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利潤考核方案范文第1篇

目前，油田分公司對采油廠的經營目標責任制全部轉為利潤考核模式，運行機制的調整重點側重于油藏經營管理、長效發展等方面。這種模式的考核，一方面有利于采油廠根據生產經營特點解決好投入和產出的平衡關系，充分調動各方面積極性；另一方面，交油氣量對效益工資考核的敏感性更強，采油廠面臨的風險和壓力更大。為此，根據分公司內部利潤的經營目標責任制，采油廠將所屬三級單位分類為四大系統：油藏經營管理系統、工程服務系統、技術服務系統和生產保障系統。

1、完善油藏經營管理系統利潤考核體系

油藏經營管理系統包括10個油藏經營管理區，是采油廠內部利潤完成的主體。為了確保利潤模式的順利實施，采油廠對采油系統進行了“三個調整”。

考核思路的調整：即各油藏經營管理區統一實行以內部利潤為主要內容的生產經營目標責任制，年度不再考核產油氣量、操作成本。引導管理區樹立預算成本向效益成本轉變的觀念，提高經營單位的主動性和積極性，增強三級單位的自和優化空間，并鼓勵管理區通過超額利潤加大對單位的長效投入力度及自身發展。

經營目標的調整：采油廠經營目標考核體系分為責任指標、復合考核指標和過程控制指標，新增責任指標內部利潤、老油田新增可采儲量，交油氣量、成本指標列入控制指標。同時，由于分公司加大對新增探明儲量和老油田新增可采儲量的考核力度，為促進長效發展機制，采油廠加大老油田新增可采儲量考核力度，三級單位完成該指標按人均給予獎勵，同時對超額部分給予加獎，老油田新增可采儲量如下降則扣罰。

考核標準的調整：一是注重政策導向，鼓勵生產經營過程及成本優化。采油廠規定，內部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內部利潤責任指標，采油廠按欠交額的5%扣發單位效益工資，體現正激勵。同時，鼓勵管理區月度及時修正工作量及成本規劃，通過超額利潤加強本單位的自身建設和發展，超額利潤可作為單位的長效投入、基層建設、職工福利等的資金來源。二是加大長效治理獎勵力度。完成老油田新增可采儲量指標，人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。

2、完善工程服務系統利潤考核體系

工程服務系統包括集輸注水大隊、熱采大隊、監測大隊、水電大隊，實行內部利潤經營責任制，通過實施內部模擬市場，從管理區掙取勞務收入。

考核思路的調整：勞務和成本不再單獨考核，以考核內部利潤為主，鼓勵其與采油單位共同通過減少工作量的發生、提高質量與水平來完成采油廠的經營目標，促進工程服務單位形成與采油單位利益共享、風險共擔的機制，既體現優質服務的效果，同時體現工作量與操作成本的配比關系。

經營目標的調整：主要是新增責任指標內部利潤，利潤總額根據年初預算的勞務和預支成本確定。勞務收入、成本指標列入控制指標。因油藏經營管理區的勞務費用超支，工程服務單位所形成的超額勞務部分，扣減掉該勞務中人工成本、折舊折耗等相對固定費用；管理區勞務節約時，節約額的相對固定費用部分從工程服務系統相關單位成本中核減；直接生產成本不返還；按利潤率返還利潤；增返按勞務節約額中直接費用所占比例的10%計入利潤。

考核標準的調整：內部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內部利潤責任指標，采油廠按欠交額的5%扣發單位效益工資。其中，對于集輸注水大隊，將原油損耗率、天然氣損耗率合并，調整為油氣綜合損失率，每降升0.01%獎扣3000元，噸液能耗指標調整為只與經營者業績考核掛鉤。全年完成污水水質符合率計劃指標，采油廠核算考核勞務收入，返還月度結算少結部分；對于熱采大隊，天然氣限額考核標準由每節超1000方獎扣10元調整為獎扣100元，其余考核指標基本不變；

3、完善技術服務系統利潤考核體系

技術服務系統包括工藝所、地質所、技術質量安全監督中心。其中工藝所、地質所通過實施內部模擬市場，掙取技術服務勞務。

考核思路的調整：對地質所、工藝所增設方案技術服務勞務收入，實行優質優價、風險結算。

經營目標的調整：對于地質所，增加新區新增可采儲量指標，考核標準每超欠1萬噸獎扣1000元。加大老油田新增可采儲量獎勵力度，指標完成人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。措施有效率與方案服務勞務掛鉤考核，措施有效率每升降1%，方案服務勞務追加或扣減1%；工藝所：作業有效率與方案服務勞務掛鉤考核，作業有效率每升降1%，方案服務勞務追加或扣減1%；對于技術質量安全監督中心，仍實行勞務收入、管理費用的雙向考核，勞務成本配比不變，考核模式、考核標準不變。

