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集團公司辦公室工作范文第1篇

第一條 為進一步改進工作作風，提升執行力，提高工作效能，確保政令暢通，推動公司重要決策和工作部署得到全面貫徹落實，根據XXX，結合公司實際，制定本辦法。

第二條 政務督查督辦工作是督促檢查各項決策、重要工作部署和領導批辦事項貫徹落實情況的重要手段，是加強領導、實施有效管理的重要工作環節和工作方法。

第三條 政務督查督辦工作必須遵循以下原則：

(一)實事求是原則。從實際出發，以事實為依據，全面準確地了解和掌握情況，客觀公正地反映和處理問題，防止以偏概全，杜絕弄虛作假。

(二)突出重點原則。把重要工作部署、年度主要任務、階段性工作重點和公司領導重要批示作為督查督辦重點，集中精力，狠抓落實。

(三)統一管理原則。辦公室是公司政務督查督辦工作的職能管理部門, 具體負責日常督查督辦工作。

(四)分工協作原則。按照分級負責辦理、整體協作的原則，及時將督辦事項下達到承辦部門。對涉及多個承辦部門的督辦事項，辦公室要明確各個承辦部門的分工和職責，做好協調服務，形成合力落實，提高落實效率。

(五)注重實效原則。辦公室要采取有效形式加強督查督辦，使督辦事項事事有著落，件件有回音。

(六)獎懲結合原則。督查督辦結果作為各部門年度目標考核和評選先進的重要依據。

第四條 政務督查督辦工作內容：

(一)重要來文的落實情況;

(二)公司重要發文的貫徹執行情況，重點是公司做出的重要決定、決議，安排的重要工作等;

(三)年度工作報告確定的工作任務的落實情況;

(四)公司重要會議決定事項的落實情況;

(五)上級領導批辦、交辦工作或事項的落實情況;

(六)公司領導批辦、交辦工作事項的落實情況。

第五條 政務督查督辦工作程序

(一)立項。辦公室根據政務督查督辦工作范圍，對需要督查督辦的事項進行登記立項，建立《政務督查臺賬》。督查督辦事項要進行歸類編號，并按照督辦事項、責任部門(責任人)、時限要求和完成情況等內容進行記載，以備存查。

(二)督辦。責任部門應盡快落實承辦的事項。辦公室應在完成時限到期前，采取多種形式對相關責任部門或責任人進行督辦，做到重要事項重點督辦，緊急事項跟蹤督辦，一般事項定期督辦。對沒有完成任務的部門或個人，辦公室應下發《督查督辦通知單》，明確督辦原因及任務完成的最后時限。

(三)反饋。要按照事事有結果，件件有回音的原則，及時向批示領導報告督辦結果，做到批必辦、辦必果、果必報。

(四)通報。辦公室根據督查督辦工作實際，不定期對督辦情況進行通報。

(五)歸檔。督查督辦事項辦結后，要對有關材料進行整理歸檔。

第六條 督查督辦事項應有明確的時限要求，承辦部門必須按時限要求辦結。情況特殊需要延長辦理時限的，承辦部門應及時說明原因和辦理進展情況，經部門領導核準報辦公室同意后可延期辦理。對需由多個部門共同完成的督查督辦事項，總的時限要求由辦公室負責確定，會辦時限要求由主辦單位確定。對有特殊要求的，要特事特辦，隨到隨辦，并及時報告辦理結果。

第七條 對督查督辦事項辦理不認真、無故拖延、敷衍推諉，造成嚴重不良影響的部門和個人，要給予通報批評，部門或個人在年終目標責任考核時不得評為優秀;對認真辦理督查督辦事項成績突出的，給予通報表揚，在年終目標責任考核時酌情加分。

第八條 督查督辦工作人員要嚴格遵守《中華人民共和國保守國家秘密法》的有關規定，對涉及黨和國家、上級有關單位、公司發展秘密的政務督查事項，要嚴格保守秘密。

集團公司辦公室工作范文第2篇

一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建

集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。

（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：

（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。

（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。

預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。

預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。

（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。

預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。

（4）預算管理執行機構――各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。

（5）預算監控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。

（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。

（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：

圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構

二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程

財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。

（一）預算編制 具體如圖3所示：

（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。

（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。

一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。

二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。

三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。

四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。

（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。

（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。

（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。

（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。

（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。

集團公司辦公室工作范文第3篇

第一條為進一步加強物資價格治理，建立公開透明、科學合理、監督制約的物資價格治理體系，確保集團公司物資采購價格真實反映市場動態，供給價格合理穩定，內部物流有序高效。根據《關于成立集團公司價格治理委員會的通知》（〔〕號）及《集團公司價格治理辦法》（〔〕號）精神，制定本實施細則。

