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本土化營銷論文范文第1篇

【論文摘要】被稱為“美麗經濟”的中國化妝品市場，經過20多年的迅猛發展，現今已經取得了前所未有的成就。但是通過相同渠道，利用同類型的終端，推銷同質化的產品，已經成為當前本土中小化妝品企業營銷中的最大困境之一。如何對原有渠道實行變革是本土企業在發展中亟需解決的問題。

【論文關鍵詞】化妝品市場；銷售渠道；策略探討

一、背景介紹

中國的化妝品市場是全世界最大的新興市場，在短短的20多年里，先后涌現出一批以美加凈、六神、大寶、舒蕾、歐珀萊、隆力奇等為代表的優秀民族化妝品品牌。改革開放以來，中國化妝品工業呈現出前所未有的高速發展態勢。化妝品市場銷售額平均以每年23.8%的速度增長，最高的年份達41%，增長速度遠遠高于國民經濟的平均增長速度，且具有相當大的發展潛力。2005年，中國化妝品市場的規模接近684億元人民幣，預計到2010年，化妝品市場的年銷售額可達800億元，年均遞增為8.9%。然而由于中國已經放開對進口化妝品的限制，國際化妝品巨頭正在加速拓展中國市場，本土品牌經受著來自外部的巨大沖擊。目前在中國美容化妝品市場中，外資或合資企業所占的市場份額已接近80%，而國內化妝品企業尤其是中小企業面臨激烈的市場競爭，相同渠道，同類型的終端，同質化的產品已經成為國內中小企業終端營銷中的最大困境之一。在這種情況下，本土企業應如何通過對原有渠道的調整、轉移、或更新來拓寬消費者對產品的接觸面，以擺脫傳統渠道的困境，是企業在當前發展中急需解決的問題。

二、傳統渠道的變革策略

化妝品的傳統銷售渠道多以商場、專賣店、美容中心為主，而“前店后院”是一種全新的銷售模式，這種模式是消費者在購買化妝品后可以在商家提供某一場所免費享受美容師的護理服務。而這類產品大多是不太適合消費者自己使用的，一般均需要美容師協助，才能較好地實現“基礎皮膚護理”。這種售后服務的方法，人為地增強了消費者的“品牌忠誠度”，使銷售量不斷地累增。而售賣終端也從商場的柜臺，轉向了售后服務的地方。這種售后服務的地點，開始是在商場內，甚至柜臺里，當接受服務的顧客累積到一定量時，就會發現在商場外租一適合的場所來做售后服務將更有利，這樣售賣終端進一步地轉移了。這種轉移發展到現在，已經在化妝品的經營中出現了介于百貨線和專業線之間的另一種經營方式和相應的渠道，即：“前店后院”模式。這種銷售方式以新的渠道和新的終端，有效回避了百貨終端的殘酷競爭。對于中小企業來說，這就是一種全新的渠道變革，如果能夠有效的運作，它可以緩解企業終端市場的壓力。

三、弱勢渠道的啟用策略

通過分析我們不難發現，終端擁擠帶來的惡性競爭，是由于絕大部份的化妝品都是走相同的渠道，將其產品送到同一類的終端去銷售。為解除這一困境，國內中小企業需要調整渠道的策略，在維持原有渠道的基礎上，逐步向新的渠道轉移，讓產品在更多的空間和層面上呈現給消費者，從而獲取更多商機。下面我們來具體分析一些弱勢渠道：

（一）現有弱勢渠道的啟用

所謂弱勢渠道，就是指那些現階段還沒有被廣泛采用的銷售渠道，但是有著自己的渠道特點，推廣的好，就有可能成為未來發展的一種趨勢。對于中小型化妝品企業來說，利用好這些目前還處于弱勢的渠道是避免和一些大企業發生正面沖突的有效途徑。

1．電視直銷。1999年1月10日，全國電視直銷聯營網在北京成立，標志著中國電視直銷經過行業自律已進入成熟階段。中國的電視直銷用幾年的時間走完了歐美30年的歷程，到2007年電視直銷在某些領域甚至成為主流銷售渠道，如通過電視直銷售出的手機一度占到整體銷量的40%，相信隨著人們消費觀念的改變，這種銷售模式也越來越為消費者所接受。

2．郵購。郵購開展的時間已經很長了，成功的例子相對比較多，而且郵購不僅是一條很好的銷售渠道，在某種程度上來說，它還起到一種廣告效果，例如麥考林國際郵購公司每期的導購手冊就有40萬份，而且都投遞給準消費群體，這個效果是一般的宣傳所達不到的。3．互聯網直銷商。由于國際互聯網這種信息高速通道，正受到消費者的廣泛關注，通過互聯網絡銷售，也是近期較為活躍的銷售方式，不完全統計，國內就有數十家化妝品的專業網站，在實施互聯網直銷化妝品。對于本土企業來說這是一個競爭相對較弱的新型化妝品銷售渠道，企業應該充分利用。

4．藥房銷售化妝品。西方的許多國家，藥房的概念與在中國人眼中藥房的概念是不一樣的。在法國，藥房不僅出售各種藥物、保健品、衛生用品、醫療器械，而且與身體健康有關的護膚品、洗發水、牙膏、牙刷、香皂等也是柜上之物，人們到藥房購物基本能夠滿足身體的健康所需。現在，當走進中國部分藥房，你也可能會發現，里面出售的還有化妝品。在這一點上，薇姿是首創，法國化妝品薇姿自1998年7月進入中國市場以來，就將自己定位為：在藥房（店）銷售的化妝品，而且做的非常成功。這種渠道的特點在于：

——避實就虛：化妝品競爭市場是一場激烈無硝煙彌漫的戰場，各種檔次的品牌琳瑯滿目，且多數聚集在百貨商店“拼殺”。以藥房為主要渠道，避開了與其它產品的正面沖突，相對減少了市場壓力與經營風險。

——形象專業：藥房具有很強的專業性，化妝品選擇進大型藥房，不僅顯示了護膚專業性，而且增加購買者信任感。這對品牌理念起到強力推動作用。有利于提升品牌的專業形象。

——另類終端：國內藥房主要銷售藥品，作為化妝品在藥房終端以專柜營銷形式出現，形象出眾且視覺沖擊力強，有鶴立雞群之優勢。中國人自己的化妝品進入藥房銷售的還是很少，不過正因為如此，它是中小化妝品避免渠道沖突的有效途徑。