利潤考核方案范文第2篇

關鍵詞：績效考核；企業；風險狀況

一、全面績效目標的制訂

企業層面的績效目標幾乎等同于經營目標，總是圍繞著生存與發展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業的獲利能力、資產使用狀況、利潤來源以及企業的風險狀況等，如圖1。

根據企業所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩健發展，所以對現金流量的要求較高。

除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內部經營流程有關的“項目完成進度”、“新產品開發周期”和與人才開發有關的“關鍵崗位流失率”等。

公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養保證、適當鍛煉、保持良好心態”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。

如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。

一般來講，我們可以將企業的一級部門分為銷售部門、專業部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業部門指生產部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。

在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。

Specific：目標要明確、具體。

Measurable：目標要有標準、可衡量。

Agreeable：目標是經過雙方同意的。

Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。

Time bounded：目標的達成要有時限

具體內容一般圍繞工作量、工作質量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。

①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。

②資產盤點誤差率不超過3% （工作質量）。

③每月5號前完成月結（工作效率）。

④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。

這樣便完成了公司的戰略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調。

二、績效實現的過程管理

就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現的過程中，應當要做如下幾件事。

1.掌握市場和環境的變化，并據此對目標進行必要的調整。例如，2011年國家出臺一系列房地產調控政策后，國內房地產企業普遍調低了年度目標。

2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現過程中，經常會碰到困難和挑戰，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。

3.密切跟蹤目標實現進展，發現可能出現的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發現并糾正。

目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質的重要指標而廣泛使用。

三、考核方案的設計

考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。

（一）激勵方案的擬訂

考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。

獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。

1.封閉式分配方案

此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。

此方案分三步操作。

第一步：確定獎金總額。

確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。

這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩定，結構簡單的組織。

方法B：采用累進配比來分配，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。

此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業。

總體來講，封閉式獎金分配方案以企業當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內，操作相對簡單。但一旦企業利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現了企業的價值理念，企業采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發展前景的謹慎態度。

第二步：確定各部門獎金包。

在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.7/0.6。

有的企業還會根據各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰略貢獻權重”，比如某公司研發部戰略貢獻權重為1.4，其績效系數為1.1，則該部門的獎金系數應為1.4×1.1=1.54。或者設定戰略貢獻系數與部門業績系數權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數為1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部門獎金包分配到崗位。

方法同上，先根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4（表6）。

2.開放式分配方案

開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數體現），再分別根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工獎金系數相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。

此法也分為三個步驟。

第一步：確定公司績效系數。根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。

第二步：確定事業部/職能部門績效系數（表8）。

第三步：確定員工崗位績效系數 根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。

第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。

平均獎金率通常以工資倍數或年薪百分比例來體現。

目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

（1）公司總裁是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。

（2）對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。

（3）員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。

第五步：確定員工獎金系數。

將公司、部門、個人獎金系數分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數

員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+部門績效系數×部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重。

假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如表10所示。

第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數×平均獎金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程設計

隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區域的企業，來完成大量數據的處理，并實現信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據盡量真實客觀，避免出現“無據可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數據收集系統，并在年中定期公布確認。

考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。

四、績效結果的應用

利潤考核方案范文第3篇

一、公司總經理的獎勵方案由董事會制定。

二、工程部部長的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標完成情況進行考核（年考核基數為利潤XX萬元）。年度利潤額超過指標部分，按超過指標的利潤額的10%比例獎勵給部門部長。

三、公司主管營銷系統的副總經理、營銷部部長、外貿部部長的獎勵金額，按該部門2008年實現的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實現的利潤額進行考核：

1、新簽合同額達到XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X%~X%，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XX】/XXX×XX%；

2、新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為[你閱讀的文章來自：126]其全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XXX】/XX×XX%；

3、新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。

四、公司副總經理、總經理助理、制造部部長、技術部部長、財務部部長的年終嘉獎按公司年底實現的利潤指標考核：

1、如果公司年終實現利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實現利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；

2、如果公司年終實現利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實現利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；

3、如果年終實現利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。

五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應發工資基數計算。

六、為更好地做好年終獎金的評定和發放，給予在年度內對公司工作做出突出貢獻的員工進行表彰，公司設立總經理特別獎和董事長特殊獎，由總經理根據具體情況以特殊的方式給予嘉獎。

利潤考核方案范文第4篇

【關鍵詞】 公司；高級管理層；績效考核；超額利潤分成

高級管理層在企業中擁有決策權，高管層績效考核可以直接影響到企業的業績和核心價值。因此，本文對績效考核理論進行了創新性研究，并提出了一套切實可行的高級管理人員績效考核實施方案。

