業人力資源的管理有著較大的影響。對此，我國相關部門和工作人員需要不斷的對企業人力資源的理論問題進行研究，加強對人力資源會計的管理，提高企業的人力資源質量。此外，我國要積極的加強與發達國家的合作與交流，學習先進的技術和經驗，建立適應我國當下社會發展需求的人力資源會計體系。只有這樣，人力資源會計在企業的發展過程中才能更好的為企業服務，并建立起牢固的支撐。此外，企業對人力資源的核算需要花費大量的時間和精力，其過程也極為復雜，這就需要投入更多的成本。因此，企業應該建立一支高素質、高技術的專業的人力資源會計隊伍，以保證人力資源會計的質量。只有提高企業工作人員的整體素質，建設強有力的專業隊伍，才更有利于企業人力資源會計的進行。

2.創新人力資源成本計算的方式

企業如果要計算人力資源成本，首先要考慮到企業自身的狀況，如資源的分配和管理，信息的來源等，以保證資源的合理使用及成本計算的準確性。但隨著市場經濟的發展，全球化趨勢在逐漸加強，市場的競爭力越來越大，很多高技術人才受到企業的青睞。在這樣的背景下，很多企業的人力資源就不僅是來源于市場的招聘等渠道，更多的是來自合作公司的交換和推薦等，這類員工由于其自身卓越的才能或是獨特的思想，在市場上具有很高的價值。因此，這類員工的成本計算不能單純的以在他們身上所花費的資金來進行計算，而是要根據市場的發展趨勢和他們身上素具備的特點來對他們可能創造的價值進行評估，重視員工在企業甚至社會上的影響力。因此，企業人力資源會計在進行人力資源成本計算時，要勇于創新，懂得把握社會當下的形勢，從多方面去考慮可能存在的隱形成本，考量確定員工的實際價值。

3.建立人力資源會計制度體系

目前來看，我國很多相關的先進理論都是從國外引進的，部分引進的理論不符合我國社會的現狀，因此不能適用于我國企業的發展。因此我國必須不斷的創新人力資源會計體系，使其順應時代的發展需求。要不斷的借鑒國外先進的技術，吸取經驗，結合企業自身的特點，制定符合我國國情的會計體系，推動我國經濟與企業自身的發展。

四、結束語

在我國市場經濟快速發展的條件下，企業要降低內部的成本，合理的配置人力資源，人力資源會計關系著企業資源的利用和分配。在人力資源成本計算的時候，要將各方面的因素考慮在內，分析員工在各個階段所花費的費用、員工自身的素質和能力、以及市場的發展狀況和需求等，以準確的分析出人力資源的價值，加強人力資源成本會計的應用。

作者：陳玉蓮 單位：長江師范學院財經學院

參考文獻：

[1]王琳,陳瑤.人力資源成本會計應用問題探討[J].經營管理者,2014,35:212-213.

[2]董青霞.人力資源成本會計在企業成本管理中的應用問題研究[J].商場現代化,2015,No.78106:213-214.

[3]李玉慧.人力資源會計的應用現狀和應對措施[J].中國證券期貨,2012,07:158-159.

人力資源成本分析范文第4篇

[關鍵詞] 道德風險 培訓 委托―理論 成本分擔

一、引言

現代經濟增長理論已經越來越重視人力資本對經濟增長的貢獻，理論和實踐也證明了人力資本在經濟增長中的作用。人力資本是指體現在勞動者身上，通過資本的投資轉化，表現為勞動者的質量及其技術知識、工作能力的資本。人力資本是通過對人力資源進行投資形成的。因此，人力資源投資是形成人力資本的重要途徑，對于打造企業核心競爭力，形成持續不斷的競爭優勢提供動力來源。人力資源培訓是人力資源投資的主要組成部分，它通過對員工知識、經驗、技能、體能等方面的培訓達到增強其能力的目的，進而增強企業的人力資源優勢。人力資源培訓既然是企業的一項投資行為，理性的生產者就必然要考慮成本收益原則，投資動機必然在一定條件下符合利益最大化原則。投資學認為投資后獲得的現金流量的現值超過投資的成本時投資才是有價值的，然而由于人力資源投資收益的滯后性與員工努力的不可驗證性造成許多企業對人力資源投資持謹慎態度，甚至不愿意主動進行投資。這種態度導致了企業難以將人力資源轉化為人力資本，不利于打造企業的核心競爭力，更不利于經濟的增長。

