前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務全面預算控制范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

財務全面預算控制范文第1篇

一、實行全面預算管理的重要意義。

第一，以全面預算管理推動企業戰略目標的實現。

全面預算管理通過業務、資金、信息、人才的整合，來實現企業的資源合理有效配置，并進一步對作業協同、戰略貫徹、價值增長等方面的最終決策提供有力支持。全面預算的編制以企業戰略目標為導向，是公司戰略目標的具體實施規劃，戰略目標又通過全面預算加以固化和量化，預算的有效執行與企業戰略目標的實現成為一個同步的過程。企業又可以通過每個階段的預算完成情況來監控戰略目標的施進實度，確保最大程度地實現企業戰略目標。全面預算管理自從上個世紀20年代產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序，實踐證明，這是一種綜合性的企業實施戰略目標管理的現代化管理模式。

再者，通過對預算系統的監控，決策機構甚至可以發現未能預知的機遇與挑戰，結合相關信息資料，并對預算管理體系數據進行對比分析，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

第二，實行全面預算管理是促進企業降成本增效益的重要渠道。

全面預算管理是實現企業經營目標和提高經濟效益的重要管理工具，它體現在企業經營活動的全過程中。例如，供應過程中的成本管理需要采購成本預算；生產過程中，為降低產品成本、優化產品結構、合理確定最佳生產規模，就需要生產成本預算；銷售過程中，為加強銷售成本管理，綜合考慮銷售批量、區域、服務、運輸等影響因素，就需要銷售預算。因此，開展全面預算管理的重要作用之一就是全面實現銷售收入，科學控制成本開支，使各項生產經營活動按計劃完成既定任務，實現企業財務控制與業務管理一體化，從而保證經濟效益的最大化和企業經營目標順利實現。

第三，實行全面預算管理是企業規避經營風險的有效手段。

全面預算是企業管理的手段，其預算業務中就涉及到風險管理，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，積極應對內外部各種可控和不可控的風險，最終實現全面預算管理的落實和推進。相對的，科學合理的全面預算是風險評估的重要依據，可以幫助企業在目標完成期間內對相關風險進行識別、預測，及時采取有效的規避措施，確保企業安全、穩健的運行。

二、基于全面預算管理的財務控制策略

隨著全面預算管理的不斷發展，從最初的計劃、協調，到現在兼具控制、分析、評價等多項綜合性的管理功能，其管控職能得到有效發揮，現就基于全面預算管理的財務控制策略做以下幾點研究。

第一，以全面預算為抓手，推進企業內部控制的實施。

根據財政部等五部委的文件要求，自2012年1月1日起國內上市公司應全部實施企業內控規范體系管理，上市公司要向證監會提交《企業內部控制自評估報告》和《企業內部控制外部審計報告》，這就給部分企業提出了一個新課題。內部控制涉及到生產經營的方方面面，在企業管理中，要想達到有效的控制，需要各部門的密切配合，因此，推行全員全過程的預算管理是必不可少的，以全面預算為手段，促進企業內部控制的協調整合，確保內部控制的細節落到實處。

以全面預算為抓手，促進內部控制的實施，不僅因為二者有著相同的管理目標，而且預算與內控作為企業管理的兩大系統手段，相輔相成。全面預算是內部控制的重要內容，它作為企業整個財務管理體系的核心內容，對內部控制有一定的推動作用。全面預算的流程可分為六個步驟，即確定目標、編制預算、匯總審核、執行監控、分析調整、考核評價，整個流程的有效執行將企業的各項管理工作聯系起來，實現了資金流、業務流、信息流的集成，因此，實施全面預算可以確保內部控制的有效落實，推動內部控制的進程，在企業經營管理過程中，全面預算已成為內部控制的重要手段和依據。