5．俱樂部式營銷。這種模式一方面是將俱樂部建成員工培訓、消費者教育、觀念推廣的基地，另一方面又是顧客休閑、深層溝通的活動中心。俱樂部以親切的服務態度、嫻熟的服務技能，以及溫馨的服務環境，感動消費者，提高品牌競爭力。

6．定制營銷。如果你仔細觀察國外一些時髦女性使用的化妝品，不時你會發現了面標有：“某某某（品牌名或生產企業名）專為某某女士（或夫人）設計制造”的字樣。例如韓國“贊尊”，就是以定制營銷為主要的銷售形態的。這在國內還是個新鮮事物。

（二）啟用弱勢渠道的意義

啟用新的渠道是渠道變革中最常用的一種方式，問題是要找到適合于公司發展的新的渠道。弱勢渠道的啟用，可以拓寬企業的渠道發展模式，降低經營上的風險，其意義主要表現在以下幾點：（1）從渠道模式選擇上，擺脫了單一化的傳統渠道模式，讓消費者在更多的渠道面購買到公司產品；（2）弱勢渠道之所以處于弱勢，是因為還沒有被廣大商家采用，相應的其渠道中的競爭比較弱，大企業通常看不上這些渠道，而這正為中小企業的進入提供了機會；（3）弱勢渠道通常是環節比較少，因此渠道費用相對要低的多，同時也便于廠家對渠道的控制。

總之，中小企業需要著眼于長遠，不要把自己的眼光局限某一個領域和空間，不要和眾多的商家去爭過獨木橋，要善于發現新的機會，做好自己的優勢和劣勢的分析。避免和一些大的企業發生正面沖突。我想這也是中小型化妝品企業在生存和發展過程中時刻面臨的一個問題——渠道變革與維新。

【參考文獻】

[1]莊貴軍，周筱蓮，王桂林.營銷渠道管理[M].北京大學出版社，2004.

本土化營銷論文范文第2篇

關鍵詞：跨國公司 全球化 本土化

跨國公司本土化的發展現狀

（一）跨國公司本土化經營戰略背景

隨著經濟全球化的發展和知識經濟的興起，跨國公司大規模進入中國已有 20 多年的歷史。隨著中國加入WTO，市場經濟體制的確立，改革的進一步深化，投資環境得到了極大的改善，作為當地響應能力的反映，跨國公司不再被動國產化，而是主動站在全球的視角，打量各國在其價值鏈各環節中的比較優勢，以最合理的方式積極響應當地特色，紛紛從人力資源、營銷管理、資本運營、研究與開發等方面大力推行本土化經營戰略（劉文綱，2003）。

（二）跨國公司在華本土化發展歷程及新趨勢

1.跨國公司在華本土化發展歷程。改革開放以來，順應中國對外開放政策和外國公司重返中國的潮流，跨國公司在中國的發展由最初的投石問路到現如今的大舉進軍，其發展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實際利用外資金額有大幅增長，在華發展極為迅速。20世紀90年代以來，跨國公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉移到中國，2001年中國加入世界貿易組織后，許多跨國公司加大了價值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國內配套企業的盈利空間。

2.跨國公司在華本土化發展新趨勢。當前，跨國公司順應潮流進行了經營市場全球化、經營業務服務化、經營資源外部化的同時，大舉實施本土化戰略并根植中國，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；其次，技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；最后，生產配套的本地化日益突出。

（三）跨國公司在華本土化戰略的動因

1.有效降低成本并提高競爭力。跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本和制作成本低的優勢，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外，在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低，此外，資本利息率和稅收也影響企業成本，不同的國家有不同的標準，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

2.跨國公司本土化是跨國公司全球化經營戰略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰略要與全球戰略相適應，但是本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。

3.以便于實現風險轉移的需要。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，當企業封閉在狹小的特定區域內，由于經營規模、市場需求額和產業技術的種種限制，企業相對的抗風險能力弱。與之相反的是，如果跨國公司通過對外直接投資在全球范圍內建立子公司，進行本地化生產和經營，將投資分散于不同的企業和區域，因而，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風險轉移到不同的地區和國家，實現了全球范圍內的資源優化配置，降低了生產成本，提高了全球化的經營效益，但它同時也使跨國公司抵御風險的能力降低，經營的不確定因而加大。

4.實現全球競爭的需要。當今跨國公司之間的競爭已擴大到全球范圍內，且競爭日趨激烈，它們之間不再局限于在母國范圍內的競爭，而是全球范圍內的競爭。如今，有許多跨國公司經常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經濟實力，在某一跨國公司先入為主的情況下，其他同行業公司為了不落伍，最典型的現象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領先企業對全球市場的獨占（史自力，2005）。

跨國公司本土化戰略內容及其表現形式

（一）跨國公司本土化戰略內容

作為跨國公司全球化戰略的重要組成部分，在中國的本土化戰略是其全球布局中的重中之重，對于開拓中國市場而言，在華本土化戰略的實施，是解決跨國公司打入中國市場的制勝法寶。縱然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預料的困難，但是為了實現經濟增長的目標，長期在中國市場競爭，處于優勢地位，實現長遠發展，跨國公司在華本土化勢在必行。

（二）跨國公司本土化戰略表現形式

1.生產制造本土化。生產制造本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中，生產制造本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。

2.產品本土化。產品本土化是指跨國公司的主要產品在中國生產，配件國產化和原材料本土化。產品本土化戰略帶給跨國公司的好處很多，包括確立在中國市場得以長期發展的“合法”地位，奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作伙伴和供應鏈，使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上，跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個環節。

4.研究與開發的本土化。在研究和開發方面，跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國，而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作，積極推進技術研發的本地化，“本土化”作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰略。

跨國公司本土化戰略對中國的影響

（一）跨國公司本土化戰略對中國的積極影響

1.對國內市場的影響。跨國公司本土化不僅促進了我國對外開放的深度，而且更加促進了我國開放經濟體制的建立和健全。某些跨國公司把自己的生產營銷總部設在中國，加劇了中國市場的競爭，有利于打破壟斷，形成公平的競爭環境，這對于加入世界貿易組織后，進一步深化社會主義市場經濟體制改革有深遠的意義。

