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甲方工程師工作經驗范文第1篇

兩年以上工作經驗 | 男| 25歲（1986年1月10日）

居住地：深圳

電　話：138********（手機）

E-mail：

最近工作 [2 年4個月]

公　司：XX城市綠化有限公司

行　業：建筑/建材/工程

職　位：項目負責

最高學歷

學　歷：本科

專　業：水文與水資源工程

學　校：長沙理工大學

自我評價

為人處事認真踏實，有很強的責任心；不斷的學習，不斷的追求，不斷的向自己的目標邁進；基礎扎實，有豐富專業知識條件；多年在一線摸爬滾打，積累豐富的實踐和現場管理經驗，可以勝任獨立負責技術部分，包括方案、設計、施工階段對功能需求的把握能力、獨立制圖能力、對水電安裝、建筑結構工程配套工程的相關規范要求的基本掌握處理能力、與設計院的溝通協調能力。

求職意向

到崗時間： 一個月內

工作性質： 全職

希望行業： 建筑/建材/工程

目標地點： 深圳

期望月薪： 面議/月

目標職能： 主管

工作經驗

2009/8—至今：XX城市綠化有限公司[ 2年4個月]

所屬行業： 建筑/建材/工程

項目部、技術部 項目負責

1.主要負責工程中市政工程、綠化工程、水電煤等配套工程、單體工程的現場施工管理及技術協調工作，以及外部工程水電煤的配套征詢工作；包括后期驗收及相關檢測工程的計劃協調性工作；

2.獨立編制招標清單、獨立完成現場的管理及技術溝通解決工作、獨立繪制CAD圖紙以便于施工單位的施工、獨立完成水電煤的配套征詢及管線綜合敷設工作；

3.負責對所屬范圍內的單體、市政、綠化的質監驗收和綠化、規劃、環保、衛生、交通等專項驗收；

4.全過程的深入參與各大項目中，通過全過程管理，同時也對自身的業務水平、能力有了質的提高

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2008/7--2009 /7：XX地質勘探局 [ 1年]

所屬行業： 采掘業/冶煉

地質勘查院 礦產勘探/地質勘測工程師

1.承接甲方商業地質找礦項目項目中擔任技術骨干，帶領組員完成甲方交代的所有工作任務；

2.同時幫助甲方辦理礦山探礦權換證、變更等各類事務；

3.主要負責如海拔高，缺氧嚴重的位于四川與交界處，川藏高原等項目的勘探工作；

4.主要完成生產探礦設計和生產探礦管理等工作；

5.率領組員一起下坑道、采樣，奮斗在第一線并知道完成制圖、報告編制等等工作。

教育經歷

2004/9--2008 /7 長沙理工大學 水文與水資源工程本科

證 書

2006/12 大學英語六級

2005/12 大學英語四級

甲方工程師工作經驗范文第2篇

一、引言

近幾年，隨著政府調控政策不斷推新、調控力度不斷加大，房地產前景不容樂觀，利潤空間變小，資金鏈變得更加緊張。面對如此嚴竣的挑戰，房地產企業若要走得更遠，再進一步發展起來，在根本上先要做好成本管理工作，通過成本管理可以減少和杜絕企業中的浪費現象，節約有限的社會和經濟資源；其次，要提高成本管理隊伍素質。那么如何有效地控制工程建設成本？筆者從多年從事房地產企業的角度出發，發現房地產成本管理中存在的問題，找出與其對應有效的解決方法。

二、房地產企業成本管理中存在的問題

1.對成本的控制存在錯誤的認識。在成本的組成上看土地費用占總投資的大部分，它是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地成本占成本的比例重，這不可否認，所以很多企業認為，只要把土地成本降下來，就等于控制好了全盤成本目標，對后期的各階段不予重視。特別是在規劃設計階段缺乏對整個項目成本的控制，很多企業往往只重于事后控制，把成本控制放在了結算上，對簽證變更進行嚴格控制，雖然此階段的控制也需要，但簽證已基本上是已完工的鐵證，能減少的可能性很小，所以，該重點的地方沒抓到，反而把把重放到了別處。由于在設計階段缺乏對成本的嚴格把控，在發現成本超出預算的情況下，為了把總成本控制在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠出此部分成本。

2.管理人員缺乏規范的成本管理經驗、公司缺少相關的成本控制體系。房地產企業的管理人員基本是從造價行業成長過來，很多還很年輕，大部分只擅長于編制工程造價，對于如何管理成本，缺乏有效的管理經驗。而且，大部分房地產企業內部都沒有建立起一套比較規范的成本管理體系，包括規章制度、崗位職責、管理流程、績效考核等，即使建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實際執行過程中遇到阻礙只能變成形同虛設，最后只能放棄規定的流程，因此到最后還是不能發揮其成本控制的作用。各部門崗位職責沒有績效激勵，以致出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。還出現非本專業人員領導管理專業預結算人員的情況，既使建立了對應的績效考核辦法，但由于制定考核制度的領導非專業人員，制定的考核規則無法體現專業人員的切身利益，發生獎罰不到位的情況，這樣嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