一、高級管理層績效考核相關概念

高級管理層，是指由董事會任命或者批準任職的高級管理人員，下文簡稱高管層。

組織（企業）績效是指組織在一定時期內包含人力、物力、財力、時間等資源投入，經過組織合理配置資源而獲取產出，產出可以從一些可觀測的變量例如工作任務數量、質量及效率等方面進行直接測度。因此，通常而言，組織績效具有一定的可觀測和可度量性，我們通過企業調查、專家評價、企業價值估值模型等手段，能夠大致評判在一段特定時期內企業價值的增值情況。

高管層績效，指組織的高級管理層作為特定群體在當前特定時間內的工作行為和結果，以及在未來特定時間內所可能取得的工作成效總和。高管層績效包含了績與效的組合，績是指業績狀況，體現為高管層給組織所貢獻的現在及未來的利潤總和；效是效率行為，體現為高管層給組織所創建的管理制度、內部控制、組織文化等方面的成熟程度。高管層的勞動屬于復雜勞動，這類腦力勞動數量和質量無法可靠觀測，因此高管層績效難于直接測度。

高管層績效考核，是績效管理的一個重要環節，對高管層的當前工作行為和結果，及其未來工作成效進行的有組織的、盡可能客觀的考核。本文構建高管層績效（具有不可直接測度的特性，屬于不可觀察的變量）與企業績效（具有可以直接測度的特性，屬于可觀察的變量）的相關關系，通過股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，可以達到對高管層績效定量考核的目的。

二、高管層的人力資源定價機制理論探討

傳統的薪酬定價方式主要包括以下幾種：

計時工資，指按照勞動者的工作時間來計算工資。適用于可觀察的簡單勞動定價。

計件工資，指按照工人生產的合格品的數量（或作業量）和預先規定的計件工資單價，來計算報酬。適用于單件產品包含一般勞動價值具有一致性，可以預先測度單件產品的勞動價值。

崗位工資，指以崗位為依據支付勞動報酬。適合于普通管理人員的人力資源定價，其勞動可以通過崗位分析，分解為崗位責任、勞動強度等具有可觀測性的勞動指標，屬于比較復雜的勞動。

勞務外包，指按照工作量清單的工資定額把一部分企業非核心業務或工作進行勞務外包。適用于工資定額較成熟的工作。

對公司高管層績效進行考核，其實質目的是對高管層的有創造性的復雜勞動進行合理定價。顯然，傳統的計時工資、計件工資、崗位工資、勞務外包等薪酬定價方式不能滿足高管層薪酬定價的現實需要。

本文認為公司高管層的勞動可以分為可觀測與不可觀測兩部分。高管層可觀測的勞動，能通過制定的崗位職責，落實崗位責任，加強監督實施，因而對應設定基本薪酬；然而對于高管層創新性的勞動，既不可觀測，也難以監督與評估，因而對應設定超額利潤的分成薪酬。因此高管層薪酬定價相當于基本薪酬與超額利潤的分成薪酬之和。

公司經營是從一個獨立項目投資經營開始，眾多項目組成了整個公司的業務。

首先，我們從獨立項目開始考察項目管理層薪酬定價。

假設公司僅擁有單個項目，為了進一步簡化，設定該項目為施工業務承包，合同施工期限較短。公司與項目管理層之間簽訂超額利潤分成合約，在項目完工后作整體核算，如果項目在上繳利潤之后仍存在超額利潤，合約規定超額利潤按照一定分成比例在公司和項目管理人員之間進行合理分配；如果不存在超額利潤，則按照事前合約約定的懲罰措施予以懲罰。由上面的分析，項目管理層薪酬等于基本薪酬與項目超額利潤合約分成之和。

這種方法適合于單個項目建設與經營期限運營時期相對較短的項目管理人員的人力資源定價。

其次，我們從公司的角度進行研究，并進一步假定當年高管層勞動創造價值能全部體現在當年的企業凈利潤之中，則高管層薪酬由兩部分組成，即基本薪酬與本年超額利潤的分成薪酬。

根據普遍接受的公司治理基本原則，在這種假定的情況下，公司高管報酬應是公司本年度凈利潤的函數。假設企業投入僅資本和勞動力兩種生產要素，進一步假設兩種生產要素又進行如下細分：資本分為自有資本和外部資本，高管層的勞動分為可測度的勞動與不可測度的勞動，而其他人員的勞動均可測度。

企業產出第一次分配完畢之后，大致能得到企業會計利潤。在形成會計利潤之前，企業投入的各類生產要素按照市場機制進行分配，外部借入債務資本通過市場利率（考慮該借入資本承擔風險的利率）分配得到利息，可測度的勞動按照計時工資、計件工資、崗位工資、勞務外包等分配取得工資薪酬，企業高管層的可觀測的勞動則按照經理人市場的價格分配到“基本薪酬”（相當于崗位工資）。在第一次產出分配完畢之后，自有資本與高管層不可測度勞動之間仍然期待設定游戲規則進行再分配。

