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商務管理流程范文第1篇

關鍵詞：流程柔性；Web服務；電子商務

自20世紀90年代，以Internet為代表的信息技術極大地促進了電子商務的發展，全球經濟格局也隨著信息技術的迅猛發展產生了急劇的變化。越來越多的企業意識到僅靠自己的資源與能力難以適應快速變化的市場需求，無法承擔客戶需求各異、產品生命周期縮短所帶來的競爭壓力。在電子商務時代，企業通過合作來實現共同的目標，其為客戶提供的最終產品和服務也是通過企業間的合作流程來創造。

電子商務時代的企業間協作具有動態性、開放性、柔性、集成性等基本特征，企業業務流程必須能夠適應這些基本特征的需要，面對外部環境的快速變化，通過各成員企業的協作來獲得客戶、贏得競爭優勢。在現代企業管理中，由于流程模式改進、客戶需求改變等原因促使流程經常發生變遷。當今企業處于經常變化的業務環境中，企業必須能夠依據業務需求，快速、靈活地實現業務流程管理，才能適應這種變化。

柔性流程管理作為電子商務環境下企業協作中的一個重要課題，國內外許多專家學者都對此進行了深入的研究。但多集中在對流程變更的適應性的衡量，未能考慮電子商務環境下企業的動態智能行為和動態協作關系，而流程自身的可適應性才是企業是否能夠真正應對市場變化的最關鍵因素，需要從柔性的角度來分析和設計企業業務流程。

為了實現流程在企業之間和各個應用系統的共享和重用，這里在業務流程管理領域引入了本體和Web服務。本體能夠在語義層次上定義某一領域的一系列概念以及概念之間的關系，通過使用本體描述語言來形式化描述業務流程，使業務需求在沒有信息丟失的情況下被正確清晰地表達。當業務流程發生改變時，系統通過動態地組合已有的Web服務，就無須重構單一的復雜服務，同時很好地適應現代企業業務環境中的多變性和動態性。

一、本體和Web服務

本體(Ontology)一詞來源于語義學，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等標記語言寫成，它定義了概念和相關邏輯規則之間的聯系。由T.R.Gruber提出、后經R.Studer改進的定義：一個本體是一個概念體系的顯示的形式化規范。這個定義包含四層含義：概念模型、明確、形式化和共享。一個典型的本體由有限個概念以及它們之間的關系組成，還包括屬性、值約束、不相交描述和對象間邏輯關系的規定。本體提供了對給定領域的一種共識，這種共識對于消除概念差別是必要的。本體通過信息內容及其語義的結合，將網絡資源的處理從信息處理的層面提高到了知識處理的層面。根據應用領域的不同可以創建不同的本體，例如本體A可以把“矛盾”定義成包括內涵和外延的邏輯概念，本體B就可能把它定義成發生在春秋戰國的歷史典故。

簡單地說，Web服務是部署在Web上的軟件構件。W3C給出的Web服務的定義是：Web服務是支持網絡上不同機器與機器共同操作的軟件系統，它提供接口，這樣的接口由能被機器處理的格式(WSDL)所描述。使用Web服務，通過松散的應用集成，一個企業可以僅僅實現應用集成的一個子集，即能取得實效。Web服務能夠快速、低代價地開發、、發現和動態綁定應用。企業的信息系統要求具有高度的靈活性，可以按照企業的具體需求，快速靈活地生成應用軟件系統，并且在企業業務過程發生變化時，迅速地進行重組來滿足客戶需求。面向服務的體系結構(SOA)是一種基于服務來組織計算資源，具有松耦合和間接服務尋址能力的軟件體系結構。服務提供者通常用WSDL來描述它所提供的Web服務，然后將該WSDL描述；服務請求者可以通過UDDI或其他注冊苦勞獲取WSDL描述，并通過向服務提供者發送一個SOAP消息來請求執行服務。

二、電子商務環境下柔性流程管理模型

基于本體和Web服務的思想，將柔性流程管理架構表示為由需求、流程、服務、本體、數據等層次組成：

需求層：業務需求驅動了企業業務流程的運行。隨著企業面臨的市場競爭越來越激烈，企業必須更快地對不斷變化的市場環境做出響應，以獲取競爭優勢，這就要求企業以客戶為中心，根據業務需求和市場環境的變化迅速調整業務流程。需求層包括業務需求的描述。

