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日常管理目標范文第1篇

關鍵詞： 中職班級文化建設 學生日常管理 協調

一、中職班級文化建設與學生日常管理要求現狀分析

1.中職日常管理要求現狀

學校對中職生日常管理要求基本上都有一套標準，其中涉及早操、升旗、課堂考勤、宿舍衛生、宿舍安全、班團會、按時歸宿等各個方面。輔導員、班主任和學生干部的大量日常工作是圍繞以上各方面檢查、通報及處理展開的。中職學生正處于生理和心理成長時期，存在不同程序的叛逆，對學校各種日常管理約束存在較大的抵觸，所以預防和處理違紀情況，幾乎占用輔導員和班主任絕大部分時間和精力。

有學者對中職學生日常管理現狀的調查正反映了以上情況。目前，教職員工與學生對學校學業管理持認可態度。但是，教師普遍認為學校在紀律管理方面的規章制度的有效性和約束力一般，其中除了對紀律作風評比和管制刀具的排查管理的評價較好之外，其他針對學生紀律管理方面評價都較差。學生對除管制刀具的排查、紀律作風評比、學管人員宿舍值班檢查和對夜不歸寢等嚴重違紀認為一般外，其他如對課堂考勤、早間操檢查等日常管理認為較差[1]。

2.中職班級文化建設現狀

中職班級文化建設的重要依據是中職學生的現實狀況。現在的中職學生，生源年齡不齊，文化素養偏低，在初中階段基本屬于“被放棄人群”[2]。中職學生入學不久，便暴露出許多問題，如紀律觀念淡薄，經常遲到、早退；學習被動，有厭學情緒；在校期間基本成為“混天一族”。

針對這種情況，中職班級文化幾乎成了“管教文化”，輔導員、班主任幾乎奔波于抓遲到、早退、上課玩手機等事務中，這些做法能在短期內取得一定的效果，但學生抵觸情緒大，導致治標不治本，長期效果較差。班級文化建設的其他做法如讓學生制定目標、創造良好的教室環境、制定班規班歌班級口號[3]，存在重視程度不足、針對性不強、沒有體現出職業教育特點的問題[4]。

歸納起來，中職班級文化建設具有以下兩個特點：

（1）學生缺乏以綜合素質提高為特點的班級文化意識

目前，到中職讀書大多是家長對子女的選擇，而家長選擇的原因不外乎小孩學習成績差、畢業后能直接找到工作和沒有時間對小孩進行管教，希望學校對小孩進行教育等因素，所以中職學生中存在大量“問題家庭”子女，單親、留守、寄養等家庭的學生比較多，這些學生往往我行我素，不愛學習，無視學校教育。某些學生家長對中職校的教育缺乏認識，認為學生在學校學一門技能而已，不重視學生綜合素質培養。進行班級文化建設時，學生得不到家長積極、有力的支持和指導。家長的這種認識直接對學生班級文化意識產生負面影響。

（2）學生缺乏強烈的環境保護意識和美化意識

整潔、明麗的教室環境和溫馨、舒適、衛生的宿舍環境可以陶冶情操，給人以啟迪教育，對教育對象在讀書期間及至整個人生都將產生正面的影響。中職學生由于受以前生活環境的影響，不少學生的學習、思想、行為習慣相對較差，在衛生習慣上缺乏自主性和持久性，在個人衛生習慣、班級環境保潔、保護環境意識上都相對較差，有些學生甚至在家里從未搞過家里衛生。

二、中職班級文化建設與日常管理要求之間的矛盾

近年來，中職教育者逐步認識到班級文化建設對學生教育的重要性，從班風、學風各方面加強班級文化建設。與此同時，教育者在努力糾正中職生入校后暴露的日常行為方面的不良現象，使得班級文化建設與日常管理要求出現不協調的現象。一方面教育者在努力營造良好的班級文化，另一方面學生對班級文化的重要性認識不深，參與班級文化建設的積極性不高，甚至存在抵觸行為，從而使班級文化建設雷聲大雨點小，最后不了了之。管理者繼續進行保姆式日常行為管理，無暇思考和顧及班級文化建設，如此形成惡性循環。