第二條本細則適用范圍包括集團公司所屬分公司、子公司、控股子公司用于生產經營和專項工程的物資采購與供給價格；內部多經企業采購與供給價格。

第三條集團公司價格治理委員會辦公室（以下簡稱“價委會辦公室”）是集團公司價格治理的常設機構，負責集團公司物資價格的政策研究和監督考核，定期物資價格信息。

第二章采購價格治理

第四條采購價格遵循以下原則：

（一）凡是招標采購的物資，原則上以招標價格作為采購的最高限價；

（二）公開比價采購的物資，以比價結果作為采購的最高限價；

（三）沒有招標比價的物資，由采購部門公開詢價，以詢價結果作為采購價。

第五條建立健全物資價格信息平臺，實現信息共享，積極構建公開透明、監督制衡的物資價格治理體系。

第六條在物資價格信息平臺沒有開發之前，物資公司每月定期向集團公司價委會辦公室上報物資采購計劃。價委會辦公室定期或不定期抽查其采購價格。

第七條物資公司必須建立內部價格治理制度，完善價格內控體系，每季定期把物資采購情況，包括采購物資品種規格、采購形式、采購價格、供給商等，報價委會辦公室，接受價委會辦公室的監督檢查。

第八條未實行集中采購供給的單位，市場自購物資要實行公開比價采購，價委會辦公室將定期對其采購物資發票進行檢查審核，對發票單價高于當時市場平均價格的，經落實沒有非凡原因的，要追究有關人員的責任。

第九條實行供給商定期報價制度，集團公司逐步實行供給商準入制。供給商把供給集團公司的物資，每月定期一次性進行網上報價，作為采購價格的重要參考依據。此項作為對準入商考核的一個重要指標。

第十條價委會辦公室通過對供給廠商走訪、市場調研、網絡查詢、供給商報價等方式搜集市場價格信息，建立健全物資價格信息資源庫，不斷加強對供給部門采購價格的全過程監督治理。

第十一條價委會辦公室根據市場行情，定期有關物資價格信息，接受集團公司各級治理部門和使用單位的監督。

第三章供給價格治理

第十二條物資公司對集團公司內部供給的物資，包括的內部多經產品，統一實行計劃價供給。

第十三條計劃價制定的原則

（一）通過招標比價的物資，以定價基準日的招標比價結果作為計劃價；

（二）沒有通過招標比價采購的物資，以定價基準日前3個月到站的平均采購價格作為計劃價；

第十四條物資價格專業組根據計劃價制定的原則，每年10月底前把供給物資建議計劃價報價委會辦公室。

第十五條價委會辦公室結合當時的市場行情，參考近一年的采購價格、招標價格、比價結果，根據國家宏觀經濟政策，在對市場認真分析猜測的基礎上，對物資專業組提供的供給物資建議計劃價進行核實。

第十六條價委會辦公室通過集團公司內部網站，在集團公司范圍內對建議計劃價進行公示，并組織企管、財務、內部結算中心、生產、審計部門及供給部門、使用單位，在12月底前召開供給物資計劃價格聽證會。

第十七條聽證后的供給物資建議計劃價，經價委會審核批準后，以文件形式下發，于次年1月1日執行。

第十八條計劃價一經，原則上一年不做調整。材料成本差異額隨對各單位供給價款一并結算。

第十九條因市場波動較大，個別品種規格物資的市場價與計劃價相比懸殊較大時，由物資公司提出調整申請，或由價委會辦公室直接提出調整建議，在集團公司內部公示聽證后，報價委會批準執行。

第四章內部多經產品價格治理

第二十條遵循市場經濟規則，集團公司內部多經產品價格逐步與市場接軌。

第二十一條內部多經產品計劃價制定的程序

（一）集團公司內部多經產品生產企業，按產品成本構成，實事求是的測算其產品單位成本，報多經主管部門；

內部多經產品有多個廠家生產的，價委會辦公室會同有關部門在內部實行公開招標比價，把招標比價結果確定為建議計劃價。

（二）多經主管部門組織有關部門，對上報的內部多經產品單位成本進行認真分析與核實、分類匯編，提出內部多經產品建議計劃價；

（三）多經主管部門將內部多經產品建議計劃價，于當年月底前報價委會辦公室，價委會辦公室參照市場行情，一同與集中供給物資建議計劃價在集團公司范圍內進行公示、聽證。

第二十二條內部多經產品若因生產能力或質量問題不能滿足集團公司安全生產需要時，由多經主管部門確認，經價委會辦公室批準，物資公司可從市場上比價采購，并以計劃價供給使用單位。