2.對國內企業的影響。跨國公司引進了先進的生產經營方式和管理理念，促使國內企業不斷改善自身缺點，促進了不同文化之間的相互融合和營銷管理方式的變革，跨國公司在華市場上的經營富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業的典范，不僅能促進本土企業在國內市場上做大做強，而且能讓國內企業更加明確自己的戰略主體地位和今后產業的發展前景和方向，同時對于那些有實力“走出去”的企業來說更是一筆寶貴的財富。

3.對中國產業結構的影響。跨國公司在帶動外資流入的同時，還提高了中國整體的出口水平，一方面，跨國公司進行配套項目投資，帶動其國外合作伙伴來中國投資，進行配套產品的生產，從而帶動了更多的外資流入；另一方面，跨國公司以中國作為其亞洲或世界的制造基地，同時也提高了我國的出口水平。

（二）跨國公司本土化戰略對中國的消極影響

1.跨國公司本土化對國家經濟安全帶來嚴重隱患。美國《國家經濟安全法》第一條規定：國內產業和市場不受外國直接投資的壟斷與控制。跨國公司本土化戰略無論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經放棄了自己的歸屬國籍，當真正涉及到國家之間的利益沖突時，跨國公司只能服從于其母公司所在國利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現突出，因為大多數核心要素被跨國公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國內資源就越多，所以對中國經濟的影響也就越大。

2.跨國公司對市場份額的控制和對高利潤產業的掠奪，有可能將本土企業送上邊緣化的道路。跨國公司本土化戰略，歸根于其資本在全球范圍內擴張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場份額，從而攫取更多的壟斷利潤，跨國公司在與本土企業的競爭中，以其雄厚的資金、技術、人才和管理等方面的強大優勢迅速占領中國的市場份額，通常一些實力比較弱的企業或者剛剛起步的幼稚產業被扼殺于搖籃之中。跨國公司通過本土化搶占了未來更多的市場份額，形成了市場壟斷與產業控制，大大地沖擊了民族產業，使本土企業在世界經濟發展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國應對跨國公司本土化的政策建議

（一）完善相關法律法規

中國至今尚未出臺反壟斷法，使中國企業在國內市場無力抗擊跨國公司壟斷和限制性商業做法，在國外市場面臨跨國公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競爭法制環境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規，并完善反不正當競爭法，同時還要制定商業秘密法、反賄賂法等，使之相互協調配套，對商標法、稅法、價格法等相關法律也要作出修訂，以更適應新形勢對法律制度的新需要，為我國有效制止跨國公司的反競爭行為提供法律依據。

（二）加強自主研究與開發并擁有核心技術取得競爭優勢

國內企業相互之間應加強彼此之間的交流合作，同時也應加強同各大高校、研究所及跨國公司之間的技術交流與合作，本土企業應積極主動學習跨國公司的先進管理理念和科研技術等，加強與國際經濟發展接軌，使技術溢出效應得以充分發揮，提高其核心競爭力和技術創新能力。

（三）加盟國際產業供應鏈

本土企業要立足于自身優勢，加盟國際產業供應鏈，為國際大公司搞配套生產，與跨國公司合作，達到共同占有市場的目的，這是以捆綁跨國公司的方式參與競爭，并走向國際市場，通過利用外資，先進技術和國際人才等融合到國際大市場中去。

（四）中國同行業或產業上下游企業組建企業集團而擴大企業規模

中國本土企業應以追求成本優勢作為基點，發揮我國勞動力資源豐富、成本低的優勢，大力發展技術含量高的勞動力密集型產業，發揮其比較優勢。

（五）中國企業實行“走出去”戰略

世界跨國公司100強中50%以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”戰略才符合企業發展的長遠目標，走出去企業要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國生產經營活動，要立足于企業自身的實際，正確認識自己的比較優勢，對于具有民族特色，能夠進行全球化的東西，要進行全球化。

結論

本文的創作目的在于：啟發中國企業如何應對跨國公司在華實施本土化的經營策略，在引進來的同時，應“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發展和壯大中國民族產業，使中國民族企業走出國門到國外進行跨國投資，與世界經濟接軌，搶占國內與國外市場份額，不斷強大自身，發展中國經濟，提升中國綜合國力，從而立于世界強國之林。

參考文獻：

1.劉文綱.經濟全球化與中國企業“走出去“戰略研究[Z].經濟科學出版社，2003

2.張庶凱.跨國公司在中國本土化戰略分析[D].合肥工業大學碩士論文，2008

3.史自力.跨國公司本土化：挑戰與對策[J].中州學刊，2005（2）

4.宋凌燕.跨國公司本土化的理論與實證分析[D].浙江大學碩士論文，2004

5.黃衛平.跨國公司本土化的再思考[J].經濟理論與經濟管理，2004（11）

本土化營銷論文范文第3篇

【關鍵詞】跨國公司 本土化 建議

中圖分類號：F421.35 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166

一、跨國公司本土化經營戰略內涵及意義

（一）跨國公司本土化內涵

本土化，簡而言之就是入鄉隨俗。而跨國公司的本土化就是指在跨國公司進入東道國的本土市場后，為了適應當地發展，成為當地具有特色的經濟實體，進而努力融入東道國經濟體系的一種發展戰略。跨國公司本土化主要是跨國公司將自身的生產、管理、營銷等方面融入當地文化的過程。跨國公司本土化的核心在于跨國公司不以商家的習慣和偏好為標準，而是將消費者的習慣、偏好和需求作為生產、經營和日常管理活動的核心；與此同時，跨國公司的規范也必須隨著顧客需求的變化而相應變化。隨著世界經濟的發展，世界已經步入經濟全球化時代，越來越多的公司走上了跨國經營之路。

（二）跨國公司本土化戰略的意義

雖然越來越多的公司走上了跨國經營之路，并在世界各國各地區設立子公司，成為頗具實力的跨國公司。但是，在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都不可忽視的一個問題是：如何在國家、民族、社會、制度和語言差異巨大的經濟社會環境中實現良好的跨國經營。跨國公司可以無視以上差異，在世界各國各地都照搬母公司的全套經營管理模式，實現全球統一的經營模式，但毫無疑問，對于大多數跨國公司而言，這種做法是行不通的、不可取的。因為跨國公司要實現海外成功經營這一目標，就必須在東道國市場經營的過程中熟悉當地的各種社會環境。所以，跨國公司本土化經營的戰略意義在于是否能滿足不同國家或地區消費者消費偏好的差異；是否可以滿足營銷渠道的差異；是否可以獲得替代產品及產品調整的需要；是否可以更好地滿足適應東道國市場結構的需要及東道國政府的政策性規劃。