流程層：業務流程由一系列在邏輯上相關的活動組成，并根據恰當的業務規則執行這些活動。將業務流程邏輯從應用程序代碼中分離出來，通過改變過程邏輯，可以更好地完成或者適應任務處理的變化。流程層包括流程的設計、建模與優化等。

服務層：流程由特定的活動組成，這些活動提供了完成不同任務的功能。很多功能被實現成應用程序代碼并可以在多個流程中重用。如果把服務與功能對應，流程可被看成是將多個服務聯合完成一定功能。每個業務流程由一個或多個服務共同來實現，業務流程經過編排來支持企業的不同需求。服務層包括業務運營服務、可重用于多個業務領域的可重用技術服務等。

本體層：基于本體對服務進行形式化描述，使服務定義、發現和組合具有豐富的語義和機器解讀性，使業務流程管理具有更大的靈活性。W3C的Web服務本體語言OWL-S可以為基本Web服務以及復合Web服務添加語義信息，從而支持Web服務的自動組合編碼。本體層包括本體的創建、實例化和本體庫的建立。

數據層：企業的IT基礎設施和信息系統使用了大量數據，這些數據支持了企業的業務流程，也供管理者決策使用。

建立的基于本體和Web服務的柔性流程管理架構的實現過程。

(1)根據客戶的要求，采用UML活動圖描述業務需求；

(2)分析和設計流程，建立流程模型，并采用流程重構的方法進行流程的優化。匹配相應的業務流程，如果流程案例庫中有匹配的案例，就根據需求修改流程；如果流程案例庫中沒有，則創建新的流程案例，并存儲到流程案例庫中；

(3)在本體庫和服務庫中進行基于語義的服務查詢，查找滿足要求的服務；

(4)根據規則庫中的組合規則，進行服務的匹配與組合，以滿足用戶的需求；

(5)調用工作流管理系統，根據服務的自動組合，建立圖形化的工作流模型；

(6)工作流引擎導入工作流模型，執行和管理企業運行所需的業務流程實例，流程監控工具可以對業務流程進行監督和控制。

隨著客戶需求的不斷變化，用戶的有效需求必須能快速反映到服務流程上來。因此如何進行服務的有效組合，重用現有的服務流程就顯得十分有意義。

三、基于語義的服務匹配與組合

柔性流程管理中Web服務的語義組合將不同于傳統的工作流設計。對于Web服務來說，它通過使用本體作為語義基礎，從而提高面向服務的應用的智能程度和互操作能力，這將使服務流程的建立更加地自動化，以及更好解決服務流程在組合過程中的異構問題。沒有語義理解能力的應用只能在語法層面實現互操作，而在本體技術的支持下，面向服務的應用可以在語義層面互操作，而且在本體的支持下，服務發現的準確度會有很大提高。

語義網絡的概念是由萬維網的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000會議上提出的，目標是在計算機和人類理解的語義之間建立一種聯系，用以滿足智能軟件對互聯網上異構和分布信息的有效訪問和檢索。在語義Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解決語義層次上信息共享和交換的基礎。結合語義網技術，柔性業務流程管理系統通過服務的語義信息，完成自動服務發現、自動服務匹配、自動服務組合。通過服務提供者對服務語義的描述，使得服務的請求者可以通過服務的語義信息，查找滿足自身功能要求和分類標準、質量要求等評價標準的服務。服務匹配包括名字和文本描述匹配、語義匹配過程。服務請求者可以通過語義信息，自動選擇服務，并根據一些復雜任務的要求對服務進行自動服務組合，以滿足用戶的業務需求。OWL-S是用本體來描述Web服務的標記語言。OWL-S中，一個服務由三部分來描述：服務簡檔(ServiceProfile)，服務模型(ServiceModel)和服務基點(ServiceGrounding)。服務簡檔描述服務做什么，服務模型描述服務怎么做，服務基點描述怎么訪問服務。可以從Web服務的輸入(input)、輸出(output)、Web服務執行的前提條件(precondition)和Web服務執行之后的結果(effect)等四個方面來描述服務，統稱為IOPE，通常由ServiceProfile來描述。

Web服務組合將包括服務查找、服務匹配和服務組合等主要過程：

(1)添加Web服務的語義標注。對具體實現的Web服務進行語義注釋，在標注時采用OWL-S語言。

(2)Web服務的查找。根據用戶需求描述來在服務注冊庫中查找符合要求的服務。

(3)Web服務的匹配。服務查找的結果是往往會有多個web服務符合用戶的要求，這時，就需要根據web服務的語義描述，按照一定的選擇策略從中選擇出最符合用戶需求的Web服務。