第五章監督考核與獎懲

第二十三條價委會辦公室利用各種價格信息渠道和手段，了解把握各類物資的市場行情，每半年對物資公司的物資采購與供給價格和其它單位的物資采購價格進行一次檢查。

第二十四條充分發揮使用單位的監督作用，使用單位應及時了解市場情況，對物資公司采購與供給物資價格有異議的，及時向價委會辦公室反映有關情況。

第二十五條價委會辦公室對使用單位反映的采購與供給物資價格問題，通過廣泛調研，逐項調查核實，拿出處理意見，向價委會匯報后，在十個工作日內予以答復。

第二十六條對于采購同質、同規格、同廠家物資，價格高于同期市場平均價格的，對采購人員按價格差異金額全額處罰，對業務科室或供給站領導進行差異金額10的罰款，并對責任人進行相關處理，情節嚴重者建議調離工作崗位。

第二十七條經價委會辦公室確認，采購價格高于市場平均價的物資，由審計、監察部門按違反財經紀律查處，對直接責任人處以付款金額1的罰款。

第二十八條對擅自調整計劃價，不按集團公司統一計劃價進行內部供給的，按差額的2倍對物資公司進行處罰。

集團公司辦公室工作范文第4篇

戰略導向 全面預算 管理系統

一、前言現代企業追求的目標是實現經濟效益最大化，集團公司僅靠傳統的管理體系是遠遠不夠的，要完成對自身價值的最大挖掘，對下屬子公司的經營進行完全控制和指導是非常必要的，全面預算管理在科學、合理的財務預算的基礎上，又引入非財務指標，考慮到了人力資源、企業文化等隱性的競爭力因素，并貫穿企業全部生產經營活動。所以健全的全面預算管理是提升企業綜合競爭能力的必要手段。

二、全面預算管理在集團公司的作用？ 全面預算指導企業在一定時期內制定各項活動的整體計劃，并對該計劃與相關財務狀況進行分析，對企業全面發展實時進行監督與指導?，F代企業的生存發展與全面預算管理存在著必然的聯系，在企業中實行全面預算管理在一定程度上可以防范財務風險，保證各項計劃的順利開展與不斷完善，同時可以加強各部門之間的交流與合作，可以說全面預算對企業發展具有不可替代的重要作用，

三、全面預算管理的組織體系 一些集團公司，尤其是大規模的集團已將戰略為導向的全面預算管理落實到實體經濟中，取得了很多經驗，體系也較成熟，在這里我借鑒一下：首先是組織體系的構建，集團公司及各分、子公司應根據本單位組織架構、業務特點等，建立從上到下的多層次預算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負責人應當對本單位全面預算管理工作負總責，下面按組織層次劃分說明一下：（一）集團公司層次的全面預算管理組織體系分為三個部分：全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和全面預算執行主體。 1、全面預算管理委員會。集團公司成立以董事長為主任，總經理為常務副主任，集團公司副總（包括總經理助理）以上管理人員、有關職能部室負責人為成員的全面預算管理委員會，全面預算管理委員會對集團公司董事會負責，是集團公司全面預算的最高日常管理決策機構。 2、全面預算管理辦公室。集團公司全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，由集團公司指定一名副總經理任主任，指定一名職能部室負責人為常務副主任，相關職能部室主要負責人和業務骨干為成員。全面預算管理辦公室對全面預算管理委員會負責，是集團公司全面預算管理的組織執行機構。 3、全面預算執行主體。對集團公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內的子公司均屬全面預算執行主體。 （二）分公司和子公司層次的全面預算管理組織體系集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應建立與集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室對接的組織機構，并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預算編制和執行責任主體。凡有下級預算編制和執行責任主體的單位，應將下級單位的預算指標匯總后連同預算底稿一并報上一級單位。