二、跨國公司本土化經營的原因探析

跨國公司為了更好地實現全球化戰略目標和利益最大化的目標，所以采用了本土化的策略。以下將從跨國公司的外部和內部兩個方面來論述跨國企業本土化的原因。

（一）外部原因

1. 滿足外部文化環境差異的需要

文化差異是構成消費者的需求差異和偏好差異的一個重要原因。跨國公司在實現經營全球化的同時，勢必會面對不同的社會文化、企業文化、價值觀念以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會環境帶來很大的阻礙。在國際經營活動中，企業必須對東道國的文化環境進行了解，分析不同環境因素對消費者購買行為的影響，在此基礎上制定出適合東道國市場的產品生產方案、營銷策略、銷售計劃等，以適應不同的消費需求和偏好，以免造成文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革。

2.轉移風險。

在國際化經營業務中，公司往往面臨著如匯率、利率、通貨膨脹、國有化及政治動蕩等經濟風險和政治風險。例如，當跨國公司由于規模經營和市場容量的限制，被封閉在一個小的區域，導致其抗風險能力弱，各種政治和經濟波動可能給公司帶來沉重的打擊。而如果跨國公司對海外子公司的經營管理、人力資源、文化等方面實行本土化，將投資分散于不同國家的企業，那么，跨國公司的經營活動將不受某一國家或地區的經濟蕭條、資源短缺、政治變動的影響，有效的將風險轉移到了不同地區。所以，本土化戰略的實施，將有助于減少在東道國的經濟和政治風險。

3. 資源在全世界優化配置的需要。

本土化戰略是跨國公司全球化的一個階段性的實施工具和手段，實施本土化是為了使跨國公司的海外子公司更好的存活并發展起來，從而形成跨國公司的全球布局。跨國公司在任何一個海外市場的本土化戰略都是其全球化戰略的有機組成部分之一，著眼全球、立足當地是進行全世界資源優化配置的兩個基點。因此，跨國公司只有高度融入當地社會，充分利用東道國的資金、技術和人力等資源，真正植根于當地市場，同時又領先于本土企業，才能更清楚地認識全球市場，對各類資源進行調配，以實現物盡其用、利潤最大化及全球性的資源優化配置的經營目標。

（二）內部原因

1.降低綜合成本的需要。

跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，而跨國公司的母國大多是發達國家，其勞動力、原材料等成本價格都頗高。因此，跨國公司的海外子公司在當地實行經營本土化，可以幫助跨國公司利用當地有比較優勢的生產要素，實現降低人力成本、生產成本、物流成本以及管理成本等目標，來提高企業的綜合效益，增加企業的綜合競爭力，以便于獲得更大利潤。

2.滿足不同消費群體需求。

各行各業在不同國家和地區都有著不同的特點和性質，同時許多產品和服務也具有很強的國別性或區域性。跨國公司只有滿足多元化的消費需求，才能在東道國市場占有一席之地并發展壯大。因此，跨國公司在東道國實行經營管理、生產、營銷等活動時，先要考慮到東道國消費需求、消費能力、消費偏好等因素，滿足多種消費者的需求，使當地居民從心理上先給予接受，有利于產品更快更好地打入東道國市場。最典型的案例是微軟公司的辦公軟件，內容和功能都是一樣的，但是，在其他東道國均采用本土的語言文字。

3.營銷系統的需要。

沒有自己的營銷渠道是跨國公司進行國際經營活動最大的障礙。在國際市場上，由于資金有限，跨國公司將首先考慮在東道國利用現有中間商渠道，經驗和專業優勢的銷售，消除與當地政府、當地社會、當地消費者的隔膜，從而快速開拓市場，既節省了人力，物力和財力投資，同時也建立了自己的銷售機構，降低了風險，贏得了市場時效。此外，不同國家，不同的分銷渠道，定價、產品定位、廣告等有很大的區別，這也是實施本土化經營的一個重要原因。

三、跨國公司本土化經營現狀

跨國公司之所以積極的加大本土化進程，是基于前文所述跨國公司經營本土化的原因，即以達到其利潤最大化的目的。然而，實施本土化各種手段仍有很多缺陷與不足。下文將從人力資源、文化、營銷等本土化方面論述跨國公司本土化的經營現狀。

（一）文化本土化現狀

自從跨國公司出現以來，便存在著內在文化差異問題和外部文化差異問題。內部文化差異包括價值觀不同、思維方式不同以及對于公司管理的理解不同；外部文化差異就是跨國公司所面臨的東道國市場環境，主要包括東道國的國情、政策以及消費群體。

有學者通過研究證實：導致在東道國子公司出現戰略失誤的最主要原因之一是“跨文化管理沖突”。例如中西文化，其差異所帶來的障礙主要表現為跨國公司無法準確把握中國的價值觀、思維方式和消費群體心理， 致使公司外部的市場經營環境更加復雜化，從而增加了市場經營的難度。在公司決策過程中， 跨國公司習慣于依照其母國文化模式下形成的思維角度去分析和解決在東道國市場上面臨的問題， 習慣將在其母國市場上取得成功的經營手段照搬使用， 忽略了外部文化環境的差異可能導致這種管理方式在東道國市場上無效甚至產生負效應。此外，東道國的國情、政府政策以及消費群體也是跨國公司文化本土化亟待解決的問題。

（二）營銷本土化現狀

跨國公司在東道國的本土化營銷過程中往往因為在認識上的誤區， 導致經營效益不良。例如在中國市場上， 本土化程度不夠主要表現在推出的產品不適合中國消費者的現實需求， 中國13 億人口中80%是農民， 真正高收入的消費者并不多， 而現實情況是很多跨國公司對于其商品制訂的價格偏高， 很難得到中國消費者的認同。

在商業行為過程中，有些生產廠商會直接或間接地針對不同的客戶有意無意的采用不同的營銷標準或營銷行為方式， 即營銷歧視。例如化妝品SK -II的質量問題、肯德基的蘇丹紅事件、強生系列嬰兒用品中的有害物質等， 均揭示了這些跨國公司的不良商業行為。因營銷歧視給跨國公司帶來的后果是直接影響了這些品牌產品的銷售、品牌形象和口碑聲譽。而且由于一些跨國企業在解決這些問題上并不注重效率， 同樣會帶來不可避免的麻煩， 同時導致產品的信譽度降低。