3.輕設計，重結算，造成設計變更、現場簽證難以控制。由于房地產企業大多只重視投資前期的土地費用，或是工程竣工結算階段，從而忽視設計階段的造價控制。另外設計院的設計師不了解現場情況，有時候設計不到位；而現場工程師又認為設計問題應由設計人員負責，發現問題也不提出，即便提出來了，設計部門由于設計規范所限，也不一定會對設計進行修改，到后期實際施工時，只能再進行簽證、變更，從而增加工程造價；有些房地產的造價工程師由于經驗所限，在計算過程發現問題也未能總結，即使有總結，反應到管理層面時，由于管理層非專業人士，對問題表達不到位。在召開圖紙會審會議時，前期未能把各部門參與人員的意見及時匯總，不重視會議所帶來的效益，只是巡例做做樣子，最后造成所有問題沒有及時發現，在施工階段只能頻繁發生各類變更和簽證。這個問題使很多房地產企業大傷腦筋，卻未能發現問題的根源，造成難以及時掌握最新的變更情況，同時也缺乏有效措施避免各類不必要變更的發生，從而被動地讓施工方牽著鼻子走。

4.材料價格市場參差不齊，難以及時追蹤施工方所提供的各類材料的價格情況。目前房地產企業很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號、報價、優惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果等各類信息非常龐大，不同廠家同類型的產品價格參差不齊，特別是一些品牌口碑較好的產品，每個廠家都有他們對供應商的價格保護機制，替如發電機、水泵等等，大的品牌，供應商在提供給甲方的時候，已經在廠家進行備案，無論誰去詢價，也只能問到等于或大于供應商的價格，廠家還非常肯定地表示這是最低價，在此價格還需要上浮10％的利潤，發票還要另外計費。而小牌子的材料，質量又無法保證，對于甲方直接采購，其弊端就是廠家要為了保證其它供應商和施工方的利益，不能給到甲方真正意義上的采購價。另外，很多開發商在材料選購上面沒有一定的審核標準與評標方法，單純直接就讓供應商報價，由于不同的品牌價格相差甚遠，沒有一定的審核標準與評標方法，產生了不同的價格，要么就是價低者得，質量無法保證。另外對于總包單位所提供的材料，有些開發商還是不能很好地控制材料的價格，雖然品牌價格由開發商確定，但實際購買方還是總包單位，遇到利潤空間的問題，雙方總是爭持不下，當遇到趕工期的時候，開發商迫不得已，只能在利潤空間上做出讓步，最終還是損害了開發商的劉益。綜合以上種種原因，導致甲方在材料采購過程難以準確作出正確的判斷。

5.超合同付款時有發生。由于項目多，成本管理部門在合同在執行過程中發生的各類變更很多，盡管在合同進度支付時根據合同內容進行審核，但由于成本部審核人員未能及時在項目跟進工作，在支付過程中只能看到后期進展，對于一些隱弊工程更是無法核實工程進度。加上施工方與甲方老板進行私人的借款來進行支付工人工資，而借款金額不能及時傳達給成本管理部門，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度加大。結果變成成本部只負責進度支付，財務只管進出賬金額，而實際該支付金額只能在最終結算時體現，到最后開發商才發現已經出現了超付的情況，導致后續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況大部份房地產企業卻沒有找到有效的解決辦法。若該施工方后續與開發商還保持有合作機會，則款項還可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金額是很難找回來的，這給成本管理增加了一個大難題。

6.缺乏對成本歷史數據的積累和分析。由于一些房地產企業沒有對成本數字化的管理經驗，做完工程就開始新的項目，對已完工程的數據、信息、經驗沒有統據和總結，放在一邊，不去整理，使得所有這些重要的資料都只能埋藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，沒有這些重要和寶貴的數據，新的項目仍在重復著舊項目的錯誤和虧損，長期以往，還是未能持續提高企業的成本管理水平。

三、房地產企業加強成本管理的對策

針對上述房地產企業成本管理中存在的問題，筆者根據多年來在房地產企業的工作經驗，苦尋思路，總結經驗，做出以下幾項對策：

1.針對房地產企業的錯誤認識，加強設計階段的造價控制，實行有效的施工前的管理。在企業內部樹立全員全過程的成本管理意識，特別是企業高層領導董事長，在做好土地成本分析的工作后，應對地塊的整體設計給予足夠的重視，搞好設計階段的投資控制，把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段，并且注意以下二個方面：（1）在設計前加強與設計院的技術溝通、對總造價在設計階就進行限制、嚴格控制設計質量，該工作完成以后，房地產企業應組織公司內部設計、工程、造價、物業等管理部門從各部門的各專業人員的工作經驗和專業能力上開展設計方案優選，以使設計達到在相同的設計中節省造價，或是在限定的造價中優化設計方案；（2）嚴格做好設計出圖前的審核工作，在設計出圖前組織公司內部各專業工程師進行圖紙的初步審核，根據以往項目及工程師的實際工作經驗，找出設計院中不足和欠缺考慮的部份，提出疑問，以免進入施工階段才來進行修改和簽證，增加各種不必要的費用。