現行培訓機制中一個突出的問題就是培訓過程中的成本分擔不合理。很多企業在培訓中完全由企業承擔培訓成本，或者在企業和員工之間采取固定比例分擔培訓成本，這種機制決定了難以將員工承擔的成本與其勞動的收益緊密結合起來，不足以對員工形成足夠的激勵，造成其產出與企業預期發生偏離，進而影響企業利潤最大化目標的實現。因此，研究培訓過程中合理的成本分擔機制，通過分擔加強對員工的激勵，促使其增加產出，進而增加企業的經濟利益有著重要的意義。本文在對人力資源培訓過程中道德風險分析的基礎上，運用委托―理論論證了現有成本分擔機制不足以對員工提供充足的激勵，提出了一種新的分擔機制，并對兩種機制的激勵效果進行了比較分析。

二、人力資源培訓中的道德風險

1.信息不對稱與道德風險

道德風險(Moral hazard)是信息經濟學中的一個重要概念。新古典經濟學有一個重要的假設，那便是完全信息假設，在這種假設下信息如同制度一樣都被認為經濟增長的外生變量，是既定不變的，而不是經濟增長的原因。信息經濟學對新古典經濟學完全信息的假設做了修正,它充分考慮了現實中信息的不完全與信息的不對稱。幾乎所有的信息不對稱都要涉及一個“私人信息”(Private Information)的概念，所謂私人信息可以理解為在訂立契約時或契約執行過程中有些信息是一方知道而另一方卻并不清楚的。與之相對應的概念是“公共信息”(Public Information)，也就是人人都能夠觀察到或能夠掌握的信息。私人信息的存在使一部分人比他人擁有更多的信息，行為人之間的這種信息占有上的不同稱為“信息不對稱”(Information Asymmetry)。當信息擁有程度不同的行為人之間發生契約關系時,擁有私人信息的一方就被稱為“人”(Agent),沒有私人信息的一方被稱為“委托人”(Principal),二者構成委托關系。一旦委托人和人簽定契約，委托人的收益就直接受到人行為的影響，由于信息不對稱，委托人無法直接觀察到人的行動(或者獲得人行動信息的成本足夠高使得委托人沒有足夠的激勵實施完全監督)，人就有可能憑借自己的信息優勢選擇不利于委托人的行動，人的這種“選擇錯誤行動”的“敗德”行為就是道德風險。

2.企業生產中的道德風險

企業的生產過程可以抽象為一種企業和員工的委托關系，由于員工在生產過程中擁有諸如是否努力工作的私人信息，而這種信息又難以被企業證實，因此員工是人，企業是委托人。在完全信息的情況下，企業可以提供一份“要么簽約，要么走人”的契約防止人道德風險行為的出現；在不完全信息的情況下，企業無法直接觀察到人的努力程度，而只能通過對另一個信息量(例如產出)的觀察推測人的努力程度，由于被委托人使用的間接信息量還要受到外生不確定性的影響，因此委托人難以對人的努力作出客觀的評價，這一切都為道德風險的發生創造了條件，也正是在這個意義上，企業被識為一系列“不完全契約的有機組合”。

為了解決道德風險問題，信息經濟學家投入了大量精力，激勵契約被認為是解決這一問題的有效辦法。所謂激勵契約是指委托人采用一種激勵機制以誘使人按照委托人的意愿行事的一種條款。激勵契約的設計與參與人(包括委托人與人)風險態度密切相關。常見的激勵契約如企業提供的線性合同：人的所得由固定收益部分和變動部分組成，契約要求委托人和人共同承擔風險，最早出現于西方國家的期權、股票等工具都屬于激勵契約的范疇。但是這種激勵手段帶來的一個直接問題是片面強調正強化不僅使激勵對象行為發生扭曲，還直接增加激勵者所承擔的成本。