四、全面預算的編制、執行與調整其次，在組織體系完善的基礎上，進行編制，以某企業為例：（一）集團公司全面預算按照“自上而下，自下而上，上下結合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制，以企業戰略目標為準繩，編制出3至5年的發展規劃。每年9月中旬由集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室進行年度預算啟動工作，主要工作內容是：下達集團公司級年度運作計劃分工表，組織集團公司各職能部門、分公司、子公司進行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預算目標。 （二）集團公司全面預算管理辦公室擬訂的年度預算編制方案，經全面預算管理委員會審批通過后，于每年10月中旬下達至各預算責任單位，組織預算編制工作。預算編制內容應明確全面預算體系涵蓋企業經營活動的全部內容，包括業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。（三）各職能部室、分公司、子公司經過相應權力機構審核通過后的預算經兩個途徑報集團公司全面預算管理辦公室：各預算責任主體上報全套預算；集團公司有關業務歸口部門上報歸口管理范圍內的預算。集團公司預算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團公司的角度形成全面預算方案。 （四）集團公司全面預算方案及各單位全面預算方案經集團公司董事會批準后，由集團公司全面預算管理辦公室在每年1月中下旬正式行文下發各單位及部門，作為各級單位及部門預算期內組織收入、安排支出及業績考核的主要依據。 （五）預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任單位必須認真組織實施。各單位預算實行歸口管理、分級控制的原則，各預算執行單位將預算指標層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。 （六）正式下達執行的預算，應保持權威性和穩定性，一般不予調整，但為保持預算指標的先進性和可行性，在原預算編制基礎或集團公司提出新的管理要求、目標時，應根據情況，對預算進行相應調整。原則上每月、每季度都要進行預算執行情況的說明，遇到一些不可預見性的事件發生需要調整預算的，必須逐級上報，并在報表附注中加以說明。另外，讓員工了解其工作將會如何促進企業戰略目標的實現，這有利于激發員工積極工作的態度以及加強員工對企業的認同感。

五、全面預算的分析與考核（一）預算執行情況分析。各單位、各部門應當定期收集財務、業務、市場方面的有關信息資料，通過對外部環境和資源能力的分析，企業應對自身進行準確的戰略定位，動態的掌握和檢驗制定出的3至5年的發展規劃。可以從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長這四個維度展開分析。設定關鍵績效指標，要用各種績效評價指標來具體描述企業戰略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、凈資產利潤率等；從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數等；從內部業務流程維度看，可以業務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標；從學習與成長層面來看，可以研發費用/總費用、員工滿意指數等指標作為關鍵績效指標。從這四個維度建立的一系列指標并不是相互獨立的，它們之間存在著因果關系。因此，當發現某一指標出現異常時，便可根據它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現異常，從而理順企業經營中的各工作環節，使出現偏差的部門及時調整其局部目標，支持企業戰略目標的實現。這種糾偏機制的存在，使得企業能及時識別內外環境的變化，為企業動態戰略管理提供了實現的可能。（二）預算考核。1、企業戰略目標的實現是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計劃，因此不能直接將長期戰略計劃落實在全面預算管理體系中，這之間需要制定一個企業發展規劃這樣的中長期的過渡目標作為銜接的橋梁。企業通過制定3年、5年發展規劃，將企業戰略目標階段化，然后每年依據內外環境的變化不斷滾動制定適應新環境的發展規劃，從動態發展的角度實現企業的戰略目標。此外，企業應以5年規劃中的第一年規劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業戰略目標前進的預算，才能使企業在激烈的競爭環境中立于不敗之地。另外，管理者也要在預算的實際執行過程中不斷修正、優化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。2、預算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關注的內容。全面預算管理連接著公司戰略、運作計劃、運營與財務控制等多個重要管理范疇，是集團公司管理系統的一個非常重要的組成部分。對預算管理工作開展情況的考核，將構成針對“內部經營過程”工作考核的一部分。專門和側重于各部門預算編制、執行、分析和調整等具體管理工作內容的績效指標應當被包含在績效考核指標體系中。

六、關于全面預算管理優化與完善的思考首先，企業領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業的有效方式，而不是單純為了完成任務而進行的年度預算。其次，在企業領導賦予各層級、各部門預算編制、執行和控制的權利的同時，也要明確其應承擔的責任，對預算執行不力的行為給予嚴肅處罰，而對于預算執行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業員工的全員參與。相較于傳統預算可能引發部門間利益沖突的缺陷，基于戰略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾，保證了企業全員參與的特性。企業員工的積極性會受到企業的經營狀況及激勵制度的影響，因此，建立健全企業的激勵與評價機制是十分必要的，這是保證預算順利進行的重要前提。在實際的經營過程中，企業可以根據預算的標準進行業績評價，可以將考核與編制的執行掛鉤，將其作為企業人事管理的重要依據。建立具有實現性的預算目標，使其成為企業員工的精神動力，以物質作為一種有效地激勵機制，激發員工的積極性，激發自身潛能的發揮，從整體上提高企業的生產效率，發揮其激烈功能，以保證全面預算目標的實現。