三、中職班級文化建設與日常管理要求之間存在矛盾的原因分析

經過更深入細致的分析可以發現，班級文化建設存在不能適應時代、不符合學生心理等問題，從而導致中職生對日常管理要求抵觸。

1.班級文化建設未能適應時代要求

隨著網絡、新媒體的日新月異，學生接受的信息都是零散的、碎片式的。所以，班級文化建設需要一種動態的變化適應學生接受事物的特點，必須根據學生實際情況動態變化，這樣才能發揮班級文化的學生主體性、獨特性、動態性等特點，實現班級文化的自我教育功能、凝聚功能和心理調節等功能。然而，中職學校面對新形勢顯得應對措施不足，依然傳統地將班級文化做得大而全，未能抓住一些“點”而做，以一些“點”而聯結，導致班級文化未能發揮應有的功能，學生對班級文化建設也是應付式，認為班級文化建設尚且如此，日常管理不會太認真執行，從而產生不遵守學校日常管理規定的動機。

2.未能符合學生成長心理

中職生心理的成熟發展是中職教育的重要組成部分。首先，遠離家庭關懷的學生，歸屬和依存心理需要得到滿足；其次，向往豐富的專業知識，強烈的求知心理需要得到滿足；最后，面對未來的人生，不斷需求自身社會能力發展的心理需要得到滿足；而這些心理需求的滿足需要通過班級文化實現。傳統大而全且虛的班級文化建設未能滿足中職生成長心理的需要，學生的歸屬感不強，與個人職業能力相關的成長成才班級文化未能很好地創建。這種班級文化建設現狀更加劇了與強制性的日常管理要求之間的矛盾。

四、中職班級文化建設與學生日常管理相協調的對策

根據中職學生的特點和時代的發展，中職生對日常管理的抵觸只能通過良好的班級文化創建“疏”，而不能用強制措施“堵”，這樣才能使班級文化建設與學生日常管理相協調。

1.營造成長、成才文化

中職學生正處于生理和心理成熟時期，容易受到外界環境的影響，一旦缺乏家長管教和工作壓力時，很容易沉迷上網、聊天、打游戲，認為這就是接觸社會，也由于沒有人生規劃、沒有明確人生目標，容易出現學習態度不積極對自身要求不嚴格的現象。同時，正是中職生的生理心理特點，存在成長、成才的內在需要，教育管理者一定要根據這個特點，在尊重成長規律、尊重差異、尊重學生權利的前提下對學生加以正確引導，用身邊的先進典型學生激勵他們，用老師成長的親身經歷引導他們，用負面的例子警示他們，激發學生的成長、成才動機，讓被動成長成為主動成長。

2.營造制度文化

中職生這個群體對自由的理解較為極端，他們認為沒有任何規章就是自由，認為自己想怎么樣就怎么樣就是自由。針對這種情況，教育者一定要依據制度形成的規律營造制度文化，首先制定班級制度時要學生共同參與；其次，在制度執行過程中大家相互監督；最后，對違反制度的情形要多引導，而非一味懲罰。讓遵守制度成為一種主流，讓不遵守制度邊緣化。在課堂、出勤、早操、宿舍生活等各個方面，使學生有制度意識，讓制度文化無形地影響每位學生。

3.營造自我發展、自我教育、自我管理、積極向上的文化

在學生日常管理方面，多開展一些引導性活動，確定一些可實現的目標，激發學生的爭創意識，如宿舍內務大比武、三星級宿舍創建、書香型宿舍創建、班級創意文化墻比賽、小制作比賽等，在創建過程中實現學生自我管理、自我教育，實現學生自我發展，用先進文化引領人。另外，這些活動一定要有成果，還要大力宣揚這些成果，讓學生付出之后獲得一種滿足感，以至于對以后的活動產生一種美好的期待。