(4)Web服務的組合。利用Web服務的語義信息，在不同Web服務之間通過OWL-S服務本體的映射，使用可組合性規則將選擇得到的Web服務組合成為滿足用戶需求的組合方案，產生用戶所需要的復合web服務。

四、應用實例

供應鏈包括從采購、研發、生產制造到產品銷售得諸多環節，敏捷高效的供應鏈體系可以提高企業競爭力。在電子商務環境下，需要對供應鏈管理相關流程進行重整，構筑起一條以客戶為中心的、成本最低供應鏈，并通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優勢。采用基于本體和Web服務的柔性業務流程管理架構能夠降低企業間業務流程模塊之間的耦合性，使業務流程根據市場變化進行快速調整。

以制造企業的采購流程為例，生產部門根據需求編制物料請購單，經主管批準后交采購部門，采購部門根據庫存信息、供應商檔案以及價格信息，選擇合適的供應商，并填寫采購訂單，經主管確認后交供應商。供應商得到訂單后，進行發貨處理。質檢員對貨物進行質量檢驗，庫管員進行入庫處理。企業采取一體化的運作體系，把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統。由以前的庫存驅動模式轉變為根據客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調整從采購、生產到銷售。當銷售發生調整或者供應商的狀況發生變化的時候，企業可以迅速調整供應商的計劃，加快了對市場反映的變化和應對的能力。

通過采用本體描述Web服務，提供語義性描述以支持服務發現、組合過程中的自動推理。當企業業務流程因客戶、合作伙伴和供應商的需求變化而改變的時候，Web服務組合過程能夠從現有服務中，自動組合出滿足抽象業務流程需要的實際服務，并確定它們之間的交互。基于松散的Web服務組合，企業更容易實現與合作伙伴的跨企業業務流程集成，突出自己的核心業務，加強與合作伙伴的交互，以進一步提高企業的競爭優勢。通過基于本體和Web服務的柔性業務流程管理，企業可以比較準確地把握市場的變化和用戶的需求，可以更好地協調在供應市場和這種銷售市場發生變化時的應對，另外通過客戶自動的配置系統，來更好的滿足客戶差異化的需求。

五、結論

電子商務環境下虛擬企業中的流程需要跨越多個不同企業，提供客戶滿意產品和服務的流程需要集成各合作伙伴的價值鏈，并根據成員企業和市場環境的變化進行調整。因此，企業業務流程的柔性和對市場變化的響應速度成為了影響企業間協作是否成功的主要因素。基于本體和Web服務的柔性業務流程管理，企業設計具有柔性協作能力業務流程，提高與其他企業協作能力，改善流程的敏捷響應能力，從而提供滿足顧客需要的產品或服務，提高企業協作效率。

參考文獻：

[1]趙衛東，蘇健敏，戴偉輝.柔性流程建模研究[J].管理工程學報，2003(3).

[2]陽酉良.基于本體和服務組合的電信業務流程管理[D].中南大學碩士學位論文，2007.

[3]曹美榮.基于本體的業務流程管理系統研究[D].山東大學碩士學位論文，2007.

商務管理流程范文第2篇

【關鍵詞】京東商城；B2C電子商務；物流配送

一、引言

電子商務是電子信息技術與商務活動的發展需要相結合的產物，隨著網絡技術的發展，電子商務得到了越來越多的企業和消費者的關注。我國物流業起步較晚規模小，物流配送的滯后已經成為制約我國電子商務發展的瓶頸。京東作為中國電子商務領域最受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一，其成功的物流配送模式為我國電子商務物流管理的研究提供了參考范例。

二、京東商城的物流模式分析

京東商城原本是IT產品連鎖零售商，2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線，京東商城正式涉足電子商務領域。截至2011年底，京東商城注冊用戶數達3000萬，用戶遍及全國各地，網站日均訪問量超過8000萬，日均訂單處理量超過30萬單，每日交易額超過1億元，成為中國電子商務的又一佼佼者。京東商城低價高速擴張之路之所以取得成功，都是依靠龐大的后臺物流配送體系。

