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供應商的日常管理范文第1篇

[關鍵詞]陽光采購 內部采購 采購成本

一、基于陽光采購電子平臺內部采購管理的基本內涵

河鋼宣鋼引入并逐步實現陽光采購電子平臺系統，并與ERP系統實施無縫連接，與其他網上采購系統相比，采購系統具有計劃管理，供應商全面上線管理，利用網上陽光采購電子平臺，嚴格計劃審批，擴大招標、比價比例，審批流程進一步完善，并且準確迅速地傳遞物資材料的招標、比價及采購計劃信息，縮短供需距離。利用互聯網資源來減少和杜絕中間環節，實現價格透明化。

基于河鋼宣鋼物資采購EPS系統運行模式，完善、加強內部采購管理。通過立足精細化管理思想，運用現代網絡技術及電子采購的規范性和法律有效性，并利用其保密性強與操作方便、快捷的特點，建立起新型的過程監督及運行機制，節約采購成本，降低采購費用，堵塞內部采購環節的管理漏洞，從而由規范采購程序提高企業整體采購管理水平，向全面優化提升企業管控水平目標邁進，意義深遠。

二、加強基于陽光采購電子平臺內部采購管理的具體做法

進一步夯實制度管理基礎，明確部門職責，完善陽光采購電子平臺的采購管控過程；通過制定準入標準、新增供應商程序，完善的評價及激勵考核機制，建立健全公司供應商管理體系，確保供應商隊伍提供優質、高效的供貨和服務；通過實施分級管理，增加了公司物資采購的靈活性和采購物資質量的穩定性，在進一步提升公司對供應商全過程管理水平的同時，持續創造了更大的管理效益、社會效益和經濟效益。

（一）完善陽光采購電子平臺的內部采購，規范采購流程。

基于人本理念和信息化知識，通過陽光采購電子平臺，將管理思想和信息技術的概念深入宣貫與執行。通過該平臺，采購作為生產的服務環節，為保生產保安全保質量不斷提升服務理念；充分拓展客戶群及有效實施采購競爭，提升競爭觀念；通過提高招投標效率達到提升時間與效益觀念；通過有效保證招標采購的性價比最優，實現采購效益最大化和提升企業經濟效益觀念；通過采購過程電子化和信息化，透明決策過程，實現陽光采購，避免采購的人為暗箱操作，對采購業務實現全程的可控制、可監管、可查詢、可追溯和可測評，降低采購監管成本，提升企業知識觀念和信息觀念。

通過陽光采購平臺進行招標采購，首先將企業的實際管控流程完整體現在平臺內，根據企業制度對不同審核節點設定不同的審核權限，可以就關鍵管理節點控制的自動流轉、自動提醒，并且各級領導都有增加招標供應商的權力，能充分體現審批節點的強制性作用，嚴防未經審批的文件和業務向下一程序流轉，在提高管理層審批操作的便捷性的同時，確保企業采購管理的和作業流程的合規性，將采購風險控制到最低。通過該流程再造，并解決了以下問題：解決了采購周期長；解決了審批人員紙質審批單審批地點分散問題；達到無紙化；通過招標公告及領導增加供應商，擴大招標供應商范圍防止串標、圍標；通過中標公告供應商及時了解中標情r。

（二）完善的評價及激勵考核機制，建立健全公司供應商管理體系。

1.嚴把供應商入圍關

供應商的入圍是供應商管理的關鍵環節，嚴格執行供應商準入流程，使供應商的入圍做到科學化、嚴謹化，保證采購物資的最優性價比。

（1）供應商入圍實行“誰推薦，誰負責”原則，建立各級審批制度。

（2）跟蹤建檔后的供應商，監督其供貨時間、供貨質量，及時對不良供應商做出記錄。

（3）加強供應商動態管理、實行優勝劣汰，對供應商組織每年一次合格供應商的評審。

（4）嚴格供應商的準入，首先要把好供應商資質的審核關。

2.建立供應商日常管控模式

在供應商隊伍的日常管理方面，由業務部門建立供應商檔案，其內容包括：供應商的各種有效資質證明材料、供應商分類評價表、對供應商進行的審核報告等。

3.實施供應商評價管理策略

為確保公司供應商隊伍穩定、采購物資質量穩步提升，遵照公開、公平、公正的原則，嚴格執行供應商評價及管理辦法，對供應商進行分類供貨業績評價，并定期對評價標準進行修訂和完善，確保供應商業績評價工作的科學性、有效性和可操作性。