4.營造職業文化

中等職業學校教育目標是把學生培養成為“具有綜合職業能力，在生產、服務、技術和管理第一線工作的高素質勞動者和中初級專門人才”，這個目標表明中職學生的培養具有明顯的職業性，教育者需要把職業要求進行非常透徹地理解，在班級化創建時把職業要求引入日常管理要求中，如把無菌的職業要求引入醫學生的教室和宿舍衛生要求當中，把嚴格上下班時間這一職業要求引入不遲到、不早退等考勤管理中。

總之，教育者要針對中職學生的成長特點和規律，通過多種文化營造，將班級文化創建融入學生日常管理活動中，讓文化真正成為一種力量。

參考文獻：

[1]劉姝穎.中等職業學校學生日常管理問題及對策研究[D].延邊大學，2015.

[2]韓龍君.中職學校現狀調查及發展建議[J].教育教學論壇，2011，36：141-142.

日常管理目標范文第2篇

石油企業中預算管理能夠使石油企業中的各個部門之間進行了相互的協調配合，使企業的發展目標更加的明晰。預算管理促進了企業建立健全內部管理制度，優化了企業內部的資源配置，在確定企業的戰略目標中起到了重要的作用。但是在企業預算管理中仍然存在著一些問題，使石油企業中預算管理的使用受到阻礙，下面將從幾個方面對這些問題展開相關的論述。

（一）預算日常管理制度和獎勵考核機制的不完善

預算日常管理制度的缺失，獎勵考核機制未進行完善的建立，導致了預算執行的效果很不理想，預算獎勵兌現也非常困難。石油企業的預算管理需要的是一整套的日常管理制度和獎勵考核機制做保障的，預算的日常管理、分析是促進預算有效的執行的最主要的手段，而對預算執行結果的考核是企業預算管理的重要環節。一個好的預算考核機制是會促進預算的有效執行的最要的條件。但是，在日常生活中，由于企業中的一些預算的考核并沒有實行日常化，僅僅是在第二年才兌現上一年的預算執行情況，因此企業中的預算管理收效不佳；或者是，在企業中的一些獎勵考核機制形同虛設，對于預算的執行結果并未兌現獎懲的相關考核體系，導致了預算管理控制與不控制的結果都是一樣的。

（二）石油企業中的預算管理不夠細致

預算管理的中心是企業經營管理的目標，通過預算的編制、執行、調整和考核，使得企業的一切經營管理活動圍繞著企業經營管理的目標開展，對于現有的業務流程進行改造，實現資源配置的最優化，從而逐步的建立科學、良好的管理體制。但是在石油企業中對于預算管理還不夠細致。預算管理細致是指用具體明確的量化標準，取代傳統的管理模式，建立全方位的標準的績效考核體系，使得預算管理的每一步都做到非常的細致，從而使整個管理達到最初的管理目標。目前，我國的企業已經嘗試從單一的財務預算向資金預算、業務預算等方面發展，但是石油企業的預算管理離細致化還是有一定的差距的。

二、針對石油企業預算管理中的問題提出的一些建議

石油企業中的預算管理是為了對企業中的資源進行合理的利用，從而實現對企業中的經營管理的總體目標進行規劃，因此，要使石油企業中的預算管理得到推廣就必須建立完整的日常管理制度和獎勵考核制度并且對預算管理做到細致化。

（一）在石油企業中建立健全的預算管理工作體系

建立健全的預算管理工作體系，是促使預算管理在石油企業中發揮其最大效用的最基本的一個措施。為了確保企業的預算管理工作順利的完成，必須嚴格執行企業中所制定的一系列的預算考核辦法，并要依據各部門的執行結果實施獎勵考核制度，從而使責、權、利統一，最大限度的調動企業中所有管理者以及員工工作的積極性。

（二）做好全面細致的預算編制工作

石油企業在行業管理中的最基本的一項就是企業的預算方面的編制管理，確定了企業中的經營管理活動中的一個基礎的目標，為企業進行全面預算管理指明了一個具體的目標。在預算管理工作中預算的編制一定要做到非常的細致，要嚴格的按照預算管理的程序進行反復的修訂和平衡，做到分權和集權的統一。對于一些復雜的財務預算應當逐步從單一轉向具體，從而實現企業全面預算管理的具體化、細致化。