1、配送管理

配送模式：自營模式與第三方物流模式相結合。目前京東商城已經建立華北、華東、華南、西南、華中、東北六大物流中心，同時在全國超過300多座（數據來源于京東官網）城市建立核心城市配送站，并于2010年實行全場免運費的策略，這樣就有大量消費者被“免費”二字吸引涌入。以自營模式為主，第三方物流為輔，借助這種物流模式，企業可以節約物流成本，并且可以根據自身需要來選擇合適的第三方物流企業，靈活性較大。

配送方式：目前京東特色配送方式包括“211限時配送”、“上門自提”、“快遞運輸”等。2010年3月，京東商城推出“211限時達”極速配送服務：服務承諾當日上午11：00前提交現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間點開始計算），當日送達，夜里11：00前提交的現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間點開始計算），第二天14：00前送達。這樣的配送速度在我國電商物流配送中遙遙領先。快速而穩定的配送方式為用戶帶來了良好的購物體驗，有利于維持顧客忠實度，吸引新顧客的加入。

配送人員管理：利用京東商城自建物流的特殊性，京東不但能更好的控制供應鏈，而且能夠通過直接接觸用戶進行企業品牌營銷。京東的配送員都是統一著裝，黑色配紅色顯現京東特色，京東非常注重顧客體驗其秉承的理念是“員工及企業”即公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。京東商城擁有龐大的客服體系和強大的訂單生產效率，快速的網絡、快遞、貼心的售后服務，力求為客戶提供愉快的購物體驗。京東甚至將員工培訓上升為了公司核心競爭戰略之一。

2、庫存管理

當訂單下單后，系統會根據用戶的送貨位置，計算最快送貨路徑，以自動匹配倉庫。京東的庫房分三個部分：收貨區、倉儲區、出庫區。在收貨區，廠家送來的貨，經過質量抽查后，貨物貼上條形碼作為識別這個商品的“身份證”，然后，在倉儲區上架入庫。上架時，理貨員掃描貨物的商品條形碼與貨位進行關聯，并上傳電子信息系統。通過電子信息系統的維護，訂單產生后取貨員只要根據系統紀錄的貨位，直接去貨架上取貨而不需要核對商品的名稱。此外，系統會對銷售數據進行挖掘：比如，一些購買時關聯度比較高的商品，可以存放在相近的位置，節約庫房訂單生產時間。

3、逆向物流管理

逆向物流包括計劃、執行和控制材料的流動以及管理通過供應鏈反饋回來的和以獲取價值為主要目的相關信息。其服務包括轉移、回收以翻新或循環利用，從而安全處理產品。2010年開始，京東用戶購買的貨品需要退換時，京東商城全部提供免費上門取件服務。客戶購買商品15日內因質量問題提交退換申請且審核通過，在京東自營配送范圍內，京東提供免費上門取件服務；客戶購買商品15日內如出現故障，在100分鐘內處理完客戶的售后問題；自商品售出一年內，如出現質量問題，京東也將提供免費上門取送及原廠授權維修服務。原本7日的退貨期被延長到15日，售后問題的快速響應，上門維修這樣的服務，大大提高了用戶體驗。

4、包裝管理

京東通過對銷售包裝進行組合、拼配和加固，形成有利于物流和配送的組合包裝單元，凡是在京東上購買的商品，都是由印有京東標志規則形狀盒子或者袋子包裝，便于運輸的同時也是一種低價的營銷方式。

5、供應商管理

為了提高利潤率，京東用銷售額和用戶量吸引產品供應商建立合作，2010年底，京東與近20品牌商家供應商簽署總額超過200億元的采購協議。與品牌商家的合作保證了正品途徑，而且能夠分擔投入倉儲和成本，加大價格優勢。同時，京東還與上游供應商數據庫進行數據對接，如果京東商城庫存中沒有客戶需要的商品，系統會直接訪問供應商數據庫預約該商品，加快庫存周轉。

三、結論

在網絡購物迅速發展、購物方式逐漸改變的今天，對于B2C電子商務公司來說，既是機遇更是挑戰。而面對物流瓶頸，京東商城從高效、高速、低成本的角度形成了結合自營物流和外包物流配送的獨特物流配送模式，在物流配送的各個方面都形成了自己的競爭優勢。在面對眾多的競爭對手的同時，隨著訂單需求的爆發性增速，電子商務物流管理成本不斷加大，京東商城必須從自身優勢出發不斷加強精細化管理，改進不足，才能形成以物流管理為基礎的核心競爭力，打造真正的京東商城品牌。