（三）實施分級管理，嚴格過程管控。

1.強化比價、商談工作

為強化內部比價管理，達到規范流程、降低采購成本的目的，使定價更加合理，最終達到降低采購成本的目標，強化比價、商談工作。

2.嚴把開標過程控制

（1）尋求先進，提升供應商質量保證能力

公司為進一步規范供應鏈管理，優化供應商隊伍，提升供應商質量保證能力，實現供應商管理的全過程管理。從供應商“尋源.準入.日常管理和優化.退出”四個環節建立了完整的制度體系，實現全過程管理，并根據產品定位以及采購物資的性質和采購方式等，分別設置了不同的準入標準和管理辦法，提高了供應商管理的針對性和可操作性，實現分類管理。

（2）查找癥結，全面優化供應商管理制度

公司根據生產經營實際情況，對現行的供應商管理制度體系進行了全面的梳理，從制度體系建設方面實現了對供應商準入、評價、考核、激勵、淘汰等全過程管理，以實現供應商的全過程管理為目標。

三、效果評價

通過供應商管理體系的有效穩定運行，結合公司快速反應高效聯動的運營模式，準確把握市場動態，通過適時調整采購策略，充分利用陽光采購電子平臺，大力促進供應商公開、公平競爭，物資采購成本不斷降低，為公司創造了巨大的經濟效益。

供應商的日常管理范文第2篇

關鍵詞：汽車業 供應鏈管理 豐田管理 至精活動

1.前言

汽車業是現代管理學的“始作俑者”，汽車業的發展最早提出了管理學研究的需求，許多管理學說的提出幾乎都始于汽車業。社會化合作生產是現代汽車產業的主要特征，汽車市場競爭的白熱化推動了近代“供應鏈管理” 學科的發展。

美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節點企業自身與其他成員共同作用的結果，供應鏈管理使得松散的獨立企業運作轉移到供應鏈的整體協調運作，從而提高合作的效率[1]。

日本豐田公司的成功經驗顯示，企業的競爭優勢能夠被創造出來并且能夠通過供應鏈的優化而得以持續。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，對供應鏈的管理至關重要。我國國內相當多的企業，對于在供應鏈管理模式下，對供應商管理的研究和實踐起步較晚。目前，多數供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，部分主機廠會利用實力上的優勢在談判中要挾供應商，或保留幾個相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。從長遠的角度，這樣的供應模式缺乏穩定性，供應商與主機廠之間缺乏合作，也很難建立主機廠自己的核心供應體系。

2.廣汽自主品牌供應鏈建設背景

廣汽集團與日本本田及豐田多年的合資合作經驗，在供應鏈建設上面也獨樹一幟。眾所周知豐田能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在于它采用的生產制造技術，而是在于在生產組織和管理上采取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及推行了良好的企業文化，被世人稱為“豐田生產方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產（LPS）”，還被稱為“準時生產制（JIT）” [2]。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工程，是降低汽車生產成本的捷徑。

事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式（TPS），TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量[2]。可以說，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統生產方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈，供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。

2007年，廣汽開始自主品牌的建設，如何借鑒豐田的管理模式，打造自主的供應鏈體系，是廣汽乘用車采購探索的主要目標。為確保供應商供貨的零部件質量水平處于行業前列，保證廣汽自主品牌首款車的質量一炮打響。對供應商的質量控制，必須落到實處，實實在在地開展切實有效的管理工作，并使之成為采購部（乃至相關部門）日常的主要工作業務。廣汽乘用車采購部經充分醞釀研究，根據廣汽對供應商管理的成功經驗，提出與供應商開展“至精”活動。