（三）強化石油企業的內部控制的目標，做好全面預算的執行工作

全面預算與計劃不同，全面預算的方案一旦被批準，就不能進行調整，因此要強化石油企業內部控制的目標就要做好企業的預算執行工作。只要嚴格的執行了企業的預算執行就可以有效的控制企業的財務管理與經營管理活動。企業經營管理需要修訂和完善其財務制度和內部的各種規章制度，這樣不僅會使企業的管理工作更加規范，而且還可以使得企業中相關的預算管理更加容易執行。

（四）做好石油企業預算管理的有效監察，提高效率

石油企業中的各個部門應當向行業中的掌管著企業最根本的財務部門報送相關的一些預算執行的相應的分析表，這是在企業的全面預算管理中企業的財務部門對于各個部門的財務監控的最重要的一個依據。財務部門可以根據預算執行分析表對于各部門的預算執行情況進行監控，同時也可以抓住企業會計信息失真的源頭，減少許多虛假的會計信息，利于一些審計部門對于預算執行的監督。企業預算管理中的相應的執行和監督的關系之間是相互的，因此應當做好石油企業預算管理的有效監督，提高企業的預算管理水平以及工作效率。

（五）完善石油企業的預算管理考評體系

完善石油企業的全面預算管理是完善企業中的預算管理考評體系中最為重要的一點。企業的預算管理體系主要包括了七個具體的指標：第一個是，預算的編制指標，包括了預算的編制是不是科學可行，數據是不是精準可靠，目標是不是很合理；第二個是，預算的執行指標，包括了預算的執行態度，預算的執行時間是不是很及時；第三個是，預算執行結果的指標，包括了企業的財務業績指標是不是完整有效，企業的非財務業績指標是不是具有可行性；第四個是，預算的調整指標，包括了預算的執行是不是非常合理，預算的結果是不是達到了最初的目標；第五個是，預算的分析指標，包括了預算的差異分析時間是不是很及時，預算的處理意見是不是非常客觀；第六個是，預算的監控目標，預算執行的監控權是不是分離，預算的結果是不是有效的。預算管理體系的這六個不同的指標之間不斷的進行反饋，形成了一種動態的考評，并且會產生一種激勵的機制對預算執行過程中的一些錯誤進行了糾正。通過這樣有效的監督與管理，促使預算管理在企業中得到完善，也促使石油企業在未來得到更好的發展。

三、結束語

日常管理目標范文第3篇

文 件

總字（2014）第001號

關于部門人事任職的通知

公司所屬各部門：

為了適應企業發展，做到政令暢通、執行有力，經公司研究決定，作以下人事任命。

一．任命 同志為總經理，全權負責公司經營目標、方針、計劃制定實施，對公司經濟效益負責；其他事關公司全局的工作。

二．任命 同志為供應鏈總監，負責主持供應鏈部門的日常管理工作。

三．任命 同志為銷售部總監兼北區經理，負責主持銷售部的日常管理工作。

四．任命 同志為銷售經理兼南區經理，負責主持銷售部的日常管理工作。 此任命自之日起生效。

董事長簽名：

簽 章：

日 期：二O一四年十月一日

日常管理目標范文第4篇

【論文摘要】本文從事業單位績效管理中提高人的能動性、建立目標考核管理機制、注重溝通三方面入手,提出了提升事業單位績效管理的建議和措施。隨著事業單位人事制度改革的推行,績效管理在加強事業單位內部管理,提升事業單位人員素質方面已成為一種重要的管理手段。