2.建立規范的成本管理體系和控制機制。首先，管理層應選擇從事造價或與之相關的專業人士專任，該管理層除了懂專業知識外，還應定期參與管理方面的培訓，在建立一套規范的成本管理體系的同時，擬定各種適應企業實際情況的規章制度、崗位職責、管理流程、績效考核等，在制定這些相關規章制度、績效考核細則的同時，需要考慮到專業人員的切身利益，只有獎罰得當，才能調動相關人員的工作積極性，并且會站在公司的立場上為公司考慮更多的利益，把公司的利益看著自已的利益。

3.對于材料價格參差不齊的情況，可實行招投標制度：在招標前充分調研市場，了新工藝、新材料的市場信息，制定標底，對需采購材料設備進行市場摸底，根據圖紙要求，制定相關標準，限定品牌檔次，無論是整體設計還是局部的裝修設計、以及主要材料設備的采購，均可向多家單位發出邀請招標或公開招標，以此可取得多家不同投標單位的報價，爭取最佳的性價比；在工程分包和材料招標采購過程中，堅持“貨比三家，低價中標”的原則。對于總包單位采購材料的情況，應提前做好準備，在材料進場前半年，做好材料招投標工作，給予足夠的時間與供應商談判，把握住價格的主動權。

4.對于超合同付款的情況，應要求造價管理部門建立建全的造價支付制度，每一筆工程款的支付，首先要造價管理部門核算其工程造價是否合理，資料是否齊全，核定出造價后，要求施工方填寫本期工程款支付申請，并且把上幾期的借款扣款金額列項清楚，再由造價審核部門核實是否屬實，經財務部門確認每期資金金額是否正確。最后，經董事長簽名確認方可取款。只有經多個部門嚴格把關，才能從根本上杜絕超付工程款的情況。

5.造價部門在新的項目開工前，應成立專門的工作小組，對電腦內完工并已經結算的項目的各種信息和數據進行篩查、找出導致造價超支的關鍵問題，列出表格，把所有數據進行深層次的統計分析，最后找出解決問題的辦法，出具紙質的分析報告。這樣便可以使以往的寶貴經驗或教訓在新項目中得到有效的應用，以持續提高企業的成本管理水平。

四、結語

甲方工程師工作經驗范文第3篇

關鍵詞：甲方項目管理重要環節管理措施

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

建設工程項目管理是一門全面、系統的學問。甲方的項目管理關系到到各施工單位、建設單位（使用單位）、勘察單位、設計單位、監理單位之間的分工和合作，協調得好，則整體運作良好；否則將會導致一些環節的脫節，從而對整個工程造成影響。

一、設計環節的管理

設計是工程建設的靈魂, 是施工的依據, 設計質量的高低是工程建設質量好壞的基礎, 抓工程建設質量首先要把好設計質量關。設計過程中甲方應當做好以下的工作:

1、組織設計招投標工作, 通過對設計方案的比選, 進行優化。從設計源頭上保證既實現造價的低廉, 又保證設計質量的高標準。

2、認真配合設計進行查勘, 提供各種基礎資料。力爭初步設計中的項目、內容、概算等做到合理。

3、初步設計出臺后, 組織力量對初步設計進行研究、分析、提出意見, 并進行匯總、平衡,完善設計方案, 提高方案的實用性及降低投資成本。

4、要加強對施工圖設計的審查、設計施工交底等工作。設計圖紙出現問題時, 甲方代表要迅速與設計院聯系, 要求設計院在規定時間內做出修改設計, 審核后再發至施工單位實施; 對參建單位提出的變更要求, 甲方代表要從專業的角度進行把關, 對一些不合理的修改要求予以拒絕, 合理的要求也應征求設計院同意后予以實施, 同時要嚴格控制各類變更, 不能隨意提高標準、擴大規模,嚴格控制投資。

二、施工環節的管理

施工企業的選擇, 對于工程質量有著至關重要的作用。隨著改革開放和市場經濟的發展, 建筑業的競爭越來越激烈, 這對甲方來講非常有利, 可運用市場的競爭機制, 嚴格執行招、投標的制度,遵循公開、公平、公正和誠實守信的原則, 擇優選用施工企業, 讓施工技術水平高、管理能力強、工程質量好、經濟效益和社會信譽高的施工企業來承建。

首先對有關單位的資質審查, 包括對施工單位、機電設備和主要建筑材料供應商的資質審查。對工程建設的施工單位, 甲方應大膽監督, 要求他們精心施工并為其創造必要條件。

其次, 對于工程建設的每一個重要環節, 甲方都要負起相應的責任, 做好組織與協調工作。及時組織抓好施工圖紙的會審與交底工作, 使設計圖紙中的問題及早被發現和解決, 使施工單位明確工程重點和難點。要抓住工程的關鍵部位、薄弱環節和重點工序現場監控, 凡地基處理、隱患工程、主體結構、防水施工等都要抓住不放。對原材料成品、半成品、預制品的抽檢、隱蔽工程驗收以及按質量管理層次實行分級驗收等。通過質量檢查發現存在的主要質量問題, 采取相應的整改措施使工程質量滿足要求。在每一個分部分項工程施工前, 都要進行事前控制, 要求施工單位根據總體網絡計劃, 編制施工組織設計和施工方案, 并在實施中由監理督促執行。在施工中進行事中控制, 甲方代表要認真檢查驗收施工質量, 堅持每天去工地巡視檢查、監督, 對關鍵工序, 甲方代表要現場跟班監督、檢查, 及時發現施工過程中存在的問題, 并及時協調各參建單位解決問題。加強對施工現場資料報審、報批及程序的檢查, 做好分項工程的驗收和簽證。