3.“至精”活動的內涵及目的

廣汽品牌的口號是：“至精”（精心、精致、精彩）、“志廣”（廣和、廣遠、廣益），根據廣汽品牌的口號，制定活動的名稱為“至精”活動。期待著在方方面面都能和供應商共同發展——“廣和”求共進。共同建設成傲立于同行的，擁有持續綜合競爭實力的供應鏈——“廣遠”立世界。共同分享成果造福人類——“廣益”為人類。

“至精”活動的目的：協同供應商通過持續不懈的改善活動不失時機地提高各方面的能力，與時俱進。保證配套零部件品質穩定提升和成本遞減的目的。與供應商共同發展，實現廣汽自主品牌供應鏈建設的宗旨：建立高質、高效、低耗，環保的，具有持久綜合競爭實力的，可持續發展的供應鏈。

4. “至精”活動的開展手法

“至精”活動的對象是廣汽乘用車公司所有的零部件、直接資材供應商。“至精”活動的的主要舉措是：

（1）立足各階段的重點工作，結合供應商的實際情況，提出合適的可通過努力和改善祈望各供應商達到的 “至精”目標。

（2）協助供應商針對“至精”目標制定實施計劃。

（3）跟進、點檢、再計劃（PDCA循環）。

（4）組織供應商相互交流、學習。

（5）與“供應商表彰”活動相關聯，開展供應商再評價，推進供應商優化整合。

（6）最終成為廣汽乘用車公司對供應商的日常管理工作。

在新車型開發的不同階段有不同的重點活動事項，各階段的活動事項如表1所示：

“至精”活動由采購部協調，活動成員由采購部、質量部、發動機本部技術質量部、生管物流部負責人組成。成熟后，“至精”活動成為公司日常管理工作之一時，不再常設單獨機構，成為各負責人的日常業務。

“至精”活動的開展流程如圖1所示：

5. “至精”活動的開展情況

5.1 供應商情況

通過前期評價篩選，廣汽乘用車公司的供應商目前主要有三類，也代表國內主流的配套供應商體系：

（1）國內本土供應商：選擇行業內領先的主流企業，但大多在生產、經營，尤其在質量管理粗放，持續改善體系欠缺或不能有效運行。以低價贏取市場。

（2）國內歐美供應商：產品質量水平較高。由于其依賴高投資及管理欠精細，質量的成本代價較高。大多欠缺始于基層的持續改善。

（3）國內日韓供應商：品質管理水平最高，產品質量可靠，成本控制好。大多與關聯主機廠有資產合作關系，這部分企業市場外拓意識不強，與自主品牌企業合作曖昧，對自主品牌企業（開發及量產）報價偏高。

5.2 推進方法

如何理順關系，把各個體系的供應商溶入到新生的廣汽乘用車公司的供應鏈中，是我們必須要面對的課題。這也是廣汽本田、豐田等合資企業從來沒有面臨的新課題。怎樣發揮各個供應商的優勢為我所用，并開創全新的廣汽自主模式，是每一個采購人員需要考慮的問題。基于上述原因，廣汽乘用車公司開展“至精”活動采取了分階段，分批次推進的方法。

首先，根據零件的重要度進行分類，篩選出特重點、重點、一般三大類零件。其次，根據供應商的質量保證體系及開發能力，劃分為重點關注（國內供應商為主），主要推進（歐美系供應商為主），一般管理（日韓系供應商為主）三類。最后，綜合零件重要度和供應商關注度，分為科室重點、系組重點和采購員重點管理三級對所有供應商進行分級管理。

5.3 活動成效

通過“至精”活動的開展，一方面向供應商宣講了廣汽的采購方針以及對供應鏈的管理方式，另一方面，結合質量部開展的QAS活動，在質量領域與供應商進行整合，切實挖掘問題點，做好質量的控制和預防。通過與供應商共同研究課題，解決課題，也使供應商真實體會到與廣汽合作就是共贏同發展，更加堅定了自主品牌成功的信心。