四、跨國公司實施本土化經營戰略的建議

（一）人力資源本土化方面

跨國經營企業在推行人力資源本土化戰略時，必須找準跨國經營管理中可能出現的各種問題并制定相應解決對策，才能贏得跨國經營的可持續發展。

1.母公司價值觀創新繼承化。

創新繼承母公司價值觀（提升子公司與母公司的價值觀匹配水平和提升個人與企業的價值觀匹配水平）是貫徹執行母公司價值觀的有效辦法。

所謂提升子公司與母公司的價值觀匹配水平就是通過搭建制度平臺（母公司外派高層管理者的主導作用以及在東道國當地招聘的高層管理者的輔助作用）來傳承母公司價值觀和文化管理變革（子公司在繼承母公司價值觀的同時也要根據子公司地域文化等具體情況對母公司價值觀與日俱進地、因地制宜地加以創新而形成獨特的子公司價值觀）來實現價值觀從母公司到子公司的自上而下的執行完成；所謂提升個人與企業的價值觀匹配水平就是跨國經營企業在招聘時需適當了解當地員工價值觀情況，在聘用以后加大對員工價值觀培訓力度，使企業擁有并保持高度忠誠的人力資源隊伍。

2.人力資源本土化進程穩步化。

跨國經營企業在落實人力資源本土化行動中，要信任和依賴東道國員工，穩步推進本土化進程。理性把握人力資源本土化的速度和人力資源本土化的層次是處理好穩步推進人力資源本土化進程問題的兩大法寶。

人力資源本土化速度（放權）常規需要三到五年。在海外子公司建立之初，為了轉移技術和管理，塑造特定的經營模式，一般向東道國派遣許多人員。但隨著子公司在當地站穩腳跟，在當地逐漸積累經驗并有能力自主經營時，逐步把一些重要職位讓給當地人，充分發揮當地人的智慧和才能，促進跨國經營的持續發展，但這需要一個過程，不能過慢或過急。

跨國公司最好把重要的地區總部、研發中心、設計中心等也安置在東道國，提高管理人員、研發人員的本土化層次水平。海外子公司的經營領導班子要盡可能地由當地人組成，視公司需要可在高層管理職位保留較小比例的母國人員，中層管理者和一般員工則為當地人。公司經營決策的責任和權力相應合理地轉移到當地人手中，以推進職務當地化和管理當地化，激發當地員工的工作熱情，穩定職工隊伍。跨國公司在東道國人力資源本土化進程中要根據各個時期不同的人力資源需求，安排適當的人選。

（二）文化本土化方面

1.加大企業文化本土化進程， 促進文化融合

在跨國公司內部， 外派員工和本土的員工之間由于各自不同的文化背景、價值觀、思維方式和行為模式， 企業內部容易產生溝通困難和誤解沖突的狀況，所以加強企業文化本土化進程是處理文化沖突， 實現跨文化管理的重要手段。跨國公司應立足于新的環境， 在公司內形成共同的價值觀，創造出新的企業文化， 并使之與中國的社會文化背景和公司的現實環境相適應。

2.加快其他活動本土化速度， 輔助促進文化融合。

除加大文化本土化本身進程之外， 加快跨國公司在東道國的研發、采購、資本運作、人力資源、產品服務等本土化進程也是輔助促進文化融合進度的良方。例如，采購本土化利于迎合中國當地消費者的民族感情和消費習慣；營銷管理本土化通過委托當地中間商銷售商品， 這樣可以迅速消除母國與東道國文化隔閡， 獲得中間商特有的經驗和業務關系；資本運作、人力資源、產品服務等商業活動的本土化， 有助于跨國公司與東道國政府、金融機構、本土企業、消費者等利益相關體之間良好社會關系的構建， 更有助于獲得消費者的信任。此外， 跨國企業在選擇戰略合作伙伴、構建戰略聯盟的過程中亦要格外關注聯盟內企業文化的兼容性， 主要表現在戰略盟友的本土化，兼容當地企業， 從而兼容當地文化。

只有正確認識和了解文化差異，正視它的存在并促進文化融合，在充分適應企業本土競爭環境的基礎上，努力設立共同的價值觀和行為準則，讓企業內部的員工認同和追求超越文化差異為企業發展目標，才是解決文化差異問題的有效途徑。

五、結論及啟示

當今世界，經濟全球化日益推進，競爭日益加劇，跨國公司在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。為了在全球經濟競爭中成為領先者，世界各國的跨國公司在國際化經營過程中，不斷地調整其發展戰略，以更好地適應瞬息萬變的全球經濟。本文從人力資源本土化、文化本土化、營銷本土化等方面進行了深入地探討，并給出解決這些負面影響的幾點建議，以期更好地實現跨國企業發展壯大。

改革開放以來，中國已經成為世界上最具吸引力的新興市場，中國的高速發展吸引著眾多跨國公司紛紛來中國投資。尤其是中國加入WTO以后，跨國公司對中國市場的投資更是明顯增加。而近10年來，跨國公司本土化，尤其是在中國市場上的本土化將成為跨國公司生存發展的必然趨勢。同時，中國企業面臨跨國經營的良好機遇，經濟全球化的迅速發展和中國加入WTO為中國企業國際化、開展跨國經營創造了有利環境。因此，本文研究跨國公司本土化經營戰略，不僅使我們了解國外跨國公司的發展形勢，而且對我國企業的國際經營具有很大的借鑒作用，以實現我國企業由 “東道國企業”向“跨國公司母國”的轉變。

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本土化營銷論文范文第4篇

論文關鍵詞：綠色食品；開拓東北亞市場；發展戰略

目前，我國綠色食品出口多集中在美國、歐盟、日本等國家和地區，市場覆蓋率和市場占有率比較小，市場風險大。因此，我國要把綠色食品營銷戰略重點轉移到東北亞地區，積極開發新市場，分散貿易風險，擴大市場的互補性和降低進入壁壘，在東北亞地區產品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作和針對不同合作伙伴，制定不同的營銷戰略和策略，加強開拓市場的能力，以此不斷擴大市場的占有率和提高企業競爭力。