三、安全環節的管理

1、建立規章制度，堅持依法管理。甲方應制定《文明安全施工公約》等類的小手冊，下發各方施工人員學習執行，并審核、監督施工方《施工現場安全管理措施》的落實情況。例如制定現場文明施工安全措施，應包括“三查”、“四抓”、“五必須”。“三查”即查漏洞、查隱患、查違章；“四抓”即抓全員安全意識教育、抓項目技術安全交底、抓施工中重點部位、抓平時工作自查自糾；“五必須”即是勞務人員必須進行進場安全教育、施工人員必須帶好安全帽、高處作業人員必須系好安全帶、防護部位必須弄好安全網、安全員必須持證上崗。

2、嚴格安全檢查制度，實行全過程安全監控。每月組織安全大檢查，項目部堅持周檢，使施工方安全管理走上標準化、規范化、制度化軌道。同時搞好宣傳工作，及時對文明工地進行宣傳推廣，提高施工單位安全文明施工意識。

四、監理環節的管理

建設監理是由有資質的智力密集型組織承擔, 通過監理工程師對工程項目的實施進行監控, 以促使工程按質量要求、工期要求、投資要求順利實施。目前,市場上監理公司很多, 掛靠的也不少,因此甲方在選擇監理公司時特別要注意資質、實際能力和信譽。另外,對監理工程師簽注的資料、聯系單、紀要、文件等也要仔細審閱、備案,不能盲目從信。同時,要為監理工作創造良好的監理環境, 充分發揮監理職能, 提高監理的工作質量和效益, 實現工程質量控制、投資控制和工期控制的三大目標。

要實現工程監理的目標, 甲方還需要從以下幾方面著手:

1、要求監理單位用人規范。總監或具有國家注冊監理工程師任職資格的總監代表應常駐工地, 專業工程師必須有工作經驗, 并取得監理行業上崗資格的工程師。現場監理機構組成人員要有豐富的理論基礎知識和現場實踐經驗,具有較強的協調能力和處理突發事件的能力。甲方應根據施工進度的需要, 適時要求監理機構調整專業監理人員, 以滿足工程質量對監理人員的需要。

2、要求現場監理機構嚴格執行監理工作制度及監理規劃。在施工過程中對監理工作制度及監理規劃執行情況,要進行定期或不定期進行檢查或抽查,通過檢查或抽查, 努力敦促監理部各成員開展工作時有法可依, 減少監理工作的隨意性,克服監理工作的盲目性, 一旦發現作弊就要終止合同,并追究其責任。

3、堅持定期召開工程例會制度。通過定期召開工程例會, 甲方能掌握工程第一手真實資料, 通過對資料的分析,可以判斷出工程目前所處的質量狀態,為下一步控制質量打下基礎。

五、工期環節的管理

加快項目的建設進度, 是在保證工程質量、及時撥付工程款前提下的。通過縮短工期, 可使項目盡早地投入使用,提高項目全壽命周期經濟效益。對于進度滯后不大的, 可要求施工單位加強施工管理, 合理精確安排各工序的搭接、適當增加勞動力和工作時間的方式來彌補工期損失。而進度滯后較大, 已不能采取合理的組織技術或經濟措施來解決時,應重新調整編制進度計劃, 確定新的進度目標, 按照新的進度計劃進行控制。

六、投資控制環節的管理

工程項目的成本管理, 是工程項目實施過程中對所發生的成本費用支出有組織有系統地進行預測、計劃控制、核算、考核分析等一系列的科學管理工作。其主要內容如下:

1、認真做好建設項目的前期工作,首先做好可行性研究, 定好建設規模、總投資, 工期和外部協作條件。根據統計資料表明, 基建工程投資變化規律關鍵在可行性研究(占60%左右)和初步設計(占30%左右)階段, 到了實施階段僅占20%左右(其中施工設計階段占10%左右, 施工階段占7%左右, 驗收掃尾階段占3%左右)。因此, 作為建設單位應該從工程項目立項開始就要進行嚴格控制投資。

2、積極推進合理低價包干中標法及固定價格合同的方法。合理低價中標法實質上是在保證不低于成本價的基礎上的低價中標。在評標標底上浮、下浮一定比例制定一個控制線, 凡投標報價超出控制線的投標人,不再參與評標, 評標時按照評標辦法規定的評審內容, 評審出投標總價最低的投標人為中標候選人。固定價格實質是以中標價包干完成承包范圍內全部工程并承擔質量保修責任的款項, 不考慮政策性調整及建筑材料價格的調整, 包含了風險范圍和風險費用。為避免建筑材料價格大幅上漲, 造成施工單位虧本, 無法履行合同, 甲方可以在建筑材料投標價基礎上設定一個上浮比例, 超出比例部分, 建筑材料價格在結算時給予調價。這樣一來, 甲方可以在保證工程質量前提下, 很好的控制投資,合理安排資金, 并加快施工進度。為防止投標人不履行合同, 應強制實行投標履約擔保、合同履約保證金、低價風險擔保金制度。