6.總結

廣汽乘用車公司推出“至精”活動，一方面致力于培養出一批各技術領域供應商管理的“專業人才”，即熟識工藝技術專業知識，熟識精細化生產管理的精髓，熟練運用QC管理手法，熟識QAS活動推進，熟練運用工資率等成本分析手段的人才。另一方面致力于鍛煉出一只能打硬仗能攻關的隊伍，能夠協助供應商，在技術、質量、成本等領域進行優化提高；與供應商一起學習和推進精細化生產管理：杜絕浪費、故障為零、不良為零。通過3年的“至精”活動推進，廣汽的首款自主品牌轎車傳祺，品質及性能超過同級別的合資車而成本相對合資品牌降低30%以上，2011年上市首年就達到自主品牌中級車銷量第三，取得了良好的成績。

參考文獻：

供應商的日常管理范文第3篇

服裝產業作為我國的傳統產業，經歷了從初期的萌芽，到成長期的快速發展，現在已經到了一個轉型的蛻變期。這是一個孕育著大變革的時期，國際大品牌的進入、國內服裝企業的蓬勃發展、消費者個性化的需求、我國勞動力成本的不斷上升等一系列新狀況的出現，都需要現有的服裝企業做出轉型，培育企業的核心競爭力。有效地把握流行趨勢，設計出符合消費者需求的產品，并將高品質的產品通過渠道，快速地交至消費者手中，實現產品的價值，是今后服裝企業必須努力追求的目標。

而服裝企業如果從產品的設計、開發、生產到分銷都由自身完成，將耗費巨大的人力、物力和財力，這對于大多數服務企業來說，是可望而不可及的，這也可能是ZARA“一直被模仿，從未被超越”的原因。因此，越來越多的服裝企業將自己定位為服裝品牌企業，將部分或全部的生產功能分離出去，外包給相應領域的專業供應商完成，而自己通過專注于產品設計研發和渠道建設，打造企業品牌。在這里出現一個問題，就是服裝品牌企業如何有效地對供應商進行管理，從而保證企業能夠及時獲得質優價廉的面輔料，并采購到優質成衣，成為眾多服裝企業面臨的一個棘手問題。

在為服裝品牌企業提供管理和業務咨詢服務時，我們經常會聽到來自服裝企業內部的一些抱怨：

“現在的面輔料供應商根本不具備把握面料流行趨勢、進行面料設計的能力，我們只好在現有的面料中進行挑選，再根據面料來設計服裝，這對我們設計的創造力形成了很大的制約。”

“面料價格方面，供應商總是跟我們討價還價，不僅耗時，而且經常出現面料買貴的現象。”

“由于雙方溝通不充分，供應商經常多次返工，才能生產出達到我們要求的面料，導致交貨期延長，不利于產品的及時上市”……

為什么會出現這么多困擾服裝品牌企業的問題呢？AMT咨詢認為，這說明服裝品牌企業還未實現對其供應商的有效管理，而這一點，也是很多服裝品牌企業管理者一直思索并努力尋求解決的問題。

那么如何解決這個問題呢？AMT咨詢認為，一方面，服裝品牌企業需要對供應商管理進行戰略規劃；另一方面，應該以合作者的姿態，與供應商建立雙贏的戰略伙伴關系，實現信息和知識的高效共享，并通過“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供應商管理體系，保證供應商管理規劃的有效執行。下面我們就抽絲剝繭、層層深入地探討這一問題的解決之道。

一、制定供應商管理戰略規劃

為什么服裝品牌企業要制定供應商管理戰略規劃？是因為我們在為服裝企業做采購優化的過程中發現，一次成功的采購，公司對供應商的質量、價格、交貨、服務、技術等都有要求，但這種要求來自于公司的各個相關部門，而且各個部門這種要求的標準也大不相同。比如，生產部門看重質量和按時交貨率，設計部門重視的是技術，而采購管理部門的目標則往往是價格，這導致的結果是不同部門之間在供應商選擇上產生分歧，此類分歧將直接影響公司的供應商戰略。

AMT咨詢認為，可以在公司指定一個部門負責供應商的管理，并由這個部門主導，聯合設計、采購、生產、質量等部門共同制定供應商戰略，核心任務是選擇和開發供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質量、價格等的戰略目標，繪制供應商戰略藍圖，并在供應商總體戰略藍圖確定后，根據總體戰略目標，制定年度規劃，確定該年度要實現的目標，以及規劃如何達到。