會計利潤繼續進行第二次分配：投入自有資本應該按照股東設定目標的自有資本報酬率計算收益（包含了風險溢價），分配給股東所有。在第二次分配后，會計利潤減去自有資本要求的收益，即為超額利潤。

超額利潤進行第三次分配：股東與高管層之間簽訂超額利潤分成合約，公司高管層取得超額利潤分成，稱作分成薪酬；而股東也取得自己相應的超額利潤，至此，企業產出已經完全分配。

由于上述假設顯然存在一定的局限性。因此為了與真實企業情況更加吻合，我們將進一步探討發展中的企業如何對高管層薪酬進行合理定價。

最后，我們從真實的公司角度進行研究。企業高管層工作績效不但對當前特定時間內的企業績效產生深刻影響，而且在未來一定時間內對企業績效產生持久的影響，因而可以推論出企業高管層薪酬理論定價由基本薪酬與所有年份的分成薪酬的現值兩部分組成。

高管層分成薪酬另外一種表現形式為高管層創造企業超額價值的分成。

理論上，本文超額利潤的分成薪酬概念給我們的思辨提供了一個研究高管層薪酬全新的視覺。

在實踐操作中，由于企業價值估算過于籠統，與其相關的數據來源不完全客觀。因而需要設計一套可實踐的高管層薪酬定價方案。

三、高管層績效考核方案的整體思路設計

1、總體方案

從理論上，公司高管層薪酬定價為基本薪酬與所有年度的分成薪酬的現值之和。

從實踐上，實踐方案設計為：公司高管層薪酬相當于本期的基本薪酬、本期的獎勵薪酬與未來的發展薪酬三者之和。

下面分別闡述在實踐中基本薪酬、獎勵薪酬、發展薪酬定價的設計思路。

2、高管層基本薪酬定價

高管層基本薪酬由經理人市場機制定價。在市場上，公司的高層管理者與公司的出資方進行談判，首先雙方確定公司戰略目標及生產經營目標，分析高管層崗位職責，依據目前經理人市場上相當崗位的薪酬水平確定一個基準薪酬，再依據行業特點和管理難度經過雙方協商確定管理難度系數，即：高管層基本薪酬等于基準薪酬與管理難度系數的乘積。

3、高管層獎勵薪酬定價

公司與高管層之間分配本年度綜合加權平均超額利潤，按照雙方簽訂本年度兌現超額利潤分成比例分配。本年高管層獎勵薪酬相當于本年度綜合加權平均超額利潤與本年度兌現超額利潤分成比例的乘積。

在實踐中，本年度綜合加權平均超額利潤測算過程如下。

（1）利用本年會計凈利潤、凈利潤/總資產指標、人均凈利潤指標、凈資產利潤率指標核營業毛利率等指標的實際指標值與考核指標目標值的差異，測算初步加權平均超額利潤。

如果本年會計利潤是客觀真實可靠的，則針對會計利潤考核的超額利潤相當于本年會計凈利潤與本年考核凈利潤之差。

然而，本年會計利潤往往并不能全面反映企業的財務狀況，單個財務指標來衡量一個公司的整體財務狀況不現實不全面的，也容易被人為操控，因此，企業根據發展戰略設定了一套包含利潤目標在內的財務指標體系來盡可能較全面地衡量企業當前的財務狀況。

在這套財務指標體系中，一部分財務指標可以通過財務管理的相關公式轉換可得到本期的超額利潤。這些指標包括：凈利潤/總資產指標、人均凈利潤指標、凈資產利潤率指標、營業毛利率指標等，如果企業利潤僅僅受到其中一項指標的影響，把本年度的實際指標值與考核指標值進行對比，則分別可以測算出針對這些指標考核的超額利潤。

此外，中央企業引入EVA考核，這是另一種形式的超額利潤。

以上按照六個不同的財務指標計算的超額利潤，采取專家評估及層次分析法，推算出權重，而后加權平均，從而得到初步加權平均超額利潤。

（2）利用經營現金凈流量、存貨周轉率、已完工未結算比率、應收賬款周轉率等影響超額利潤的質量指標，測算本年影響超額利潤的質量綜合系數，對上文的初步加權平均超額利潤作進一步的修正。

另一部分財務質量指標則從一些關鍵角度揭示本年度企業超額利潤的質量狀況，例如經營現金凈流量、存貨周轉率、已完工未結算比率、應收賬款周轉率等。為了客觀評估這些財務指標對超額利潤的質量影響程度，因而需要測算出一個本年影響超額利潤的質量綜合系數。我們采取以下步驟：第一，先對這些財務指標進行客觀分析和專家評估，推算權重，并按權重乘以100賦予分值；第二，然后制定計分標準，以考核指標目標值為基礎上下浮動一個標準單位則增減一分，并確定加減分上下限；第三，將各實際完成指標值與考核指標值對照，計算確定實際得分；第四，最后進行綜合評分。各財務質量指標考核得分的總和除以100分，即得到本年影響超額利潤的質量綜合系數。