第二，全面預算與ERP相結合，實現企業全過程的控制。

ERP，即企業資源計劃，是以市場和客戶為導向的、以計劃和控制為主線，以網絡和信息技術為平臺的現代企業管理思想和方法。全面預算管理與ERP系統的有機結合具有堅實的基礎和可行性，因為二者都體現了相同的核心理念，都是通過對業務、資金、信息的整合，來實現資源的合理配置，從而為企業創造價值。在實際操作中，以財務為核心的全面預算管理也可以看作是ERP系統的一部分，而ERP在預算領域提供的不僅是一種管理工具，也是一種新的思路，比如引入標準成本、策劃市場細分等，因此，兩者的結合是相得益彰的。在預算編制過程中，面對財務、業務等涉及到不同領域的指標之間復雜的勾稽關系，ERP可以通過數據擴展建立預測模型，滿足企業管理的需求。在預算執行過程中，迅速有效地應用ERP系統，可以按照各級別制定的具體預算指標進行實時控制，對于預算差異進行及時的分析并采取相應的調整措施，從而確保預算執行的剛性和預算控制的有效發揮。在預算評價過程中，借助ERP這個高度集成的管理信息系統，可以綜合市場、銷售、采購、生產、財務、質量等各方面的信息，形成客觀合理的評價方案。綜合以上幾個方面，全面預算管理與ERP系統既不斷調整，又有機結合，成為具有互相配合、協調的新型組合，最終實現企業全過程控制的管理目標。

第三，全面預算與績效考核相結合，提高其控制力和約束力。

預算管理工作離不開監督與考核，為提升全面預算的執行力，實現“全過程、全方位、全員參與”的全面預算管理目標，保證各項預算目標的順利實現，在績效考核機制下，要按照經營指標“層層分解，逐級落實，逐級管理，激勵與約束并重”的基本原則，實施全員業績考核。建立健全“橫向到邊、縱向到底、無縫連接”的業績考核體系，實行績效管理過程控制、績效考核定期分析、逐級匯報制度。通過對預算執行單位在預算期各項指標的實際完成情況與目標比較，計算各單位考核期的績效完成情況，并與職工薪酬掛鉤，做到獎懲分明，才能充分發揮各層級預算執行單元的積極性和主動性，確保預算管理落到實處。

第四，健全預算分析制度，為公司經營決策做有力支撐。

財務全面預算控制范文第2篇

關鍵詞：全面預算；管理； 財務控制；企業財務；問題

中圖分類號：DF431文獻標識碼： A

當前，全而預算管理是企業資源獲得最佳生產率和企業獲得最大利率的一種管理模式，是現代企業的重要管理工具，是實現公司治理和企業整合的最有效的手段，不但有利于增加企業的透明度，而且有利于提高企業的經濟效益。而國內企業集團化趨勢日益明顯，大型集團不斷涌現，極大改變了我國國民經濟和經濟發展模式，深遠地影響著企業的經營方式和財務決策。但是，由于體制、制度和環境等方面的因素，企業集團在管理控制上十分復雜，需要在不斷創新的理念下，進一步審視財務管理的方方面面。鑒于企業集團當前的發展階段、內部組織結構形式、企業成員外部環境和集團整體發展戰略等綜合因素，財務控制在財務管理系統中發揮著舉足輕重的作用。因此，建立全面預算管理模式下的財務控制，攸關我國企業集團的長遠發展，有很重要的理論研究價值和現實意義。

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是涉及多方位、全過程和全員的一種綜合性管理系統，該系統以企業戰略為向導，通過預算管理制度來保證全面預算的實施，它對企業內部各經營活動進行統一協調、控制和考核，可以最大限度地運用資源，發揮最佳的管理效果。如果有效地推行全面預算管理，就可以使企業的管理層通過指揮財務運作來管理企業，從而控制和管理企業生產經營活動的全過程。如果所參照的經濟規律正確，又能及時地調整企業的長期戰略目標和短期規劃，就能有效提高企業的市場競爭能力，抵御存在的風險。