3.人力資源培訓中的道德風險

人力資源培訓中同樣存在道德風險問題。企業進行人力資源培訓的目的在于通過培訓提高員工的知識、經驗、技能、體能等，通過能力的提高達到增加產出幫助企業增加利潤的目的。但是經過培訓之后的員工工作的努力程度依然是其私人信息，企業依然無法證實員工的努力程度，因此培訓本身并沒有杜絕道德風險發生的根源。特別的，由于人力資源培訓收益的滯后性、人員的流動性等因素，使得企業的投資成本往往難以收回，這就嚴重挫傷了企業投資的積極性，不利于企業人力資源水平的提高，進而影響企業持續競爭優勢的供給和核心競爭力的形成。

人力資源培訓中道德風險產生的原因之一在于培訓并沒有對員工努力工作提供充足的激勵，激勵不足的根本原因在于現行的培訓成本分擔機制缺乏合理性。目前很多企業在培訓中完全由企業承擔培訓成本，或者在企業和員工之間采取固定比例分擔培訓成本，這種機制決定了難以將員工的成本與收益緊密結合起來，不足以對員工形成足夠的激勵，從而造成員工在培訓后的產出低于企業預期。因此必須對企業培訓的成本分擔機制進行修正，使得培訓能夠真正達到提高員工能力、增加企業利潤的目的。

三、成本分擔機制的委托分析

1.模型假設

假設1:委托關系中有一個委托人和一個人，其中委托人為企業，人為員工。委托人為風險中性，人為風險規避，且人的效用函數具有不變的絕對風險規避特征，即，其中是阿羅―帕拉特絕對風險規避度量(Arrow-Pratt measure of absolute risk aversion)。

假設2:人生產性努力為阿a1,生產性努力和外生擾動確定了可觀測的產出，π的直接所有者是委托人。

假設3:人的成本函數為,其中b為成本系數。

假設4:委托人對人提供線形激勵合同，人獲得的報酬為，其中α為人的固定收入，β為人對產出π的分享份額。

假設5：企業用于人力資源培訓的成本為C，用γ表示員工所需要承擔的培訓成本在企業總成本中所占的比例，γ=0表示成本完全由企業承擔，γ=1表示由員工承擔全部成本。

2.模型建立與求解

(1)培訓前最優契約安排

風險中型的委托人期望收益為:

風險規避的人的風險成本為

通過對培訓前后最優契約安排的分析不難發現，在采取固定比例分擔合同成本的情況下，如果在培訓前后維持合同不變，原有的合同并不能在激勵強度保持不變的情況下激勵接受培訓的員工主動付出共多的工作努力，原因在于固定培訓成本分擔的方式沒有將成本分擔的數量與員工的工作努力程度有機結合起來，或者說沒有將員工的努力程度寫入成本分擔的函數，因此造成了成本分擔機制對員工激勵不足。

(3)變動成本分擔機制下最優契約安排

考慮企業將員工的工作努力程度寫入企業的成本分擔合同，因此C是a的函數C(a)，可以表示為，滿足，表示隨著員工工作努力程度的提高所需要承擔的培訓成本遞減，下面考慮這種分擔機制下的最優契約安排。

由于，因此嚴格大于，而激勵強度保持不變，說明將員工的工作努力程度寫入企業的成本分擔合同的方式能夠在保持激勵強度不變的前提下激勵員工付出更多工作努力，可以實現通過培訓提高產出，增加利潤的目標。

四、結論

隨著經濟的發展，人力資本的培育、開發與管理，在現代社會經濟生活中，顯得越來越重要，作為人力資本形成中重要途徑的人力資源培訓的作用也日益明顯。然而，我國在人力資源培訓方面尚處于起步階段，人力資源投資收益的滯后性和道德風險等問題的存在嚴重挫傷了企業投資的積極性，相關的制度安排也沒有合理構建，嚴重阻礙了我國人力資本水平的提高。本文從分析人力資源培訓的成本分擔機制入手，運用委托―理論論證了固定成本分擔機制難以對員工進行有效的激勵，認為結合員工工作表現的變動成本分擔方式較固定成本分擔機制更能激勵員工增加工作的努力程度。

參考文獻:

[1]趙曙明:中國企業人力資源管理.南京大學出版社，[M] .1995

[2]陳 釗:信息與激勵經濟學.[M].上海人民出版社,2005.

[3]李紅霞 席酉民:創新型人力資本及其管理激勵[J] .西南交通大學學報(社會科學版)，2002.3

[4]張維迎:博弈論與信息經濟學[M].上海人民出版社,1996.