最后，計算本年綜合加權平均超額利潤等于初步加權平均超額利潤與本年影響超額利潤的質量綜合系數的乘積。

因此，本年高管層獎勵薪酬相當于本年度綜合加權平均超額利潤與本年度兌現超額利潤分成比例的乘積。

4、高管層發展薪酬定價

本年度高管層的績效行為導致企業未來的持續發展而帶來的超額利潤，本文稱之為企業發展性質的超額利潤。

本年度高管層的績效行為導致公司未來的持續發展，而這種持續發展所帶來的超額利潤也按照雙方簽訂合約的分成比例進行分配的分成薪酬，本文稱之為高管層發展薪酬。高管層發展薪酬取決于企業發展性質的超額利潤與該項超額利潤分成比例的乘積。

為了測算企業發展性質的超額利潤，我們先關注以下這個重要特征：本年度高管層的績效行為對未來企業經濟活動的影響力呈現逐步衰退狀態，即隨著時間的流逝，其影響力在逐步減弱，類似學習曲線的形態。

在第三節“高管層獎勵薪酬定價”中，得到了“本年度綜合加權平均超額利潤”，本文在此基礎上測算企業發展性質的超額利潤，即企業發展性質的超額利潤等于本年度綜合加權平均超額利潤與企業發展系數的乘積。

這個“企業發展系數”測算過程如下：

首先，借助本文改進過的平衡計分卡的方法，從可以測量財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（1nnovation&Learning）、企業管理等五個方面，提煉出各種財務指標、非財務指標來綜合衡量和評價企業績效。前四個方面基本分設定為70分，分別設置用于績效評價的關鍵業績指標體系，這些指標能綜合反映管理績效的財務與非財務信息對企業績效的影響。最后的企業管理類基本分設定為30分，企業管理類不是采取KPI指標，而是由上級單位（或董事會）制定評分細則，對下屬單位相應工作直接評分，主要目的旨在補充客觀性指標有可能覆蓋不到的情形和重大事件。

其次，設定各項指標的考核目標和計分標準；再將各項指標考核值與實際值進行比較，確定各指標評分值（得分）。

再次，由于各項指標值對未來企業績效都會產生不同程度的影響，而且每項指標值對未來超額利潤的影響也呈現不同程度的衰減。本文構建數學函數 （n代表年數），專家對X進行估值（注：各指標對以后年度超額利潤影響衰減速度的快慢，決定X評估值的大小）， 指數函數圖形“隨著時間n增加而以不同速度向下無限接近橫軸”特征描述了衰減強弱程度。

單個指標的指標評分值，從第0年一直到未來無窮年，按照 （n代表年數）函數不斷衰減，數列為：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依據資本資產定價模型確定折現率r，對以上數列進行折現。從而測算單個指標發展系數，公式為：

單個指標發展系數={各項指標評分值× }/100

={各項指標評分值× }/100

企業發展系數等于各項指標發展系數之和，公式為：

企業發展系數={ [各項指標評分值× ]}/100

因此，高管層發展薪酬取決于綜合加權平均超額利潤與企業發展系數及該項超額利潤分成比例的三者乘積。

四、結論

本文通過對高管層績效考核研究，找到高管層薪酬與企業績效之間的相關關系，所涉及的各指標數據均為客觀數據，不被人為事后操控。在指標數據之外，還存在需要專家評估事先確定的數據，雖然在專家評估確定之時這些數據一般存在主觀性，但是一經事先確定則成為常量，也屬于客觀數據。

此外，公司高管層薪酬定價的關鍵點在于股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，也揭示了高管層薪酬定價的本質上是一個制度設計問題。

【參考文獻】

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[2] 斯蒂芬.P.羅賓斯著，孫建敏，李原等譯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社.

利潤考核方案范文第5篇

作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行, EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關注。如今周年大考揭盅在即,人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢?

中央政府有關部門想看一看,涉及20多萬億資產規模、年收入近17萬億的中央企業,國有資本保值增值在股東價值創造方面有沒有新的突破? 如何評價國資委所作的努力和效果? EVA考核與價值管理有沒有可能延伸到金融、郵政等其他央企?

國務院國資委想得到一些令人信服的證明：為國有經濟高速增長付出的資源代價是否有所減輕?央企增長質量和發展方式是否有所改善和優化?