一、本土化、區域化、國際化的發展目標

我國綠色食品企業市場營銷在相當長時期內要加強本土化的建設和發展。本土化包含兩層含義，一是在本國范圍內進一步拓展市場的廣度和深度；二是在出口國實現本土化，取得本土化成功后再向區域化發展，區域化是若干本土化的集合，是向國際化發展的前期準備，也是更大范圍的本土化。

(一)本土化和國際化營銷要突出加強的工作

1．擴大基地規模和發展產業集群。已具備發展產業集群的條件，在黑龍江和吉林發展綠色大米產業和山特產品產業集群；在內蒙、黑龍江發展綠色乳制品產業集群；在山東發展綠色果菜產業集群；在浙江、江蘇、福建發展綠色茶葉產業集群等。產業集群的發展是本土化營銷的重點，也是向跨國本土化發展的基礎[2]。在擴大基地規模和產業集群發展中要吸引外資和民營資本的參與，內蒙的蒙牛成功的吸引了2600萬美元的外資合作，開發新產品和新市場是一個成功的范例。

2．加強龍頭企業建設，發展與跨國本土化相適應的營銷組合。從市場需求、產品質量和特色、價格、渠道與促銷活動諸方面考慮本土化營銷組合及其重點，特別要適應出口國綠色壁壘和新的食品安全標準的要求。在這方面國家級和省級龍頭企業發揮著重要作用。

3．建立與出口國優秀經銷商的合作關系。用國際化的營銷渠道出口我國綠色食品，使國內的本土化與跨國本土化更好結合和融合。如進一步加強與世界著名的零售連鎖公司沃爾瑪和家樂福的合作，可通過這些渠道將我國的產品更大范圍的銷售出去，這是實現由本土化到區域化和國際化的重要組成部分。黑龍江新棉精米加工有限公司成功地與日本企業合作，將綠色大米打進日本市場，就是一個極好的嘗試。

(二)做好跨國本土化市場定位國際市場不同于國內市場，由于國家與國家之間存在著很大的差異，市場營銷環境也大不相同，因此，開拓國際市場要求減少盲目性、增強主動性和科學性。首先應全面了解國際市場的特點。目前世界市場可以分為三個層次：第一個層次是以歐、美、日為代表的發達國家市場；第二個層次是以韓國、新加坡、俄羅斯等為代表的中等發達國家市場；第三個層次是以中國、印度、越南等為代表的發展中國家市場。

我國綠色食品出口主要是初級產品。但隨著質量和標準的與國際化接軌，特別是市場定位(出口國、消費群體、消費習慣、產品需求等)的進一步深化和發展目標的逐步實現，從本土化到國際化營銷戰略目標的實現是有把握的。我國綠色食品企業開拓國外市場應采取從本土化到國際化的發展戰略；搞好市場定位，提高營銷的針對性，這是成功進入出口國市場，并能進一步發展的關鍵。

(三)國際化的營銷策略首先，分步國際化的營銷策略。這是一種逐步到位的國際化策略。企業和營銷人員剛進入陌生的國外市場時對市場需求的產品、消費習慣、文化差異的實際情況知之不多，對這些產品的市場前景沒有把握，要求營銷人員自己動手或請專家進行調查研究，從而比較確切地了解現有產品是否可以滿足當地的本土化需要，接著將國外市場信息反饋給產品研發人員，以便開發出能在國外市場受歡迎的產品。在這個過程中，企業國際化營銷策略是逐步實現的。其次，一步到位的國際化營銷策略。企業和營銷人員自始至終以一種整合的全球觀點開拓國際市場，同時它又對營銷人員的責任心提出很高的要求。這種策略下，企業和營銷人員努力挖掘國外市場上與本公司生產能力吻合的最新需求，對顧客的類型和行為模式也更多注重研究。此外，企業和營銷人員還應盡職盡責地做好市場細分和目標市場定位，使其收到良好的效果。

二、合作競爭，實現雙贏

(一)通過合作競爭開拓國內外市場目前，我國綠色食品出口多集中在美國、日本和東南亞等國家和地區，市場覆蓋率和市場占有率比較小，回旋余地小，市場風險大。要積極開發新市場，分散貿易風險，擴大市場的互補性和降低進入壁壘，就要在產品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作，加強開拓市場的能力。要針對不同市場和不同的合作伙伴，制定不同的營銷戰略和策略，不斷擴大市場的覆蓋率、市場占有率，進而提高利潤率。

(二)通過合作競爭，不斷優化產品結構要加強對國際市場需求的跟蹤調研，不斷創新產品，同時大力開發有中國資源特色和融入出口國文化特色的綠色產品；在保持傳統綠色產品出口優勢同時，提高深加工產品出口的比重，特別是AA級產品的比重在上述過程中，要借鑒外國企業產品創新和管理創新的做法和經驗，提高產品質量和市場競爭力。一要著眼于做大做強和提高效益，即通過不同形式的合作發展“航空母艦”；二要著眼于特色經營，尤其是中小企業要搞好市場定位，揚長避短，大部分綠色食品企業應在這一戰略指導下，找到各自的角色和發展的空間。

(三)要為投資者提供好的項目和好的合作伙伴外來資本和投資者到中國投資是來尋求好的投資回報，使其資本增值的。所以好的項目在一定程度上更重要。好的項目主要包括：項目所處產業生命周期(處于成長期和成熟期的項目更能吸引投資者，而處于研發期和導入期的項目，由于市場前景不清晰投資者更多的是觀望、等待，擇機行動)；項目的規模、投資回報、可持續發展的市場前景預測和分析。目前大多數招商引資項目的規模不大，很難在國內外市場競爭中保持和發展競爭優勢。企業規模不夠大，還意味著需要進一步重組和整合，對重組與整合的考慮會使投資者舉目觀望。因此，要加強對投資者對投資項目和合作伙伴選擇的具體分析，有針對性的加以解決。

三、根據目標市場特點戰略

(一)鎖定重點出口國家和地區目前，我國綠色食品出口要在鞏固現有市場的基礎上，進一步擴大到周邊國家，實施從本土化到區域化的營銷戰略。美國、歐洲、日本是重要的潛在市場，是我國綠色食品企業必須高度重視的出口增長的目標市場。歐盟東擴后，為我們開拓這一市場提供了條件，歐盟的新成員在經濟發展和收入消費水平上與老歐盟成員有一定差距，在對食品消費需求方面更適合綠色食品，這為我國綠色食品出口提供了機遇。