二、全面預算管理下實現企業財務控制優化的對策

1．統一企業財務活動參與者的思想認識

在現代企業發展的環境下想要實現企業財務控制優化，首先必須要讓企業財務活動的所有參與者認識到實現財務控制優化管理的重要性，同時認識到財務監督和控制的重要性和必要性，認識到實施財務的監督與控制是依法履行職權，切實保障每個參與者自覺遵守財務監督與控制管理的相關規章制度，把每個人的思想認識提升到財經法規的高度上。首先當新的財經法規頒布或對現行的財經法規進行適當的調整或修改時，企業要充分利用各種途徑加強財經法規的宣傳和教育；其次要恰當的利用正反兩方面的典型搞好警示教育，最后對財務活動的直接參與者，要加強業務培訓，提高業務素質。

2．實行經濟責任審計制度

首先要通過法律法規明確經濟責任審計制度審計的范圍和對象。但凡存在財務活動的企業，不論企業的規模大小，只要有財務活動的決策者，不論其職務高低，統統都歸屬在財務監督與控制的范圍之列，并且都是要承擔一定的經濟責任。其次經濟責任審計制度職、權、責明確，能夠有效激發財務活動參與者的責任感和事業心，自覺服從財務監督與控制，嚴格管理，追求效益。

再次對于因決策失誤而造成重大損失和浪費的單位或個人，要按照有關法規給予相應的處分，切實做到違章必究，究則必嚴，最后把經濟責任審計結論與干部獎懲制度結合起來，把其作為干部工作考核的內容之一。進而提高企業的財務管理，加強干部隊伍建設。

3．完善公司治理結構

首先公司治理作為現代企業管理制度中一個重要的構成部分，它的主要作用就是公司的權力制衡，主要任務是對股東、經營者以及其他利益相關者之間責、權、利關系進行制度化的安排，通過公司控制權的分立來平衡和防范大股東和經營者的濫用權力行為，這是企業進行財務控制制度的基本保證。公司可以通過股東制衡機制和組織制衡機制來實現所有股東權利與義務的平衡和保障所有者與經營者權利義務的平衡，所以在公司內部可以推行和建構“董事會一股東大會一監事會一經營者”的這樣的財務控制制度管理模式進而來優化企業內部的財務控制。

4．強化內控監督工作

企業財務的內部控制活動不僅僅只是一項制度形式的存在，它更重要的是一個對企業財務的動態控制過程，是企業正常經營與良性循環發展的一種自我調節和約束的內在機制活動，它貫穿于企業的生產經營發展的全過程。因此當企業經營的外部環境和內部條件發生變化時，要適時地對企業財務控制制度進行及時的修訂和改進，不斷地完善對內部會計控制的監督體

制，與時俱進，這是企業財務控制制度發揮作用的重要保障，也是保證企業的良性循環運轉的基礎。運用計算機網絡管理能夠最大限度地擴大監控范圍，建立完善的跟蹤反饋機制，從而能夠保障企業的經濟活動在法律的規定內有序運行。

三、我國企業集團實行全面預算管理的問題

（一）認識上的誤區

雖然在改革開放之后，國內很多企業的觀念逐漸改變，十分注重向國外先進企業學習管理理念。可是，由于國內預算管理實施的時間不長，欠缺實戰經驗，大多數企業對于預算管理的認識還存在諸多誤區。比如說，很多人將全面預算管理等同于財務預算管理來看待，把財務管理僅僅視作財務部門的專屬工作。其實，全面預算管理是針對企業管理的有效工具，它不僅是由財務管理部門來從事的工作。如果要實現對企業全面有效的管理，離不開銷售、采購以及生產部門的通力合作。只有這樣才能使集團公司的決策更加有事實依據和說服力。

（二）財務預算的編制缺乏企業戰略的明確指導，經不起市場的檢驗

集團公司在編制財務預算時，容易只注重企業短期活動，忽視企業長期的戰略目標，使得短期的預算指標與集團公司的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性很差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難易取得預期的效果。因此，公司編制的財務預算往往缺乏彈性，無法對市場有效應變，這也也說明了我國企業的戰略管理仍然處于起步階段，沒有采取計劃管理模式，對于企業的內外部競爭缺乏充分的認知，無法對企業的發展戰略進行準確的定位。