績效管理能否推行,關鍵在于人力資源相關機制、制度、程序的配套,在于績效管理內在動力機制的建立。隨著事業單位全員聘用制度的推行,績效管理不再是走過場、形式主義的代名詞,而逐漸成為提升單位職工素質,加強單位內部管理,促進單位發展的一項重要舉措。下面對如何在實際工作中提高績效管理效能做初步探索。績效管理是人力資源管理體系中最重要的管理職能。在事業單位人事制度改革中,通過搞好內部調整,加強管理,增加內部競爭性,激勵職工干事業,在單位實行績效管理已成為人力資源管理變革中必不可少的管理機制。但是,作為人力資源管理的焦點和難點,許多單位在執行績效管理過程中,往往出現偏差,多數單位的績效管理處于一個較低的層面,績效管理成為人力資源管理面臨的巨大挑戰。

1事業單位提升績效管理關鍵在提高人的能動性

事業單位分類中大部分屬于財政全額撥款的事業單位。由于在長期的管理中缺乏競爭和優勝劣汰的機制,在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。由于在工作中定性、定量考核指標不明確,沒有嚴格的績效考核管理制度,而無法評定職工工作的優劣。職工干好干壞一個樣兒,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。職工隊伍中績效管理觀念淡漠,大家沒有把績效管理看作是一種職業道德,一種職業修養,一種責任,而是把績效管理等同于績效考核,大家應付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指標。人力資源部門對績效管理的主要精力都放在了對考核數據的收集、整理等事務性工作上,忽視了對數據的客觀性、準確性、及進性的分析。單位職工也只是應付績效考核指標,忽略了績效管理對提升單位整體績效的真正作用。職工的工作積極性調動不起來,缺乏主觀能動性。只有理順績效管理體系,人力資源部門與職能部門相互配合,使職工摒棄被動應付績效考核指標的被動局面,充分發揮職工的能動性,形成單位開展績效管理,職工積極參與的良性互動局面,才能發揮績效管理的潛在作用。

2提升績效管理要制定切實可行的目標管理考核機制

通過單位領導和職工共同制定績效目標,領導才能更清楚如何進行有效的管理,職工才更明白怎樣做才能符合單位的要求并與單位的總體發展目標相一致。每個部門、科室都是績效管理單位,上級與下屬就績效管理目標達成共識。關于績效目標,實行定性考核與定量考核相結合,初期定量的數字的目標多點為好。定量化的目標好操作,也容易說明問題。考核指標不宜過于復雜,也不宜過于簡單。要建立單位整體戰略為導向的關鍵性指標,以促進保證事業單位工作目標考核的完成為目的,真正把績效考核與單位戰略目標結合起來,向社會提供優質高效的服務。切合實際,根據本行業特點,制定工作目標考核辦法及實施細則。通過試行、改進、完善、規范等幾個環節,建立管理效能高效的目標考核機制。通過目標計劃管理、績效考核、績效監控、績效管理經驗推廣,形成一整套的辦法。要能從多層次、立體方位建立目標管理機制。另外,機制確定后,在事業單位績效管理過程中,不僅要注重績效管理的“過程性”和“實時性”,還要把績效管理與日常工作結合起來,將考核和日常管理相結合,注重日常管理,盡量用事實說話。為加大日常考核力度,將日常考核納入到部門的日常管理工作。同時,在考核管理辦法中規定,各職能部門應根據考核內容對各基層單位進行日常考核,并及時填制日常考核記錄表,形成績效管理檔案,作為基層單位日常考核成績評價的重要依據,確保績效考核有理有據及公正性。

3在績效管理中充分發揮溝通的作用

實踐證明,目標加溝通的績效管理方式最為有效和實用。在確定考核指標時,考核單位與被考核單位共同參與,確定操作性較強的績效考核指標,就充分體現了溝通的作用。

日常績效管理中的及時溝通,幫助職工改進業績,應成為業績管理者的一種修養,一種職業道德,一種責任。在職工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化職工的積極表現,給職工一個認可工作的機會。在職工表現不佳,沒有完成工作的時候,也應及時真誠地予以指出,以提醒職工改正和調整。通過職工平時的表現及工作目標完成情況,在年終考評時可以說職工自己決定了個人的考核結果。職工工作做的怎樣,通過績效管理與平時的溝通,領導的記錄里都得到很好的體現,通過溝通可名正言順的談論考核,真正起到年終考核與日常績效管理相輔相成的效果。

日常管理目標范文第5篇

Abstract： With the increasing enlarge of enterprise's scale， external environment changes unpredictably， so it is very important to do strategy management， the realization way of development strategy is main merge and strategy alliance， it's need to fully develop strategy synergy to produce synergy effect in the enterprise's merge， strategy alliance and business corporation， which can realize strategy object， reduce cost and increase core competitiveness. In the paper， strategy synergy's realization， synergy opportunity's identification and the attentive problem of implement strategy synergy are fully analyzed， which lay a foundation for realizing strategy object.