人力資源成本分析范文第5篇

關鍵詞：公立醫院；人力資源成本管理；問題；對策

隨著公立醫院的成本管理受到越來越高的重視，人力資源成本的管理在公立醫院的實際管理中也越來越重要，人力資源成本作為醫院在成本管理中非常重要的一個組成部分，直接對醫院的經濟和社會效益造成重要的影響，也是現代的人力資源管理中重要的內容，文章針對公立醫院的人力資源成本管理的策略做出了分析和探討。

一、公立醫院人力資源成本管理的重要性

對公立醫院進行人力資源成本管理十分重要。首先，人力資源能夠改變醫院管理者和醫院員工的觀念，在公立醫院進行人力資源的成本管理時，人力資源的成本管理能夠讓醫院的管理者了解人力資源管理的活動成本、投資狀況和對醫院的貢獻。其次，人力資源成本管理能夠為醫院的決策人員提供人力資源的成本信息，隨著醫院人力資源的流行性不斷增加，人才競爭也日益激烈，在現階段的醫院內部，醫院的管理決策者對成本的真實情況不夠了解，難以為醫院未來的發展做出準確的決策。第三，醫院的人力資源成本管理能夠幫助醫院反映出真實的采取情況以及醫院的經營成果，提高醫院財務信息的真實性。最后，公立醫院人力資源的成本管理能夠提高人力資源的效益，這也是公立醫院人力資源成本管理的主要目的。

二、公立醫院人力資源管理存在的問題

1.管理體制不完善

大多數的公立醫院是實行的粗放式的人事管理，重視對事情的管理，忽視對人的管理。人事部門也只是負責日常的人事招聘、培訓、員工調配、薪酬發放、考核業績和員工檔案建立等工作，醫院只對員工的“實用性”較為重視，對人才的專業素質較為忽視，并沒有建立起以人為本的管理理念，所以醫院員工的積極性普遍不高，沒有較高的工作效率，使得醫院的員工沒有凝聚力，人才流失嚴重。

2.人力資源使用成本總體過高

醫療衛生人員最重要的勞務價值表現在勞務報酬上，人力資源的成本支出主要是衛生人力資源的使用成本。現階段，醫院的經費來自不同的地方，分為三種不同的類型，分別是差額撥款、全額撥款和自收自支。對于全額撥款和差額撥款的單位，執行的是國家統一的等級工資標準和制度。在國家的規定范圍內，單位對津貼有分配權。對自收自支的單位來說，可以實行企業的工資制度，自負盈虧。無論是什么類型的單位，都要根據自身的經濟效益為職工發放獎金。目前的公立醫院在人力資源的使用成本上占了醫院總成本的大部分，使得人力資源的使用效率難以達到最佳狀態，由于我國的醫療服務價格和醫生的收入水平都不能反映勞務技術和醫療服務的價值，所以醫院就獲得了很多無法進行成本控制的“灰色收入”，難以提高醫院的用人效率。

3.忽視建立人力資源開發機制

部分醫院只重視對人才的獲取卻不重視對內部員工進行挖掘和培養，忽視了建立人力資源開發機制，導致人力資源管理的成本投入較大。另外，醫院沒有對內部人員的激勵和約束機制，缺乏對員工的職業生涯設計，如果將對外部人員的獲取成本投入到內部開發人才方面，可以大量節約離職的成本，并且及時補充管理人員，做好專業和接替的準備。

4.績效評估制度不科學

長期以來，醫院的管理者由于受到多方面的影響，激勵模式較為單一，不能滿足人們的需求，只靠晉級和提高獎金的做法事的大多數職工都無法獲得有效的激勵。另外，大多數醫院也并沒有建立有效的約束和監督機制，員工缺乏積極性和主動性，不具備較強的責任心。

5.人才流動機制不完善

醫療機構必須完善人力資源的合理配置，才能穩定發展方向，在激烈的市場競爭中立足。要合理安排人員的配置。公立醫院屬于行政部門，沒有人事自利，使得醫院對人才的引進和放棄都不能自主，沒有辦法實現員工的各盡其才和各盡其職的配置。