參考文獻：

商務管理流程范文第3篇

案例破解：劉建恒：曾在聯合利華、黛安芬等企業擔任中高級職務，在市場拓展、維護、客情等方面經驗豐富。首倡“最基礎的是最重要的”理念與執行。

潘文富：上海英昂企業咨詢公司、中國經銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿易公司總經理。

案例陳述：

趙老板，A公司所有人，A公司是多個電子產品PDA、MP3、優盤產品的省級總，在他的帶領下，公司從一個小門面起步發展到營業額近億元、員工20多人的規模，目前還在和一些新品牌談合作，希望明年還有50％以上的增長。

生意越做越大，趙老板也越來越覺得管理上跟不上，自己的精力也越來越不夠用，希望招聘一個富有經驗的人做自己的副手，協助全面管理其日常生意運作。

張經理，原某IT廠商駐該省的辦事處經理，工作5年，業績頗受公司好評，他大學的專業是營銷學。一年前，小張因為工作的關系結識了趙老板。雙方聊得頗為投機，特別是在經營理念、市場操作技巧方面有很多相似的觀點和看法。

小張在趙老板的力邀下，于半年前加入趙老板的公司，擔任副總經理，除管理業務工作外，還大力推行管理規范化建設。但是最近規范化管理好像走人了死胡同，沒有什么效果，整個工作似乎不了了之，無法推進下去。

小孫，公司業務員，進公司3年了，負責該省西部區域的商開發、維護和業務管理。

針對公司近半年推行規范化流程管理的狀況，他們在下面4個問題上各有不同的看法：

1．你認為公司目前最大的問題是什么?2．你認為管理流程規范化對公司有幫助嗎?3．你認為規范化為什么執行效果不明顯?4．下一步怎么辦?

趙老板；公司最大的問題是管理不規范，大家對于很多事情該怎么做沒有一個明確的概念，一旦我出差幾天，家里的事情肯定就會亂套。每當一件事情出現時，大家經常相互推諉，事無巨細都要我拍板。

公司要獲得大的發展；必須靠一個組織的運作，公司內部的管理必須完善起來，特別是人員和流程的管理。這樣即使我出去十天半個月的，家里的業務也是照常開展，這就是我要達到的目標。

張經理制定的一系列的管理流程，非常詳細，每個流程都規定了具體人負責，多長時間完成，整個流程可是厚厚的一大本，一百多頁呢。

我覺得失敗的原因很復雜，最關鍵的是員工的素質不夠，不能理解和遵照執行。很多大企業就是這樣發展起來的，為什么在我們這里就不能夠運行了，這說明是人的問題。不過這個問題很難處理，現在的人很多是和我一起打天下的，有些是親戚和朋友，不好為這些事情說得太多，另外花大價錢從外面請人也不現實。

整個規范化建設我還是要推行，但是該怎么做下去現在還是沒想好!除了流程管理，還有更適合我們的方法嗎?

張經理：這個公司的管理非常混亂，經過多次長談后，趙老板也的確認識到了問題所在，對于管理流程規范化也有了迫切的認識，態度非常積極。這些規范流程都是我根據管理學的知識和原來企業的經驗制定的，方方面面都考慮到了。

搞流程管理最大的好處就是提高工作質量和效率，避免很多不必要的麻煩。

我認為失敗的根源是人的問題，流程下發以后，大家有些不適應也是當初就考慮到了的，畢竟這種變革不是一蹴而就的，讓大家改變已經習慣了多年的運作方式的確很困難，這個時候領導者的態度和表現是非常重要的。

雖然趙老板態度非常堅決，但是執行起來往往是頭一個破壞者，公司里的人員都沒有認識到流程管理的重要性，盤根錯節的各種關系、人員圖方便和不愿意受約束的本性阻礙了流程的實施。

總的來說，規范化失敗的原因在于觸及了大家的利益而導致很多人為的阻礙，而趙老板有意無意的縱容則使這種阻礙越來越猖獗，最后只有不了了之。

下一步怎么辦?如果趙老板不改變他的做法，沒有辦法。

小孫：公司最大的問題是管理混亂，什么都是老板拍腦袋說了算，即使你知道他是錯的也沒有辦法。所以規范化肯定是有必要的，這樣大家該做什么就很明確，有問題除了找老板外就不知道該找誰的問題也會解決了。

不過我覺得這個流程太復雜了，有必要嗎?舉個例子，以前報賬老板一人簽字就可以了，現在要4個人，他們又不清楚情況，多幾道手續而已，最終還不是老板說了算?