參考文獻：

[1] 姚云秀.工程投資管理與控制[J]. 石家莊鐵路職業技術學院學報. 2006(S1)

[2] 劉庭.工程項目管理過程中施工索賠的起因與索賠技巧[J]. 科學之友. 2010(03)

[3] 劉嬿.在項目管理過程中如何實現成本控制[J]. 山西建筑. 2011(06)

甲方工程師工作經驗范文第4篇

在的各項監理工作中：我們認真的落實監理公司總監會議精神和領導講話要求，以及各期間所發的文件與通知，加強日常工作管理，嚴格執行各種規章制度和考勤制度，落實總監現場檢查工作制度和每月月報、周報（個別工程根據甲方要求施行日報進度）、監理日志填寫，同時兼現場監理工作。作為設備總監，經常保持與計劃建設部主任、各工程主管聯系與溝通，征求意見密切配合、服務于甲方。按照建設工程委托監理具體執行文件及甲方具體要求，依據監理規范、技術驗收規范標準、設計文件，在全體人員的勤奮努力工作下，完成了網通公司全年26項工程監理工作。其中：五項工程為年轉資到工程項目中，完成全年21項工程，共完成工程總投資70588331.43元，工程監理費401664.88元。

一、全年度完成工程概況：

設備監理部共完成立項工程26項分別為：

中國網通河北省光進銅退（第一期）新建工程、中國網通河北省光進銅退（第一期）置換工程、中國網通河北省光進銅退（第二期）新建工程、中國網通河北省光進銅退（第二期）置換工程、中國網通河北省內傳輸網第二平面新建工程、中國網通河北本地網傳輸擴建（第一期）工程、中國網通河北本地網傳輸擴建（第二期）工程、中國網通河北省大客戶接入段改造工程、中國網通河北省寬帶綜合接入網一期工程、中國網通河北省寬帶綜合接入網擴建三期工程、中國網通河北省農村黨員干部現代遠程教育網擴容工程、中國網通河北奧運視頻項目工程、中國網通河北奧運vip專網工程項目、考試學院巡考系統新建工程、中國網通河北昌黎寬視界第一期工程、中國網通河北ip城域網擴建一期工程、中國網通河北骨干網擴建一期工程（部分）、開發區城管監控工程、中國網通市it奧運安全保障系統新建工程、中國網通河北省市g網二期配套傳輸設備（第一期）工程、中國網通河北省市本地網波分新建（第一期）工程以及年轉資到的五項工程年年中國網通河北省dsl擴建五期工程；年年中國網通河北“寬視界”（第一期）工程；年年中國網通河北市分公司軟交換接入網項目；年年中國網通河北市分公司軟交換主設備工程；年年中國網通河北省農村黨員干部現代遠程教育網工程、等26項工程。同去年相比增

加了8項工程項目，工程監理費同去年相比增加85％。在全體人員的共同努力下，進一步嚴格各項工作流程和標準，規范、細化每一個工作步驟，強化監督和溝通。一是從工程工藝源頭出發，提高工程質量；二是為通信安全作保障，精心打造優質、一次性驗收合格工程，對甲方交辦的各項工作任務，做到了監理到位、溝通到位、質量保證，服務到位。圓滿完成了各項工程的驗收工作，受到了甲方主任、各位主管的一致好評。

二、全年完成的具體幾項工作：

1、監理工作

按照監理公司的總體安排意見和計劃建設部要求、工程建設項目、施工具體情況：在工程建設高峰期以及個別工程（如光進銅退撤纜工程）采用和監理部人員共享方式，合理對人員進行安排，本著以人員技術素質、根據工程情況、技術對口按照轄區管理、做到一監多項、多點多面、同類似的工程進行巡視或專項重點工程巡視、旁站，人員適當夠用、工程監理到位甲方比較滿意、壓縮支出成本的原則進行科學安排，根據工程情況及時增減和調整。如：光進銅退工程在撤纜工作中，根據甲方要求，在撤纜中必須四方在場進行施工，監理必須在場方可進行撤纜工作。同時根據工程進度要求，在撤纜高峰期最多安排6個施工撤纜隊伍同時在全區進行撤纜，為了不影響其他監理工作的開展，通過和監理部魏主任周密協商決定人員共享并安排專人負責本工程（工程由我進行日報統計和當天工作安排以及每周向省公司進行周報進展上報工作），同時和甲方采用日報方式進行上報溝通，保證了工程順利開展。在寬視界項目監理中，建設部副主任了解到監理多次對此類工程施工監理，熟悉各項工程工序。要求監理起帶頭作用對此工程進行施工監理，同時負責工程相關方的溝通、協調工作以及工程下一步的進展安排工作，經過多方的努力配合使工程順利完成。在全年的監理工作中贏得了建設部主任、主管、各縣區局主任的好評，樹立了監理的良好形象開拓了市場。做為總監在多項工程同時開展時，本人多次兼現場監理，完成工程監理工作。同時對人員安排要做到統籌兼顧、區域合理、任務飽滿、責任明確，時常保持與建設單位的聯系工作。