1．發達國家的市場潛力巨大。這一市場的商業設施完備、市場環境良好、消費意識和環保意識超前，具有巨大的出口潛力。實力較強的企業(特別是AA級食品)，可將此作為重點出口市場。

2．我國周邊的國家和地區是適宜進入的區域市場，如港澳臺、日本、韓國、新加坡等。這一市場交通便利、信息暢通、成本相對較低，一些成長中的綠色食品企業和A級產品可先選擇這一地區出口。

3．容易進入的是發展中國家的市場。這些國家的市場條件、國民收入、消費水平、產品質量技術標準與我國相當，一些中小綠色食品企業可將A級綠色食品定位于這一市場，逐步擴大出口。4．扶持重點企業和產品的出口。在選擇重點企業和產品扶植時，主要應考慮以下因素：

(1)企業的產品是否有國際市場競爭優勢。不僅要研究國內市場，還要研究國際市場；既要著眼現實需求，也要著眼潛在需求，重點發展有特色的或市場前景廣闊的有市場競爭優勢的產品。

(2)產業基礎。主要是強調要立足現有基礎，并進一步挖掘出潛力。盡快形成產業規模優勢。比如，我國的優質專用小麥，盡管專用品種沒有美國那么多，但近年來在品種開發和生產工藝方面有了顯著進步，單產水平高于美國、加拿大，特別是在我國黃淮海地區、長江下游地區和大興安嶺沿麓等地區，專用小麥進一步發展的產業基礎很好。把這些比較優勢發揮出來，轉變為競爭優勢，能夠在激烈的國際市場競爭中取得主動權。

(3)企業的實力及產品特色。在選擇重點企業時應考慮該企業的實力及產品特色，與出口國的同類產品比是否有比較競爭優勢，以及企業持續的創新和綜合實力的持久性，尤其是高級管理人員的素質及其業績；在此基礎上，再考慮該企業實力是否有滿足出口國需求的潛力，以防止市場開拓后，因供給不足，使他國競爭者趁虛而入。

(4)合作伙伴及進入策略。中國企業要善于利用外國企業在全世界建立的銷售網絡，向更多的第三國市場滲透和開拓。這種合作有兩個方面，一是參加外企的大企業集團在海外的承包項目；二是與外國的企業合作，利用外企的營銷網絡，共同開發產品，合作開拓更多、更大的市場。特別是在中國企業尚未涉足的第三國市場，更適合采取此辦法打開市場。

(二)企業要抓住機遇、做強做大、不斷創新

1．市場定位與目標市場的選擇。

(1)以實力為基礎的市場定位。企業可根據自身的實力進行市場定位，經濟實力雄厚、技術先進的企業可加大有機食品(AA級綠色食品)的開發，擴大出口，增強國際競爭力；規模小、生產能力低的企業，可進行A級綠色產品生產，首先滿足國內市場需求，逐漸向生產開發AA級綠色食品的方向發展。

(2)以模式為基礎的市場定位。企業可以發掘地方產品的傳統優勢和特殊的生態條件優勢，將企業定位于綠色+特色模式、綠色+優質模式、綠色+低成本模式、綠色+品牌模式。

2。持質量和信譽取勝的發展方向。“以質取勝”是產品戰略的核心內容，也是在激烈的國際市場競爭中取勝的關鍵所在。為此，要牢固樹立“以質取勝和質量第一、信譽第一”的觀念，并從思想上對產品質量給予高度重視；加大培育“拳頭”產品，和優質名牌產品的力度，增加研發投入以要適應國際市場對高品質產品的需求，應按著“從土地到餐桌”全過程管理的要求，對產地環境、原料生產、加工流程、產品包裝、儲運銷售等每個環節都強化監管措施，不斷完善安全質量保證體系，靠質量和信譽的不斷提高，實現擴大市場占有率和提高效益的目標。

3．作好品牌整合，加強品牌的競爭優勢。品牌在開拓市場和提高企業效益中的作用。品牌整合是近十年來出現的一種新的品牌管理辦法，是指為了維持和提高長期競爭優勢，企業把品牌管理的重點放在建立企業旗幟品牌上；明確企業品牌或旗幟品牌與其他品牌的關系，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業現有品牌的價值和影響力，進行品牌擴張。

我國綠色食品要在國內外激烈的競爭中保持快速發展，就要不斷提升產品質量檔次，培育和發展馳名品牌，靠質量和信譽開拓國內外市場，贏得社會經濟效益。但市場品牌雜亂就難免盲目競爭和過度競爭，企業和地區的整體競爭優勢難以發揮。如黑龍江省大米市場上出售的品牌過多(現在有30個以上)，不利于發揮黑龍江省“北大倉”綜合競爭力的優勢，品牌過多說明企業規模偏小，在采用高科技及市場研發方面的投入受到限制，品牌多還為假冒企業和產品提供了藏身之地和以假亂真的機會。如能從現有的30幾個品牌整合到l0個左右品牌，則可大大提高競爭力。即集中30個品牌的產品研發和促銷費用，使品牌的無形資產價值的上升都會起到提高綜合競爭力的效果。因此，有必要從地區和企業的角度，統籌考慮綠色食品品牌整合，以市場導向為基礎，輔以適當的行政推動，為培育和發展著名品牌打下堅實的基礎。

(三)營造良好的產業發展環境

1．好的市場、法律環境。良好的市場環境是指投資及產品的產銷要體現公平、公正、公開，市場信息暢通及交易條件良好；法律環境是指對投資人的財產和投資行為的合法保護及對其正常經營的合法保護。以國家級和省級高新技術產業區、大學科技園區、海歸人員創業園區等為載體，實現相關產業的高度集聚，從而形成以高新技術產業為主的產業集群。

本土化營銷論文范文第5篇

【關鍵詞】跨國公司；本土化；海外經營

21世紀是經濟全球化的時代，隨著經濟全球化的迅猛發展，跨國經營已是大勢所趨。在我國改革開放以后，伴隨著引進外資的優惠政策，越來越多的外國跨國公司進駐我國并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實行本土化的經營戰略。所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，在人員、資金、原材料、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。國外跨國公司在中國的本土化經營戰略和成功的經驗對我國企業走出國門、開拓國際市場具有積極的借鑒意義。