還有就是每天要填寫的一堆報表，我不知道那些表格有什么用，我們的主要任務就是把業務做好，把銷量提上去，做這些紙面功夫有什么用?現在光花時間去填表了，哪有時間去跑業務?

再拿合同管理來說吧，很多客戶都是夫妻店，平時往來靠的是相互信任，也沒有出過什么問題，現在又是合同，又是正規發票和公章什么的，晚幾天付款都要這個那個審批，那些老客戶很不適應。其實說白了就是公司不信任我們，怕我們和客戶聯手搞鬼，很沒意思。這種搞法是真的為了公司好嗎?

下一步，規范化還是很有必要的，但是應該做點真正有用的東西。

討論：

1．這次失敗的原因有哪些方面?主要的沖突在什么地方?

2．從制度設計的角度看，經銷商的流程管理應該注意哪些方面?

商務管理流程范文第4篇

摘要當前，煙草商業企業物流體系建設正在進入一個快速發展的階段。加強對物流成本管理和控制，建立科學、高效、低耗的現代物流體系，是煙草商業企業戰略發展中的一個新課題。本文通過對目前煙草商業企業物流成本管理的現狀分析，思考提出了幾點煙草商業企業物流成本管理和控制的對策。

關鍵詞煙草物流成本管理對策

隨著現代化卷煙物流中心的建成，煙草商業企業逐步形成了以地市級為中心的營銷模式。現代化的煙草物流設施和“大物流大配送”模式對現代煙草物流管理提出了更高的要求。加強物流成本管理，挖掘煙草商業企業第三大利潤源泉，進行物流成本控制是提升煙草商業企業競爭力的客觀需要。

一、煙草商業企業物流成本管理的現狀及其形成原因分析

總體來講，目前，煙草商業企業物流成本的特點為高成本低效率的狀況。以下筆者將結合其現狀并分析其形成的原因。

1．物流管理水平不高

雖然很多煙草物流中心實行了“7S”（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約）管理，但是由于物流系統在前期設計、工程建設、信息系統、物流運行等分別由不同的部門負責，在實際運作中造成相互推諉、銜接不暢的現象，沒有能把這些資源整合統一，發揮應有的作用。

2．配送成本偏大

由于卷煙的特殊性，配送完回途中的車輛都是空箱，造成空載率很高，導致配送成本很大。并且由于目前我國煙草的區域性規劃很明顯，配送的線路也是按照行政區域劃分，從而使配送線路沒有達到最優化，這也在一定程度造成配送成本居高。

3．人工成本偏高

卷煙物流中心還存在著人員老化，沒有專業的物流人員，總體從業人員素質不高的現象。雖然擁有先進的分揀、倉儲等設備，但是還搞人海戰術。這也造成總體物流成本過高。

4．在物流成本核算中方法簡單，物流成本構成模糊

目前煙草商業會計核算中對物流成本沒有統一的具體的規定，財會人員也缺乏必要的物流成本知識，只是在會計核算時候根據各崗位發生的經濟業務列支為物流管理費用、倉儲費用、分揀費用和配送費用四個物流支出，主觀性很大，導致核算口徑不一致，精確性不高。

二、煙草商業企業物流成本管理和控制的對策

針對目前煙草物流的狀況，加強物流成本的管理，充分發揮物流的作用，達到降本增效的目的，我認為可以根據物流的流程，從事前控制、事中控制、事后控制三個方面進行物流成本的管理和控制。

1．事前控制

首先是物流中心的規劃建設，包括選址、投資等方面。物流中心的選址要根據國家煙草專賣局對卷煙物流中心分區域、分銷量進行規劃建設的總體要求，考慮所輻射的區域，遵循經濟性、戰略性原則，確保投入使用后，該物流中心在卷煙入庫、分揀和配送的效益達到最佳。在投資建設過程中，要根據企業的可持續發展戰略，結合業務的各項數據，合理地確定建設規模。同時，要根據原有的物流資源，運用投資回收期、凈現值法等財務管理指標進行決策，綜合利用評價體系，確定是對原有物流資源進行改擴建，還是進行新建項目，以期達到低本高效的效果。在配送中，要制定出最佳的配送線路，必要時可以打破縣級的行政區域限制設立中轉站。通過對車輛裝載量、客戶分布、客戶訂貨量等因素的綜合分析，利用人機結合的方式，在計算機的輔助下完成線路的定期優化、實時優化、動態優化、緊急優化以及線路的人工調整的功能并對優化后的數據進行詳細的統計和分析。充分利用衛星定位系統進行確定優化的配送線路，合理地安排配送的車輛。同時，配送中心、訪銷中心、信息中心以及財務部門共同協作，確保訂貨的次數、數量和配送的車輛達到最優的協作。