參考文獻：

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[2]王化成，佟巖，李勇.全面預算管理

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[4]霍全平，趙冬梅.淺談全面預算管理

[J].河北理工大學學報（社會科學版），2006，（02）.

集團公司辦公室工作范文第5篇

一、虛心學習，不斷提高政治素質和業務水平。

面對新的工作崗位、新的工作環境，具備良好的政治和業務素質是做好本職工作的前提和必要條件。半年來，我一方面利用工作和業余時間認真學習了黨的十七大、市委九屆二次全會制定的路線、方針和政策，以及集團公司黨委學習貫徹兩會的重要精神，進一步提高了對黨在新時期的作用和發展有中國特色社會主義的認識，提高了政治水平和駕馭實際工作的能力；另一方面虛心向周圍的領導、同事學習工作經驗、工作方法和相關業務知識，取人之長，補己之短，從而不僅對辦公室整體業務和自己所從事的文秘工作，都有了一個從感性到理性的認識，而且通過深入的學習交流，使自身不斷開闊了視野，豐富了知識，提高了修養，加深了與各位同事之間的感情，堅定了做好本職工作的信心和決心。

二、踏實工作，努力完成好領導交辦的各項工作任務。

半年來，在主任的帶領和同事們的支持下，自己主要做了以下幾項工作：

一是認真做好領導講話、信息簡報及文件、通知的起草撰寫、核稿校對工作。特別是參與了城區遷移還建工程開工典禮、遷建工程動員大會、總結三季度部署四季度等集團公司重大活動、會議的領導講話、主持詞、活動方案、通知等有關文字材料的起草和整理工作，同時，圍繞企業重點工作和生產經營實際，及時撰寫上報市交委總結材料1份，各類文件4份，信息5篇，并有4篇在報刊發。較好地發揮了辦公室的文字綜合職能作用。

二是精心做好會議組織和來賓接待工作。先后和其他部門同事一起參與了xx城區遷移還建工程設計審查會、工程典禮以及開工動員大會的前期籌備和會務組織工作，并且在寧夏、內蒙鄂爾多斯等兄弟單位來津考察期間，熱情、周到地做好迎來送往工作，鍛煉了自己的組織能力和待人接物能力。

三是積極配合做好工作，重點針對沿線居民反映比較強烈的噪音擾民問題，及時以電子郵件形式，向居民逐一做了詳盡、細致的反饋，為維護集團公司良好的工作秩序貢獻了自己的一份微薄之力。

四是牢固樹立“辦公室無小事”的思想，在堅持做好集團公司一周活動安排等日常事務性工作的同時，對領導臨時交辦的任務，如為甘肅貧困地區募集款物、電話通知會議等工作，都認真對待，及時辦理，不拖延、不誤事、不敷衍，盡力做到讓領導放心和滿意。

三、幾點工作體會

一是辦公室作為整個集團公司上情下達，下情上報、對內協調、對外溝通的橋梁和紐帶，自己作為其中的一員，必須發揚嘴勤、眼勤、手勤、腿勤的工作作風，時刻注重言談舉止，樹立辦公室工作人員的良好形象，發揮好服務職能作用。

二是在完成領導交辦的工作任務、特別是在應對突發事件過程中，既要勤請示、多匯報，又要努力培養自己獨立高效穩妥處理問題的能力，當好領導的參謀和助手。

三是從事文字綜合工作，必須堅持理論聯系實際，只有在深入調研，掌握第一手資料的基礎上，才能做到行文簡潔、言之有物，為領導決策反映準確信息，提供可靠依據。

四、存在的不足和今后的努力方向

半年來，在辦公室領導和同事們的指導幫助下，自己雖然做了一些力所能及的工作，但還存在很多的不足：主要是閱歷淺，經驗少，有時遇到相對棘手的問題考慮欠周密，視角不夠靈活，缺乏應變能力；對集團公司整體發展情況了解不多，理論和專業知識不夠豐富，導致工作有時處于被動等等。