服裝品牌企業在戰略層面上，通過這種部門間合作共同確定供應商選擇的方向和標準后，就需要在執行層面上，對供應商資源進行梳理、整合，并最終建立長期合作的戰略伙伴關系。

二、和供應商戰略合作關系的確立

當然，我們也看到，國內的服裝品牌企業大部分不能做到與供應商建立一種雙贏的戰略合作關系。究其原因，無非是服裝品牌企業資源和能力有限、雙方建立合作關系的成本太高、服裝企業與供應商之間缺乏信任等。

但建立這種戰略合作關系的利益是顯而易見的：

1.服裝品牌企業和供應商能夠共享知識，使供應商面料開發甚至設計的專業能力得以提升，在獲得更好的面料的同時，增強供應商對服裝品牌企業的歸屬感。

2.雙方在合作的態度下，建立起相互信任的關系，減少了討價還價的成本，并且雙方可以共同致力于面料開發成本的降低，實現風險共擔、利益同享。

3.雙方可以建立起高效的溝通機制，從而使供應商能夠更好地了解服裝品牌企業的需求，降低反復溝通的成本，從而能更快速地生產出符合服裝品牌企業需求的面料。

對于如何建立合作關系，AMT咨詢認為，可以從以下幾個方面進行：

1.服裝品牌企業對供應商資源進行梳理。對現有供應商從多角度進行持續的考核與評價，進而對供應商進行分級，并最終確定各品類強項的優質供應商，建立起供應商資源庫。具體考核可以參考以下基本方面：

（1）基本資料審查。對供應商的企業知名度、管理層穩定性、地理位置、市場地位、技術研發能力等基本資料進行審查。

（2）現場實地考察。對供應商生產環境、機器設備、組織架構、人員規模與素質、生產能力、質量管理等方面進行實地考察。

（3）綜合評價。對供應商提供面料的質量、交期、價格、與公司的配合程度等方面進行綜合評價。

2.與確認的各品類強項的優質供應商簽訂長期供貨協議，并盡量將較大的訂單集中下給優質供應商，以確保其能獲得規模經濟，由此獲得的成本削減由供應商和服裝品牌企業共享。

3.雙方合作關系確立后，應該通過建設高效的信息體統，實現信息及時和有效的溝通。

4.服裝品牌企業可以通過派遣由設計師、面料開發人員等專業人員到供應商處進行觀察指導，并通過雙方經常流、座談等形式，實現知識的共享，提高供應商的專業能力。

供應商的日常管理范文第4篇

關鍵詞：質檢機構；儀器設備管理；檢測

質檢機構提供的產品就是其質檢報告，質檢報告的準確性、權威性代表了質檢機構的能力水平，而檢測用儀器設備是提供高質量質檢報告的基礎。所以儀器設備管理工作對于質檢機構而言是十分重要的。在目前質檢總局推行的檢測機構市場化改革中，高效完善的設備管理工作，對于提高質檢機構市場化進程具有重要的推動作用。文章探討了質檢機構的檢驗中心在日常儀器設備管理中的一些問題，并結合作者多年實際工作經驗談談自己的看法。

1儀器設備的采購和驗收

質檢機構每年都會涉及新增設備，在采購和驗收過程中需要考慮以下幾點：（1）對需要采購的儀器設備進行充分的調研，尤其是大型設備。從儀器設備可開展的檢驗項目、安裝場地、投入產出比、計量檢定、后期維修等方面進行深入調研，形成可行性分析報告，并進行專家論證。（2）在可行性分析報告通過的基礎上，確定所采購儀器設備詳細的技術參數和規格型號，要能滿足日常的產品檢測工作。（3）選擇合格供應商，從生產能力、技術水平、資質、信譽、業績、價格和售后服務等方面，選擇3~4家合格供應商，以招標的方式確定滿足要求的合格供應商。（4）儀器設備的驗收。儀器設備到貨后，設備管理人員同檢驗中心相關技術人員一起對儀器設備進行開箱驗收。首先檢查外包裝是否完好，儀器設備規格型號和配件清單是否與招標書中一致；其次對儀器設備進行安裝調試，大型儀器應需要廠家派出技術人員進行安裝調試，同時對檢驗人員進行現場操作、維護保養、注意事項等進行培訓，并做好培訓記錄；再次待儀器設備運行一段時間，確定其完全正常運行，經檢定合格后，可通過驗收；最后對驗收合格的儀器設備上設備臺賬，并編設備編號，建立檔案，并在儀器設備上粘貼設備編號和檢定合格標識，對于不符合驗收要去的儀器設備應及時與供應商聯系。