一年來做為設備總監每周不少于三次到計劃建設部、根據工程情況及時到縣區分公司和主任、工程主管同志聯系、溝通、征求對監理工作的意見同時協商下一步工程監理工作，加深工作印象融洽了工作關系。各為監理工程師分別與相應的各縣區主任、工程主管同志匯報聯系工程進展情況。并根據設備監理部具體要求：即監理工程師在現場發現的一些施工中的主要問題要及時的向相關主任或主管進行匯報，并向總監匯報工程進展情況和工程變更情況。其目的是讓甲方知道我們監理人員工作責任心和對工程在監的重要性，發現問題及時溝通，做到預警預控。由于我們擺正與建設單位的工作關系，再加上每位同志的熟練技術和工作責任心、工作態度，甲方對我們一年來所完成的工程監理給予充分肯定，和滿意的態度，希望和我們長期共同發展下去，互利共贏。

2、與甲方聯系、溝通時的原則：

在工程開展期間保持經常主動、做到每周不少于2次的面談溝通，遇到急事做到用電話及是聯系告知。

在聯系溝通時要有充分準備，主題清楚、效果顯著、閑話、廢話、影響關系的話堅決不講。對交辦的事做到有關無關、大事小事、能辦盡量辦，不能辦的必須解釋清楚，防止產生不必要的一些誤會，影響正常工作的開展。要有監理良好形象、做到謙虛謹慎、不講外行話。經過08全年一年的工作我們與建設單位關系非常融洽，為順利開展工作奠定了良好的基礎。

3、落實監理規范和職責：

落實總監深入工程施工現場檢驗和對監理工程師工作的檢查，每月對施工現場重點部位進行定期不定期、通知不通知的檢查，對工程施工安全、工程質量、工程進度、施工安裝工藝、工程材料使用等進行抽檢。由于經常性的檢驗，引起施工單位的重視，對提高工程施工安全、施工質量、安裝工藝起到了推動作用。在深入施工現場檢驗的同時，還解決了施工中遇到不少難以解決的一些技術問題。如：在中國網通河北省市g網二期配套傳輸設備（第一期）工程中，施工單位在北戴河局施工中，設計路由已和實際走線架上的線纜有交叉。為了讓布放的線纜不與原來走線架上的線纜交叉，了解此情況后，馬上協助現場監理和北戴河工程主管經過溝通、協商解決實際走線交叉問題、重新安排線纜布放路由，使工程順利進行提供了保障，并贏得了北戴河局方的贊同。在本次工程中，10g環主設備電源線全部設計連接到干線電源列頭柜中，為了保證在網設備的正常運行，本次工程電源更換空開和甲方協商全部定在凌晨12點開始施工更換加電工作。在每次更換期間，現場監理多次提醒施工人員進行事前檢查工作，確保萬無一失、協助施工人員完成每個節點電源空開更換和設備加電工作。通過多次協助施工單位解決施工中遇到的疑難問題，使得施工人員在工程中遇到問題主動向現場監理請教的習慣。同時在問題解決中，現場監理還學到了更多知識提高了自身監理水平。

做為總監對監理工程師的工作紀律、工作出勤、工程巡視、重點部位旁站、工作責任心、問題解決和處理，本人以不定期和重點性進行全部檢查。經多次檢查他們的工作基本到位，能做到依照監理規范技術操作標準、工程設計及甲方要求堅持每天在施工現場對工程進行巡視、旁站。基本做到開工進場不漏監、重點部位要旁站、隱蔽工程是關鍵，對各項工程實施監理。工程項目類型多涉及面積廣，部分工程涉及三區四縣幾十個鄉鎮且零散不集中，再加上交通、食宿不便，經常起早貪晚（如光進銅退工程撤纜階段，現場監理每天在早晨7點出發到撤纜節點現場，一般回來到晚上8點以后、最晚的甚至到晚上12點，回來還要統計當前的撤纜情況），局方同志了解后講：“你們監理真辛苦，對工作認真負責、業務精通，較強的工作責任心，有你們來負責監理我們放心、滿意”。

總之，集體榮譽感和團隊意識不斷加強，大家能做到心往以一處想、勁往一處使，不計較個人得失。每位同志都能按照責任區域自覺安排、做好各項工作，由于我們之間做到溝通及時、相互信任、相互幫助、團結協作、和睦相處、心情舒暢、能較愉快的完成每天的各項工作。

甲方工程師工作經驗范文第5篇

(東北師范大學商學院,吉林長春130117)

［摘要］目前我國IT外包服務企業大多處于探索階段。在如今科學技術日新月異的時代,只有找到適合本公司的發展途徑,順應產業發展的趨勢,才能在市場中存活下來。人力資源管理是實現企業戰略的重要組成部分,人力資源管理是否科學、有效,是IT外包服務企業生存發展的基礎。本文通過對C公司這一典型的IT外包服務企業人力資源管理的剖析,挖掘出其在招聘管理、績效管理、培訓與開發和薪酬管理四方面存在的問題,并提出有針對性的建議。