關鍵詞： 戰略協同；協同效應；企業

Key words： strategy synergy；synergy effect；enterprise

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0164-03

1 協同與戰略協同

協同，英文中叫“synergy”，其概念來自于自然科學（特別是物理學、生物學和藥物學等），存在于系統演化過程中的一個普遍原理：在任何系統中，各子系統之間，依靠有調節的、有目的的“自組織過程”，使千差萬別的子系統協同作用，并產生新的穩定有序的結構。20世紀60年代美國戰略管理學家伊戈爾?安索夫將協同的理念引入到企業管理領域以來，協同理論就成為企業戰略管理的理論基礎和重要依據之一。

日本著名的戰略管理專家伊丹廣之在安索夫觀點的基礎上發展了協同概念。他認為，“通俗地講，協同就是搭便車，當從企業一個部分中積累的資源可以同時并且無成本地應用于企業的其他部分的時候，協同效應就發生了”。他把安索夫的協同效應分解成了“互補效應”和“協同效應”兩部分。同時，他又把資產分為“實體資產和隱形資產”兩大類。實體資產是指諸如生產設備等資產；隱形資產則是一種無形資產，它既可以是商標、顧客認知度或技術專長，也可以是一種可以激勵員工的企業文化。伊丹認為，互補效應主要是通過對“實體資產”的使用來獲得，而“協同效應”卻是通過對“隱形資產”的使用來實現的，隱形資產是實現企業戰略協同的源泉。

80年代著名的戰略問題權威邁克?波特在其1985年出版的《競爭優勢》一書中明確指出，對公司各下屬企業之間的相互關系進行管理是公司戰略的本質內容。他建議經理們要仔細分析各下屬企業的價值鏈，識別出其中相似的業務行為以及他們之間的相互關系，并據此構造公司的競爭優勢。波特認為協同是一個非常好的概念，并反復強調協同的重要性。

綜上所述，戰略協同是指兩個或兩個以上的公司在確定長期目標、發展方向、戰略選擇和資源配置的戰略管理的過程中，各自擁有的技能、資源通過交流和共享形成核心競爭力，通過核心競爭力的轉移和擴散，獲得各自業績的大幅提升。戰略協同可以是外部的，即在相互獨立的公司之間發生，外部協同基于企業間的合作模式實現。體現為戰略聯盟、供應鏈聯盟、虛擬企業；也可以是內部的，即在一個企業集團內部成員公司之間發生。內部協同基于有形資源與無形資源的共享，通過整合業務流程，降低各業務單位的成本，產生協同效益。企業集團經營領域的專業化或多元化決定了戰略協同是以外部為主還是以內部為主。

2 協同效應的類型

戰略協同效應是通過戰略協同，企業整體的價值大于企業各獨立組成部分價值的簡單總和，即1+1>2。戰略協同效應主要表現為通過人力、設備、資金等有形資產和知識、技能、關系、品牌、企業文化、組織經驗等隱性資產的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模經濟效益、范圍經濟效益和學習效應。

2.1 銷售協同 當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或倉儲方式時，就有可能發生銷售協同。如果一個產品系列中的各種產品彼此相關，公司就有機會進行聯合銷售，銷售隊伍的生產效率也就可以提高。共同的廣告宣傳、產品促銷活動以及原有的良好聲譽，都可以使每一單位的投入產生更多的回報。

2.2 運營協同 這種效應主要源自于對人員和設備更充分的使用，對日常管理費用的分攤，學習發展周期的同步性以及大批量采購等方面。