2儀器設備的計量

儀器設備的計量是保證檢測數據和結果的準確性和可追溯性的關鍵環節，在計量工作中需要考慮以下幾點：（1）設置科學合理的計量周期。對于強檢設備，計量周期應嚴格遵照檢定規程中規定的檢定周期；對于在正式使用前做一次計量就可保證全壽命過程中量值的準確性，只用在使用前進行一次性檢定；對于使用頻率高的儀器設備，可以縮短計量周期；對于使用頻率低的儀器設備，可以延長計量周期；對于極少使用的儀器設備，可在使用前進行計量。（2）加強期間核查工作。期間核查是為了保障儀器設備在校準有效期內的可信度，而在兩次校準時間間隔內對儀器設備進行的核查。一般的期間核查方法包括：采用同等精度儀器設備進行儀器間對比；采用有證標準物質進行核查；利用標準工作曲線進行核查等。對于需要進行期間核查的儀器設備，編制期間核查作業指導書，并編制期間核查計劃，實施后提交期間核查報告和證書。（3）加強計量過程的管理。一般質檢機構的儀器設備的計量是委托具有相關資質的第三方計量機構來完成儀器設備的計量工作。當拿到計量報告時，檢驗中心技術人員需要對報告結果進行確認，確認其是否滿足標準中的技術指標。

3儀器設備的日常管理

儀器設備的日常管理同樣是十分重要的一個環節，包括：使用紀錄、操作規程、使用人員和維護保養。（1）使用記錄。實驗室管理體系文件的一個重要組成部分就是使用紀錄，儀器設備使用紀錄主要包括儀器檔案、儀器操作、檢測、校準、性能檢查、維護保養等的紀錄。使用記錄必須是操作人員現場填寫，真實準確的記錄實際情況。（2）操作規程。每個儀器設備都應該編寫操作規程，內容包括開機、關機步驟，操作過程中的注意事項，操作人員必須熟悉和嚴格遵守。涉及人身安全或可能損壞儀器設備的操作要在規程中重點標注出來。（3）使用人員。每個使用人員在第一次使用儀器設備前都應進行操作培訓，大型精密儀器可安排專人操作，在上崗前進行技術培訓并通過考核后方可上崗操作儀器設備。（4）維護保養。儀器設備的維護保養是保證儀器設備性能穩定、可靠的日常手段，對于精密儀器要注意平時的防潮、防曬、防塵和防霉，采取有效措施，確保儀器不會受到損壞。每日定期監測環境溫濕度，定期對儀器設備進行調試和檢查，延長設備儀器的使用壽命。

4結束語

質檢機構的儀器設備管理工作是十分重要的，在質檢機構市場化改革進程中，加強機構儀器設備的管理工作，對于質檢機構節約成本，提高市場競爭力有很重要的作用。

作者:王靜 彭菁 趙華堂 張喜翠 單位:四川省產品質量監督檢驗檢測院

參考文獻:

[1]馬壯，王婷婷，戴妙妙，等.強化質檢機構設備計量管理的措施[J].現代經濟信息，2014（17）：142.

[2]費婷，付志輝.探究質檢機構測試設備的量值溯源管理[J].理論與算法，2016（03）：49-50.

供應商的日常管理范文第5篇

關鍵詞：庫存管理；SOI；供應鏈；條碼

Abstract:Conventionalelectronicmanufacturemeetsmoreandmorechallengesandtroubleininventorymanagement.Soanychangeshouldbeimperativeunderthesituation.Thepaperintroducesupplierowninventory（SOI）concept,characteristicandvalue,thearticledescribestheSOIthreephasesofguidance,preparationandactualizationinelectronicmanufacture.