［

關鍵詞 ］IT企業；外包服務；人力資源管理

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?096

1IT外包服務

IT外包(IT Outsourcing)就是把企業和個人的信息化建設工作交給專業化服務公司來做。它可以包括以下內容：軟硬件維護修理與支持、技術培訓；主機數據中心、客戶服務器、網絡、桌面系統運營和管理；系統集成、應用開發與實施、電子商務、管理咨詢與重構；IT架構、erp系統建設等。

2我國IT外包服務企業發展狀況

我國軟件產業近年來一直不斷高速發展,軟件出口持續增長,IT外包服務發展強勁。據商務部服貿司統計,2013年我國共簽訂承接IT外包服務合同167424份,合同金額954?9億美元,同比增長55?8%；執行金額638?5億美元,同比增長37?1%。其中,承接國際服務外包合同金額623?4億美元,同比增長42?2%；執行金額454?1億美元,同比增長35?0%。

服務外包產業就業規模穩步擴大。2013年,我國服務外包產業新增從業人員106?5萬人。截至2013年年底,共有服務外包企業24818家,從業人員536?1萬人,其中大學(含大專)以上學歷355?9萬人,占從業人員總數66?4%。

C公司作為我國IT服務企業的典型代表,成立于1994年,是一個相對年輕的企業。C公司于2007年4月在美國納斯達克上市,于2014年3月退市。公司CEO和領導團隊均有著海外著名高校的教育學習經歷,年齡在45歲至50歲。C公司目前已發展成為一家世界級的IT服務供應商,專注于高端商業解決方案。

3C公司人力資源管理中存在的問題

3?1C公司招聘管理中存在的問題

3?1?1招聘團隊成員專業素質不高,工作經驗不足

(1)招聘團隊人數較少。C公司北京地區的招聘團隊目前有9人,分為兩個小組。招聘主管1人,兩個招聘小組,每組4人。與C公司承接的外包項目數量相比,招聘團隊的人數相對較少,不能高效快速地滿足項目的招聘要求。

(2)招聘專員教育背景欠佳。在滿足對英語水平要求較高的項目時會出現一定的困難。

(3)招聘團隊成員的工作經驗普遍較少,招聘團隊的男女比例不夠協調。整個招聘團隊中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成員中只有兩個男生。他們都是今年的應屆畢業生,工作經驗都只有半年左右。

3?1?2招聘渠道較少,無法滿足公司業務需求

C公司HR在招聘過程中,招聘渠道方面存在如下問題。

一是招聘渠道較少。目前C公司招聘團隊獲取候選人簡歷的渠道主要分為四個：智聯招聘,前程無憂,QQ群,熟人推薦。招聘專員的招聘渠道太少,這樣必然會對招聘的效率產生較大的影響,跟不上公司招聘需求的實時變化。

二是招聘渠道陳舊。C公司目前的招聘專員現在使用的招聘渠道過于陳舊,并且依靠這些招聘渠道獲取的簡歷質量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推薦候選人的成功率。

3?1?3招聘流程不夠正規化

招聘專員獲取候選人簡歷后,直接和候選人電話聯系。在這一過程中,無論是對公司的介紹,還是對外包項目、具體職位的介紹都不夠正規化。招聘專員對于候選人的講解各不相同,甚至會有沖突。關于薪酬福利,招聘專員更是眾說紛紜。

3?2C公司績效管理中存在的問題

通過與工程師訪談,可以總結出C公司在績效管理中的問題如下。

3?2?1沒有明確的考核指標

工程師在發包商項目中,發包商和C公司都沒有明確設定考核指標,也沒有制訂詳細的工作計劃。工程師所有的工作都是比較被動的。他們的工作任務都是由發包商的項目負責人分配下來的,只要在規定時間內完成就可以。工作相對比較自由,但是卻沒有成就感和激勵性。

3?2?2考核人員為發包方項目負責人

每個月月中、月末,發包商的項目負責人會給C公司外派的工程師進行考核。考核主要分為兩大部分,工作天數和工程師的工作態度、工作效率。第一部分的考核與工程師當月的工資息息相關,有工程師的考勤記錄作為依據。第二部分則完全由發包商項目負責人決定,主觀性非常強。由于這一部分的考核決定了工程師的年終獎,因此僅由一人考核主觀性太強。

3?3C公司培訓與開發中存在的問題

C公司對外派到甲方項目的工程師基本只會進行一些簡單的入職培訓,以保證工程師可以順利在項目上開展工作,并不會進行技術類的培訓、管理類的培訓或業務類的培訓。

在IT外包服務行業中,由于各個項目的周期、地點都不一樣,而公司的工程師都在不同的辦公地點工作,想要將工程師集中在一起進行培訓本身就需要巨大的成本。IT外包服務行業,員工的流動率極大,外包公司對工程師進行培訓要承擔較大的風險。此外,一個項目中不同的技術點比較多,各個項目需要了解的業務知識也不太一樣。

3?4C公司薪酬管理中存在的問題

在薪酬福利的管理上,公司比較統一。公司規定所有的工程師都是一年13個月月薪,五險一金的比例也是按照統一的基數來繳納。這樣減少了員工關系部門的工作復雜程度,節省了公司的人力成本。關于年假,工作滿一年后,均可享受每年5天的帶薪年假。