其次是對物流中心實行成本定額控制和預算控制。所謂成本定額控制就是指物流中心在進行倉儲、分揀、配送等工作時，各種資源使用的限額。比如操作人員數量的限定、配送車輛油耗的定額、辦公費用定額，等等。以定額標準為基礎，作出物流中心的成本預算。同時，根據銷售情況和年度卷煙計劃，采用經濟訂貨批量模型進行庫存管理，確保總體庫存成本最低。

2．事中控制

主要包括以下三個方面：

一個是全面貫徹既定的定額標準和預算管理。在整個物流體系運作的過程中要嚴格按照定額和預算執行，杜絕超標準超預算執行。

另一個是采用科學合理的核算方法對物流成本進行核算。目前大部門煙草商業物流成本的核算還是傳統的核算方法，即是按照物流的基本功能來量化核算的。而現代的物流成本管理大都采用作業成本法進行核算。采用作業成本法，可以按照倉儲、分揀、配送、管理四個成本動因，對物流成本進行歸集核算。通過作業成本法核算物流成本，不僅能真實反映物流成本的總體情況，還能根據作業量反映出不同客戶、不同線路的物流成本，為改進服務水平、貨源分配、營銷方式等提供依據。

同時，要建立財務營銷一體化體系，形成財務、營銷等部門共同參與、聯動的成本控制體系。財務部門設立專門的物流成本核算員，定期編制物流成本報告，及時進行成本分析。

再次，嚴格執行“7S”管理，實行標準化工作，實現卷煙物流的系統化、流程化、規范化。標準化流程要涵蓋卷煙的收貨、理貨、領貨、裝車、配送、停車、交貨、收款、返程、結算、退貨、補貨等幾個環節。通過標準化工作的推行，達到物流工作的優質高效，從而帶動成本的控制。

3．事后控制

物流成本的事后控制主要是對物流管理進行監督、考核并進行改進的控制。要根據各自的特點制定出考核評價指標和標準，加大考核力度。比如用車輛空載率、存貨周轉率等指標來考核配送的成本和倉儲成本。考核物流定額標準和預算的執行率，是否存在超額超預算的現象。對于偏差較大的狀況要及時分析原因，找出解決的途徑，是定額不合理，還是執行力不足。根據找出的原因，及時進行定額的修訂。

另外，在物流成本管理過程中，還應加大對物流從業人員的培訓，提高綜合素質，吸收優秀的專業物流知識人員進行物流管理，樹立現代物流理念，做到全員成本控制。加大對會計人員物流成本管理的培訓，使其真正理解物流成本的概念、核算的范圍和方法，這樣才能促進企業加強、提高物流管理水平。根據煙草物流銷售計劃性強，商品單一的特性，在配送空載回途中，還可以研究進行其他物品的配送，解決好空載率的問題。或者對于偏遠的地區或者送貨量小、價值低的卷煙交由第三方進行配送。

當然，我們在物流成本管理和控制過程中，不能一味地強調降低。還要綜合考慮成本和效益的關系。

以上是筆者對煙草商業企業物流成本管理和控制對策的幾點思考。煙草商業企業物流是伴隨著煙草行業的發展而不斷發展變化的，加強物流成本管理和控制也是一個動態的管理過程。在依靠以上方法進行管理和控制時，還要在實踐中不斷的探索和學習，以確保企業獲得長久的競爭優勢，為建立“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]董春花.淺談物流企業全面預算管理流程設計.預算會計.2011.

[2]吳杏.加強卷煙物流對標工作控制物流成本.

[3]張波.淺談作業成本法在物流企業中的應用.成本管理.