中央企業集團公司想得更多的是, 集團EVA目標值是否實現或超額實現? 本集團各項經營業績考核指標因EVA的引入會在綜合得分排名上發生什么變化?央企經營性成員企業則關心集團下達的EVA指標是否完成？引入EVA后,企業營業收入、利潤總額、市場份額等傳統指標是否繼續改善？

此外，地方國資委、民營企業、外資跨國公司甚至資本市場投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過，在初年運行數據還遠不足以客觀評價EVA實施效果的情況下，筆者更關注的是：如何從集團公司EVA實施部署過程中體現出的認識和應對方式，預判EVA實施效果？央企如何應對現階段“戰略＋價值”二元管理模式的挑戰？基于客觀存在的環境差異、目標多元和認識分歧，央企價值提升有哪些可遵循的方法和路徑？

初年數據尚難客觀評價EVA實施效果

比照國資委負責人2010年12月28日講話、《人民日報》2011年1月25日署名文章《挺起中國經濟的脊梁》，以及國資委官方網站披露的央企經濟運行數據,我們發現央企2010年三組有趣數字: 1.初步匡算，央企實現的EVA約3000億元左右，比上年增長約1500億元, 增幅約100%；2.央企當年實現凈利潤約8500億元，同比增長約2400億元,增幅約40%；3.央企當年資產余額達24.3萬億元,比上年增長約3.3萬億元,增幅約14.3%。

如果不進行以凈利潤為起點的會計調整，簡單假設稅后凈營業利潤恰等于凈利潤，則8500億元的凈利潤減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當統一、綜合的資本成本率為5.5%時, “經調整的資本占用”額約為10萬億元(5500億元/5.5%)。

再從凈利潤、總資產、EVA與資本成本各自的增長情況看，在比較年份會計調整方案(口徑)相同的情況下, EVA增長約1500億元，總資產增長約3.3萬億元, 資本成本增長約900億元(稅后凈營業利潤即凈利潤增長額2400億元-EVA增長額1500億元)，增幅約為19.6%(900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元), 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產增幅。

由此粗略推斷: 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤的增長, 但由于資產總量過大，且資本成本的增幅(19.6%)又稍大于資產總量的增幅(14.3%), 大部分的利潤增長被資本成本的增長所抵銷。在總資產增長的同時, 資本成本出現更快增長可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉固, 而閑置資產尚未有充分的時間得以處置(即使有部分處置, 在年末與年初平均額計算口徑下也會有相當部分被平均化所抵銷)。不僅如此，部分央企雖已開始實施但還未包括全部成員企業，還有部分央企安排2011年才開始實施EVA(如中石油等)。因此, 僅就EVA實施的初年2010年來看，還難以獲得實施成效有意義的評價，無法判斷實施EVA對資本節約的效果，更遑論EVA對持續盈利能力、企業核心競爭力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標本身的表現(100%的增長)，而是站在EVA實施效果(促進資本節約、帶動研究性支出的增長等)客觀評價的高度，央企在2010年和其后將要持續實施的EVA考核與價值管理的成效，還需要較長的時間才能逐步體現。

多數央企尚未足夠重視如何充實、增強價值創造源泉

央企實施EVA考核的初期階段，人們會很自然地認為，EVA指標便是代表著股東價值創造的一切。于是，多數企業似乎忽略了自身承上啟下的職責，以為只要將國資委的相關辦法(EVA測算方案、考核計分以及薪酬激勵措施)原樣下達并將指標值逐層分解，就是擔當了股東價值創造的使命。

其實，就像提高利潤必須“增收節支”，提升EVA數值全在于如何在其構成要素(指標)上做文章、下功夫。資本占用、會計調整事項，以及更為關鍵和直接的利潤指標等，都屬于形成EVA的構成要素，是EVA或股東價值創造的源泉。指標本身不過是一個價值的最終表現形式，考核的根本目的和意義在于通過EVA和相應的激勵性薪酬，驅動企業提高利潤和構成利潤的收入、節約資本(也可相對地提高資本回報或資產收益)。

有基于此，在向下部署EVA考核方案時, 必須將國資委的辦法作適應下級經營性成員企業的業務性質、發展戰略、經營方式、資產特性等各個方面的個性化改造，分別制定差異化的會計調整方案和不同的資本成本率，尤其是將會計調整事項的選擇與增加收入、速度并且同時節約資本或提高資產收益結合起來。從這個要求來看,大多數央企或出于認識程度或出于條件限制(方法、驗和工具)，還未將工作重心轉移到充實、增強價值創造源泉這個要害問題上來。

值得慶幸的是，以中核集團、兵器工業集團、中國海油等企業為代表，根據負債(涉及期限結構、負息情況)、項目(涉及資產結構和建設、經營周期)、業務類型(涉及利潤中心和成本中心)等不同狀況來決定資本成本率。這意味著，這些央企已認識到，只有個性化地設計針對不同類型的資產和業務的資本成本率，才能在資本、業務(含項目)等這些價值創造源泉的層面，使資本成本率具有針對性與合理性，才能避免對剛性資產或業務扣減過高的資本成本以致抑制增長，對彈性資產或業務扣減較低的資本成本而起不到促進資本節約的作用。這些個性化措施盡管還有許多有待改進之處，但已充分表明EVA或股東價值源泉的思想得到了一定程度的重視。