Keywords:inventorymanagement;supplierowninventory（SOI）;supplychain;barcode

0引言

電子制造型企業由于完全市場化，競爭非常激烈，為搶占市場份額，贏得客戶與利潤，必須不斷開發新產品，并儲備部分關鍵物資以取得市場的機會窗。企業在這樣的外部環境下，若繼續采用傳統的庫存管理方式，庫存必然是越來越大，導致庫存成本過高，而電子材料貶值快，反而降低了企業的核心競爭能力。本文旨在變革傳統的庫存管理方式，對傳統庫存進行SOI管理，有針對性地徹底解決部分高庫存的現狀，確實提高企業庫存周期率。

1電子制造商庫存挑戰

該行業使用的原材料種類繁雜，材料型號眾多，原材料的生產周期長，具有一定程度的不可替代性。供應商以國際分銷商和原廠為主。在原材料庫存管理中面臨以下問題：

（1）該行業使用的原材料種類繁雜，因此合作的供應商數量眾多，難以全面提升所有供應商的忠誠度。而且，許多供應商為國際廠商，他們在與國內企業合作時，非常注意保護自身權益。

（2）該作業的生產計劃受市場需求波動的影響很大，采用傳統庫存管理方法難以應對快速變化的市場需求，常常出現因供應不足導致生產停線或因過多采購帶來呆滯物料。

（3）該行業所需要的部分集成電路專用性很強，應用領域很窄，對供應商的供貨信賴非常強。這些器件的特殊性導致供應商在一般情況下不愿意提前備貨，為保證持續供應，電子制造企業不得不以保有充足的安全庫存，以防不測。（4）部分物料存貯環境要求高，并容易出現元器件過期和壽命終止（EOL）的問題。超過一定時間之后，元器件就會過期，導致庫存大幅度貶值。

要應對以上挑戰，電子制造企業必須采用新型的庫存管理模式，加快庫存周轉效率，提高對市場需求的預測能力。

2SOI基本概念、特點與價值

2.1SOI定義

SOI——SupplierOwnInventory的縮寫，即供應商擁有庫存，庫存物料由需求方管理，供應方擁有庫存的所有權，決定庫存的大小及計劃。屬于供應商寄售模式。

以供應鏈“雙贏”或“多贏”的基本思想為出發點，以供應商和用戶都獲得最低成本為目標，由供需雙方共同協商庫存水準及持續補貨策略，其實質就是供應商先將貨物送到需求方指定地點，待需求方使用后，再付款的一種管理方式。

SOI整個供應鏈上只有供需雙方兩個利潤中心，成本由雙方承擔，利潤也由雙方共享，不會有第三方來分享供應鏈的利潤，其運作模式如圖1。信息共享更直接，成本優勢更明顯。

2.2特點

較傳統的庫存管理方式，基于集成供應鏈思想的SOI具有以下特點：

（1）供應鏈思想下的利益共享，風險分擔。以供需雙方實現“雙贏”為目標，致力于提高整體競爭優勢。雙方建立穩定的合作關系，供應方可以獲得需求方最穩定的訂單與實際的生產、庫存數據。

（2）庫存決策權由供方決定。用戶都是把庫存控制的決策權交給了供應商，此點是SOI與其它方式的非常大的不同，供應方直接基于生產實時需求信息而做出的即時拉動式補貨系統。

（3）需求方負責實物的日常管理及PULL料、入庫信息的及時錄入。供應方定期檢查庫存的狀況，具有方相互信任的機制。

（4）庫存產權延遲。庫存產權的轉移點由需求方的收貨驗收環節延遲到實際生產環節，即實際生產時，才計入需求方的應付賬款，如此一來，需求方的庫存得到極大的降低，庫存轉移到前端的供應方。模式如圖2。

2.3實施SOI的價值及好處

電子制造企業“先使用，再付款”的庫存管理方式，具有以下價值：

（1）整合供應鏈前后端，加強與供應商的合作關系，建立與戰略合作方的穩定關系。降低整個供應鏈的運作成本，保持企業的競爭力。

（2）SOI庫存的所有權屬供應方，不占用需求方的庫存和庫存資金。對需求方來說是以虛擬庫存代替物理庫存，大大降低了需求方的庫存水平，延長了付款時間，降低了庫存成本，增加了流動資金。