商務管理流程范文第5篇

【關鍵詞】 客戶關系管理;商業銀行;業務流程再造

一、客戶關系管理的一般理論分析

隨著信息技術的廣泛運用,CRM在企業中逐漸推廣開來。無論如何定義CRM,“以客戶為中心”將是CRM的核心所在。CRM通過滿足客戶個性化的需要、提高客戶的忠誠度,實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、拓展市場、全面提升企業盈利能力和競爭能力的目的。CRM的內涵主要包括三個方面的內容:即客戶價值、關系價值和信息技術。一個典型的CRM管理流程,通常包括以下四個階段,(1)信息管理階段。(2)客戶價值衡量階段。(3)活動管理階段。(4)實施管理階段。這四個階段構成了企業CRM閉環流程,使其緊密銜接、環環相扣。

二、我國商業銀行推行CRM的背景形勢

以下兩個方面的挑戰是我國商業銀行必須要面對的:客戶滿意度以及客戶忠誠度。信用卡作為商業銀行很重要的一項表外業務,數據顯示,只要客戶背叛率降低5%就能使銀行利潤成倍的增長。客戶的忠誠度的增加有助于商業銀行盈利水平的提高是不言而喻,我國商業銀行要想提高其盈利能力,就得真正做到“以客戶為中心”,來贏得客戶留住客戶。CRM系統的核心正是“以客戶為中心”,通過新的技術和管理理念來幫助我國的商業銀行在保留老客戶的基礎上去吸引潛在的客戶和留住最有價值的客戶,大大提高我國商業銀行的盈利能力,也能增加我國商業

銀行的國際競爭力。

三、我國商業銀行的業務流程再造

(一)業務流程再造的幾個核心環節

1.從價值鏈分析入手,突出核心業務流程。從價值鏈分析法看,銀行應著眼于業務流程對顧客價值的大小,區分核心業務流程和邊緣業務流程。核心業務流程即那些最能體現一個銀行競爭優勢,能夠產生高附加值的業務流程。這種建立在比較優勢基礎上的業務流程的再造,有助于銀行致力于核心業務,既節省人力、物力和財力又大大提升具有比較優勢的業務的回報率。

2.以客戶為中心,創建多樣化的業務流程。隨著居民收入水平的提高、投資與消費層次的增多及金融投資意識的增強,只有能提供個性化服務和廣泛個人理財產品組合的銀行才會受到客戶的青睞。

3.加強流程間的邏輯關系研究,簡化業務流程。首先,根據業務流程的流暢性原則,把原先割裂開的分布于各部門的各個業務流程進行合并。其次,通過培養綜合柜員達到方便客戶的目的。

(二)采用CRM對我國商業銀行的主要業務流程再造的思路

對商業銀行進行流程再造的根本目標是提高顧客的滿意度。CRM作為現在信息技術的一種應用形式,能夠有效地幫助銀行實現這個目標,實際上是公司與客戶關系的一種整合。經過實踐和時間的檢驗,在大型的信息系統的建設和實施過程中,BPR或與之類似的過程成為不可缺少的項目階段,為企業業務流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法。對于運用CRM的企業或提供CRM方面的金融服務機構來說,通過流程組織再造可以將CRM思想貫通于公司經營理念中并通過相關的軟件工具固定下來。

業務流程描述:商業銀行內的市場營銷部門通過對市場環境和客戶需求分析,提出市場策劃方案,尋求意向客戶,并將意向客戶的有關信息提供給銷售部門;銷售部門挖掘客戶,進行市場調研、目標市場定位、銀行產品開發;目標市場營銷部門根據意向客戶的相關信息進行商機跟蹤和分析,與客戶進行反復接觸。CRM要求銷售中能夠提高專業銷售人員的大部分活動的自動化程度,即通過重新設計銀行業務流程,銀行變以前的多頭對外為統一對外,實現與客戶的單點接觸,使銀行能在一個地方為客戶提供全面服務,不需要客戶為了一筆業務在不同的部門之間穿梭。銀行通過客戶經理與客戶建立一個全面、明確、穩定的服務對應關系,為客戶提供高質量、高效率、全方位的金融一體化服務。

在客戶服務的環節,CRM要求企業提供頗具競爭力的售后支持、上門維修和消耗品維護服務,還應當支持客戶自由選擇電話、網絡等自己認為最方便的通信方法與企業聯系,不論他們采取何種渠道,都能在最短的時間內得到所需的統一專業的服務。企業則由內部與客戶打交道的各個環節,能最終得到與客戶相關的各種資料,真實地、全方位地掌握客戶需求,資料反饋給營銷和銷售部門可以實現更大的價值。