在部署EVA會計調整方案方面，中國石油的做法值得借鑒。公司將戰略并購費用納入會計調整項目，突出了戰略之于EVA的導向作用與核心作用，通過EVA會計調整(剔除)的特殊政策，對那些即便在短期內不能產生符合要求的盈利或價值的目標公司，也不放過符合戰略目標的、有利于中長期業務發展的投資項目，這就抓住了EVA或股東價值源泉這個根本。

而像航天科技、南方電網等多家央企雖未進行EVA實施方案的個性化改造，但通過EVA關鍵驅動因素的(定性或經驗)分析，將價值創造源泉更進一步引伸到非財務的產量、經營效率甚至業務重組層面。

部分央企著眼于EVA或股東價值創造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統性、相關經驗的借鑒和配套工具的支持，卻預示著價值提升的方向和趨勢，預示著由于價值創造指標(EVA)的引入而壓抑甚至削弱價值創造源泉、毀損經營基礎的管理風險(許多實施EVA的國內外企業所常見)可望排除。

厘清認知

推動“戰略+價值”管理變革

自央企負責人第三個任期開始，央企進入了所謂價值管理的階段。在“以股東價值最大化為核心制定企業發展戰略與財務戰略”這一思潮的影響下，多數央企一度如饑似渴地學習、吸收EVA的經典理論和以財務為主要內容的應用方法，以為掌握了國外舶來的EVA正宗理論和方法，加之對國資委政策的理解，就可以駕馭現階段由價值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國資委EVA考核辦法時，認為只要簡單地以國資委相關辦法為依據，再適當參考EVA經典的會計調整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團版EVA實施方案了。

必須指出的是，這里存在著一個從未引人注意的誤區：即中外EVA應用環境之間、中外企業實施EVA的動因之間存在著一系列重大的甚至是本質上的區別！例如，EVA之于美國的股權分散型企業與中國的股權集中型企業之間、上市公司間敵意收購及其相關的融資便利(影響到股東轉讓公司權益的便利程度)之間等, 這些差別體現出中外之間所處的不同制度性發展階段。至于關系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現出強烈的反差。例如美國公司的股東因遠離經營一線、信息不對稱而對公司短期業績，尤其是對權益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國企業因股東或出資人代表(如國資委)對經營的整體情況、長期表現甚至社會責任較為關心，以及對經營信息的占有優勢等方面的因素而傾向于股東價值的中長期體現、傾向于跨越短期價值(EVA)導向的發展戰略。此外，中外企業在實施EVA的動機方面也存在著根本性的區別。美國企業著眼于股價(與分散的、遠離經營一線的小股東行為相適應)，而中國企業更加重視規模、速度和市場份額，只不過利用EVA以緩解、減輕增長過程中的資源代價罷了。這些差異的存在決定了在中國，EVA的引入必然應以戰略要求為歸依、EVA必須服從于戰略并在戰略引導下實現與經營的協同和有機融合。更何況央企作為中國經濟在全球范圍爭奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發展戰略之外，還需服從于國家戰略的要求。

基于以上認識，筆者重新審視了央企負責人第三個任期的管理模式及其定位, 發現作為標志性的這一階段的價值管理，嚴格地說應當是第二個任期戰略管理階段的延伸和擴展，其實質是一種“戰略+價值”的二元管理模式，是以價值創造源泉為基礎、以戰略為導向的價值創造激勵模式。國務院國資委有關經濟增加值(EVA)考核《辦法》中并行規定的利潤與EVA考核指標，即是對這一雙重管理模式的清晰注解。因此，當EVA經典理念應用于中國時，應將其修正、改造為“股東價值的長期最大化”和“戰略導向的EVA”,或“既定戰略目標下EVA與經營的有機融合”。

當前，EVA經典或書本教條在中國還大有市場，如果我們簡單照搬國外的經典教條，一味追求短期EVA或股東價值，罔顧本土相關領域內業已形成并且繼續深化的國產化方法改造、戰略與價值融合的系統性實踐(地方國資委、地方國企等)以及不斷涌現的可資借鑒的EVA案例，就是自動放棄了企業的長期發展戰略和利益，或者拱手讓出與國外跨國企業競爭的地盤，或者甘當跟隨國外企業的二三流附庸,最終難以避免地走上一條與自身發展戰略、國家戰略使命相背離的歧路。對仍處于全球競爭劣勢的中國央企來說，只有將這一階段(甚至今后若干階段)定性為“戰略+價值”、“戰略導向的價值創造”的二元管理模式，才能徹底跳出經典理論教條所營造的誤區，避免重蹈許多國內外企業實施EVA失敗的覆轍。