薪酬福利的激勵性很小。一年之內,工程師的薪資基本不會有變動,績效考核也只是簡單地按照考勤天數來核算月工資。工程師的激勵性會大大降低。正因為這樣,工程師跳槽的可能性會大大加強。這樣必然會影響到公司項目的交付進度。

4對完善C公司人力資源管理的建議

4?1對招聘管理方面的建議

4?1?1提高招聘團隊成員的素質

首先，應當增加招聘專員的數量。其次,提高招聘團隊的教育水平。最后,招聘團隊中的男女比例懸殊太大,會對整個招聘團隊在工作思路、工作方法上產生明顯的影響。目前整個招聘團隊的工作方法偏感性。若能將這一性別比例進行平衡,無論是在工作氛圍、工作方法上都會有所改進。

4?1?2拓寬招聘渠道

公司招聘團隊目前使用的招聘渠道過于陳舊,比較固定。公司應該開拓新興的招聘渠道,例如微信公眾平臺、微博、拉勾網、內聘網等目前比較流行的社交平臺和垂直招聘網站,以便更快獲取候選人的簡歷。此外,公司對于自身人才簡歷庫并沒有進行合理利用。公司目前的簡歷庫只能收納從前程無憂和智聯招聘上下載的簡歷。對于從其他渠道獲取的簡歷,并不會上傳到公司的簡歷庫。建議公司可以聘用在校實習生進行簡歷維護等基礎輔助的工作,以完善公司的人才簡歷庫,并最大限度地利用它。

4?1?3規范招聘溝通流程

項目及職位介紹方面,由于公司承接的項目很多,各個項目的職位需求也有很多。對于公司項目情況和職位情況,如果可以每天抽出15分鐘進行梳理,并對需求進行合理的分配。這樣招聘專員在給候選人介紹項目的時候對所有的信息會了然于胸,候選人也能最明確地了解項目情況,并且可以作出穩定合理的選擇。

薪酬福利的介紹,C公司對于這一方面,并沒有對招聘專員做過系統完整的培訓。很多招聘專員自己就不清楚,更談不上如何清楚地和候選人介紹了。往往在薪酬福利方面,招聘專員介紹時含混不定,會給候選人一種不夠職業的印象,對于項目職位,他們心里也會增加更多的不確定性和不信任,這樣會非常影響招聘的效果。因此,對招聘專員進行公司薪酬福利狀況的介紹的培訓,會大大提高招聘交流過程中的溝通效果,也可以快速電話篩選出適合此職位的候選人。

4?2對績效管理方面的建議

4?2?1明確工程師考核指標

目前工程師的考核比較簡單,僅有工作天數這一個具體的指標,考核的有效性會大大降低。應當雇用專業的績效管理人員,對工作的具體項目和崗位進行調研實驗后,確定明確的考核指標。這樣不僅工程師對于工作的職責有一個明確的認知,還能對現有的工作有積極的激勵作用。

4?2?2完善考核評價團隊,增加考核評價次數

目前對于工程師的績效考核只有發包方的項目經理一個人在評價,考核的結果會有明顯的主觀性。對于工程師的績效考核團隊,應該包括項目經理、工作匯報主管、平級同事、工程師自身。此外,還應該增加績效考核的頻次。目前的績效考核,只是項目經理在年終時,對工程師的工作態度和工作成果進行一個評估,從而決定工程師年終獎的多少。這樣的考核方法會受到近因效應的影響,降低考核結果的真實性。增加績效考核評價的次數,不僅對于工程師來說,會有一個持續性地激勵,而且考核的結果也會更加偏向于事實。

4?3對培訓與開發管理過程中的建議

在新員工培訓方面,C公司投入的經歷和資本都比較少。由于整個行業員工的流動性都比較高,如果聘用講師,進行新員工的培訓,會大大增加培訓的成本。公司采用簡單的“師徒制”培訓新員工,似乎顯得更加合理。實際上公司可以在“師徒制”培訓的基礎上,制作各個崗位的新員工入職手冊,從而使新員工更快地適應崗位的需求。而對于外派到甲方項目組的工程師,應當讓工程師在進項目之前,除了簡短的電話入職培訓外,可以以項目為單位建立QQ群,共享一些工作規范和工作手冊,討論工作中可能出現的問題,從而使工程師能更快地適應新工作,融入到大集體中。

4?4對薪酬管理過程中的建議

獎勵機制應更多地和績效管理配合使用,以提高員工的工作積極性。對于外包服務中的工程師,應當將獎金激勵機制和績效考核機制配合使用,以提高工程師的積極性和績效,有助于加快交付項目的速度,提高交付項目的質量。對于外包服務中的工程師,建議在明確考核指標、增加績效考核次數、完善考核評價團隊的同時,配合使用獎金制度,以持續有效地增加員工的積極性。

參考文獻：

［1］張鳳?我國承接軟件外包中人力資源管理研究［J］?內蒙古農業大學學報,2011(6)?

［2］中國服務外包研究中心?中國服務外包發展報告2013［M］?北京：中國商務出版社,2013?