一、我國企業大規模跨國經營的條件已經具備

1.經濟全球化的大環境已經形成

從上世紀開始，隨著西方國家跨國公司的國際化發展和對世界經濟貿易的推動，世界經濟全球化的大格局逐漸形成，中國加入WTO后，這種經濟全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國企業走向世界提供了有利條件。

2.我國企業已經積累了國際化經營的經驗

加入WTO以后，我國的改革開放進入了一個新的階段，不少企業也嘗試著走出國門，進行跨國收購、兼并或投資經營，如中石化、中石油、聯想、海爾、中興等一大批實力雄厚的企業進行了跨國經營，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業不同程度地積累了國際化經營的寶貴經驗。

3.國際經濟危機為我國實施“走出去”發展戰略提供了良機

2007年以來，由美國次貸危機引發了金融危機，進而發展成為全球的經濟危機，這種危機到目前還沒有明顯好轉的跡象。在經濟危機中，不少國家的企業遇到了前所未有的困難或瀕臨破產，這正是我國企業進行海外收購、兼并和投資的最佳機會。

4.中國品牌深受國際社會的歡迎

改革開放以后，隨著國際經濟貿易的發展，我國的商品也大規模出口到國外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國制造”的品牌效應。這種影響力和品牌效應不僅使我國的產品在國外具有親和力，對中國企業在國外發展也會起到推動和促進作用。

5.我國企業已經具備“走出去”的實力

隨著市場經濟的不斷發展，不論是國企還是民企，我國各行各業都得到飛速發展，在激烈的市場競爭中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實力雄厚的龍頭企業，有的企業如中石化、聯想、海爾等已經發展成為了大型的跨國公司。不但國有或國有控股企業在國際上的影響力越來越大，大批的非國有股份制企業和民營企業其綜合實力也已經相當雄厚，完全有能力進行國際化經營。

二、我國企業進行跨國經營的本土化戰略思考

改革開放以來，我國企業的國際化經營還主要是產品或資源的進出口貿易、加工貿易等，憑借價格優勢將我國的產品打入國際市場。這種貿易方式最大的弊端就是產品價格低、運輸成本高、資源消耗大、利潤率低，其經營活動容易受到國際形勢的影響，風險較大。在新的形勢下，我國企業要立足于國際市場，就必須借鑒外國公司在我國實行本土化戰略的經驗，在加入國際經濟大俱樂部的同時，與當地的政治經濟制度、文化傳統、風俗習慣等相融合，走本土化發展戰略，使我國在全球經濟一體化的體系中，擴大影響力和發言權，最終占有主導地位。

（一）要實現資源利用本土化

跨國經營的最重要標志就是要實現生產和資源利用的本土化，這樣既節約了本國資源，又省去了跨國運輸和關稅，使產品能夠直接投放市場，加快了營銷的節奏。作為當地國的注冊企業，我們還可以享受東道國的稅收、融資、土地使用等相關的優惠政策，增加產品的知名度和企業的競爭力。另外，從全球原材料產地保護和人們對原材料質量的認可度來看，本土化的原材料和本土化生產，更易于被當地人所接受。如在食品領域，近年來，一些國家不管是出于貿易保護主義還是質量安全問題等方面的借口，加強了對我國產品的質量監測力度，進口條件更加苛刻，標準更加嚴格，這從另一個側面也說明，產品生產和資源利用本土化的重要性。

（二）要實現產品特色本土化

要想使產品迅速打開國外市場，就要使產品在一定程度上符合當地人的審美觀、價值觀，符合他們的生活習慣。只有投其所好，使產品滿足當地消費者的不同的需求，才可能在東道國市場占據一席之地。比如通用汽車公司，實地分析了日本和美國對汽車的不同要求，然后分別設計出不同特點的汽車，從而在兩國都有較好的銷售業績。如海爾在美國根據當地人的需求特色，推出了一系列學生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產品，收到顯著成效。

（三）要實現銷售渠道本土化

一切生產經營活動的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產品轉化為商品并產生利潤，這條途徑就是銷售渠道。對于一個進入國際市場的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當地的銷售渠道，因為本土化的銷售渠道往往更易于被當地人所接受。我們還要全面的調查研究當地的消費習慣、消費水平和消費心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動。

（四）要實現品牌本土化

品牌代表著企業的形象，是企業的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國他鄉，人們對外來的產品會不會認同，對外來的企業有沒有信心，愿不愿意成為中國企業忠實的消費者，這些都決定著企業的命運和前途。要針對當地東道國的文化特性和當地的傳統風俗習慣，推出適應當地的產品品牌，這樣可以增大消費者對公司品牌和產品的認同感，最終贏得消費者的喜愛。比如汽車領域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國品牌中國化的結果，這對我國企業在國外發展是一個啟示。

（五）要實現管理及人力資源本土化

要經營好一個跨國公司，僅僅依靠人性化的產品、相對優勢的價格等因素是不夠的。跨國公司實現本土化經營的一個重要標志就是要實現管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國的經營，其管理人員從低層到高層都是中國人。在國外，本土人才對當地的生產經營環境、消費者需求比較熟悉，對當地的政治、經濟、文化、法律、風土人情比較了解，在與當地政府、媒體及相關經營管理機構聯系方面具有獨特的優勢。我國企業只需建立專門機構對管理人員進行培訓，以保證當地管理人員在企業文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進海外子公司和國內企業的協調發展。

（六）要實現研發本土化

在改革開放初期，“請進來”是我國的主要經濟合作形式，我們更多的是引來了外資在中國建設生產基地，但是沒有外資企業把研發基地設在中國。直到現在，也很少有跨國公司在中國進行核心技術的研究和開發。他們來中國投資，只是想利用我國的資源和優惠政策，但不會把先進的技術轉讓給我們。現在，中國企業走向世界，就一定要把研發機構建在當地，吸引國外的高端研發人才，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，利用當地的技術資源，提高我們核心技術的研發水平和能力。這應該是我國企業“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經普及的手機、照相機、電腦，大到醫療設備、汽車發動機等，我們的核心技術能占到幾成？正因為我們有差距，所以我們才應該有壓力、有動力，在跨國經營中，通過實施研發本土化，學習、掌握和研發具有自主知識產權的核心技術，增加我國企業的核心競爭力。

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