6.人力資源培訓中存在誤區

在進行人力資源的培訓時，只對員工的技能培訓較為重視，對員工的觀念和態度轉變較為忽視，如果能將員工的觀念進行有效的轉變，可以有希望節省培訓成本，降低職工的離職率。在開展人力資源開發的工作時，對員工的有效使用較為忽視，忽略了員工的培訓和再教育；只重視對底層次員工進行培訓卻忽視深入開發高層次的員工。

三、公立醫院人力資源管理的解決對策

1.加強成本控制觀念

人力資源成本管理是公立醫院的重要組成部分，直接影響到醫院的社會效益和經濟效益。可以通過會計方法對人力資本進行重新分析、核算和控制。重新對人力成本進行評估和核算，這其中有費用的核算，也應該設置勞動者權益和人力資產，加強對成本的管理，并且認真分析與核算人力資源成本的收支。需要注意的是，不能因節儉而不顧員工利益，避免降低員工積極性。

2.公正公開的薪酬體系

合理分配薪酬可以結緣人力資源成本并且提高員工的積極性，不過不能合理分配薪酬，會降低工作的效率和員工的積極性，醫院的整天效益也會隨之降低，甚至造成人員流失，從而使人力資源的成本增加。因此，建立合理的薪酬體系，要遵循按勞分配、公平公正并且效率優先原則，將崗位的責任、風險、技術含量、工作量和勞動力市場價格等因素都考慮周全，與績效考核和機構設置結合起來，讓薪酬對內有激勵性，對外有競爭性。

3.有效的績效評估

員工的工作狀況與工作能力和工作太多有關。有了積極的工作態度才能產生好的工作效率。醫院管理的一項重要任務就是充分調動員工積極性，一般是由工作激勵來表現。只有滿足員工的需求，才能使其產生積極性。人的需求來自很多方面，醫院要從客觀實際出發，掌握員工的需求情況，研究員工的具體狀況，通過合理的激勵機制，將員工的個人需求與醫院的目標有效地結合，將員工帶入醫院的正常運行工作中來。對員工的激勵可以通過晉升、調資、考核等，做到公平公開。

4.適度的人才流動

從管理的效率上來說，濕度的人員流動是能夠提高運轉效率并且促進職工之間的競爭和增強醫院活力的。但是如果人才流動過于頻繁，就會帶來較為嚴重的消極影響，使得醫院在經濟上出現損失，或者造成人力資產的損失。員工離職的大部分原因是員工對醫院沒有責任心，并且醫院難以達到員工的需求。因此要提高員工對醫院的滿意度，就要在激勵因素和保健因素上下功夫。一方面，管理者要加強控制工作，制定公平的獎懲、考核、晉升制度；管理者還要加強服務意識，為員工提供好的工作環境，尊重員工的個人自由。另一方面，管理者要讓員工在工作上有成就感，在職務上有責任感，在進行工作安排時，善于運用期望理論；幫助員工規劃好未來的發展，根據各個員工的特點，安排好職務的輪換。

5.后勤服務社會化

一直以來，醫院的后勤服務實行的都是供給式的供應形勢，人員素質較低，后勤工作成為管理者的難題。醫院可以將一部分的后勤工作承包給專業公司，并且可以引入競爭機制，使勞務費用的成本比自請職工的費用低，節約管理費用，減輕住房壓力、減少對材料的消耗，并且減少了領導對后勤工作方面投入的精力。后勤服務社會化可以提高質量，降低負擔，是一種新的后勤服務模式。

四、結束語

人力資源成本管理是公立醫院的重要組成部分。本文對公立醫院人力資源成本管理中存在的問題進行分析，找出解決問題的對策，希望可以幫助醫院提高經濟效益和社會效益。隨著對現代醫療衛生體制的改革，公立醫院逐漸走進了社會主義市場經濟中優勝劣汰的選擇，在現階段的公立醫院競爭中，主要是以人才作為基礎的綜合實力較量，公立醫院既要增強自身醫療技術水平以及服務質量，也要最大程度的減少公立醫院對人力資源管理成本的支出，提高醫院員工的工作效率，讓醫院可以在良好的環境體制下正常運行，實現公立醫院的社會和經濟效益最大化，提升公立醫院的競爭力，讓醫院能夠在日益激烈的市場經濟競爭中占據優勢。

參考文獻：

[1]周軍偉.加強公立醫院人力資源管理的對策思考[J].江蘇衛生事業管理，2011