中國央企價值提升路徑

央企由政策推動的EVA考核，原本看來不過是一年兩次常規性的工作(下達考核指標并分解目標值、對上年數據進行EVA測算并與其他指標共同計算考核得分與激勵性薪酬)， 可一旦啟動，卻發現為提高EVA指標需要輾轉追蹤到作為EVA源泉的利潤、資產(存量)處置與資本支出(增量)節約的循環路徑中去。而為了避免一項經營決策(如研究支出)或投資決策(如設備更新或資產購買)引起的利潤和EVA此消彼長的兩難處境，又不得不屈從于兼顧各項經營活動間協同與融合的掙扎之中。這種種圍繞著價值創造源泉的充實、戰略與價值間沖突的平息所作的努力，正是戰略與價值二元管理模式引發的管理變革的實質內容。

這種源于由產權集中所代表的中國特色的EVA應用環境、由控制性股東既偏好中長期發展且忌諱資金成本過高的戰略、價值多重目標(外加社會責任及其他)，使得集團公司在采用一刀切的做法時，或者雖有個性化部署的愿望但卻缺乏應對復雜局面的手段時，常處于尷尬的境地。尤其在既定實施方案下，EVA測算結果決定了(綜合)考核得分，進而決定企業間競爭性排名和表現檔級，最后又關系到企業負責人的激勵性薪酬時，簡單化做法及其后果將會是更加敏感、糾結。

如何在這樣一種管理變革中提升股東價值、處理好戰略與價值的關系？接下來的工作千頭萬緒，但有三項宜給予頭等優先安排。

首先，以EVA應用方法的國產化改造為基礎，建立針對分屬不同細分產業的集團成員企業的EVA測算、會計調整、權益資本成本、綜合業績考核、激勵性薪酬、同行業上市公司對標、關鍵驅動因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架見右上圖。

這一體現業務、經營模式、投資與資本運作的集成、細分加詳盡注釋的方案模板，可作為集團公司制定其成員企業EVA實施方案的基礎，待“EVA適配度調研”完成后，即可通過“瘦身”或針對性處理，成為適用于各成員企業的個性化方案，由此保證方案的全面、系統與制定過程的高效率。

模板中體現的部分國產化改造內容包括：1. 將經典方法中的加權平均資本成本簡化為唯一的權益資本成本，以糾正經典方法計算口徑不一致的問題（WACC或統一的綜合資本成本率一般會高估實際債務資本成本率，從而人為減少EVA的數額）；2.以筆者建立的“經稅收優惠調整的企業所得稅稅率”取代標準所得稅稅率，以解決經典方法在中國稅法環境下對EVA數額的人為減少；3.根據不同行業中的業務特性和商業模式區分遞延所得稅資產和負債，使相關會計調整具有針對性且不對業務構成負面影響；4.區分中美兩國在會計準則方面的區別，建立供企業參考的研究與開發不同階段的界定口徑，以便對準則未予允許資本化的研究支出，通過EVA進行會計調整(資本化)；5.在考核方面補充EVA的與同行業上市公司對標考核或評價，以保證當外部經營環境發生重大、逆向變化時對企業負責人業績貢獻衡量的客觀性和公正性，并在此基礎上進行EVA關鍵驅動因素的量化分析；6.在EVA激勵性薪酬方面，建立兼顧社會容忍度與政府監管部門認同度的“上不封頂”的股東價值分享機制；7.建立以價值創造源泉為基礎的“EVA實施效果客觀評價指標體系”；8.構建“經營與投資－EVA測算－綜合考核計分－激勵薪酬的聯動運算、方案優選模擬系統”，以此作為經營與投資決策支持系統(量化模型)；9.建立以并表為基礎的EVA考核指標目標值逐層向下分解模型。

其次，建立“EVA適配度調研”方法體系。主要涉及EVA各可能的會計調整事項分別對各類業務(產品和服務)、經營模式(產業或價值鏈中各個環節的運作方式)、資本支出等的作用和盈利創造空間。更為重要的是，針對資產的形成方式、資產收益率提升空間、資產及相關業務的經營模式(關系到資本節約的外包或租賃方式的可行性)、資產的處置約束(國有資產保增值底線及處置成本)以及對資產及相關業務的戰略要求，并且從另一個維度，結合資產的幾種形態(閑置、低效或低開工率經營的資產)及其各自在總資產中的比例，設計“企業資產特性及節約必要性、可行性調研模型(矩陣)”。通過這一矩陣生成的權益資本成本率，將實現既節約資本使用、提高資本效益，又支持戰略導向的業務發展與投資并購。比較經典方法中那種純學術性質的市場化模型，明顯地既服從了戰略，又協同了經營。