（三）財務預算的執行過程缺乏監督控制

國內集團公司目前建立的財務預算管理制度，大多只是形成了一些財務預算管理文件，或者只編制了一些財務預算報表，企業的財務預算無法嚴格執行，集團公司自身對預算執行缺乏監督控制，也談不上對預算執行的差異及其原因進行及時的分析，這樣一些做法在一定程度上影響了企業財務預算管理的有效性。

四、集團公司財務控制的主要對策

（一）領導重視并親自抓財務預算管理工作

不言而喻，領導在管理中起著舉足輕重的作用，他們往往是集團公司的決策者。公司領導重視并親自抓財務預算管理工作，能夠在人力、財力和物力上給予足夠的支持，非常有利于部門之間、上下級之間和同層級員工之間的溝通與協調，便于調動集團公司各部門參與財務預算管理的積極性，十分利于公司實行全員性的預算管理。

（二）集團公司應規范全面預算管理的編制程序

集團公司應設立預算管理委員會專門負責公司預算的編制、執行和考核工作，統一預算管理的口徑，科學合理的編制全面的預算管理。比如，根據公司的自身特點，對生產周期長的產品編制滾動預算，而對于那些成本費用預算就采取零基預算，動員所有相關人員參與預算的編制，更加合理地分配資金。

（三）集團公司應對全面預算的執行過程進行實時監控，建立預算預警機制 ‘

針對在預算執行中發現的各種差異，集團公司應及時查明原因，同時結合集團內部外部環境的變化對預算進行調整，增加預算的靈活性和實用性，進而可以得到使全面預算處于可控狀態的保障體制。可見，建立一個完善的考核體系與公司的預算結果和績效相掛鉤十分必要，考核過程中應當酌情增加定量的指標，使得考核指標體系全面、客觀。這也說明只有根據預算的執行結果來優化績效考核體系，才能真正全面發揮全面預算管理的激勵約束機制。

參考文獻：

[1]沈國英.企業全面預算管理應用探討.會計師.2011(08).

[2]佟成生.企業預算管理的功能:決策、抑或控制.會計研究.2011(5)．

[3]張維迎.企業理論與中國企業改革.北京:北京大學出版社.2000:23-35

財務全面預算控制范文第3篇

一、全面預算管理的含義

全面預算管理是利用預算對企業各部門、單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的發展經營，以達成企業的經營目標的一種起著重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的主要方法，反應了企業未來的財務狀況及經營效果。同時，全面預算管理作為一種戰略性的系統管理，對于企業的人、財和物都可以通過不同層次的責任預算體系規范化管理，從而實現對企業全方位管理，提高企業的管理水平與決策能力，對企業未來的發展及財務起到決定性的作用。

二、全面預算管理基礎上的財務控制優化措施

1.完善企業的全面預算系統

財務的控制管理是每個企業經營和發展的關鍵，對平衡協調企業之間的相關利益及企業的財務目標的實現有著重要作用，因此，一個優化的財務控制制度在對企業的資源進行整合和監督制約上是不可或缺的。然而，全面預算管理是財務控制??化的基礎，所以，要優化財務控制就必須完善全面預算管理系統。（1）建立全面預算管理小組。建立完善的全面預算管理系統首先就需要先組織一個專門的全面預算管理小組，完善組織結構和成員，分配好每一個成員的崗位職責，以此來為企業的發展經營制定科學的、明確的經營目標；（2）規范財務預算操作程序。同時規范小組成員的財務預算操作程序，保證財務資料的真實與安全，為預算的編制工作提供準確有效的信息，為企業提供最有效、最合理的預算項目，保證企業的健康發展。（3）明確預算目標。預算目標是企業發展的目標，因此，企業首先要明確發展的戰略目標，然后通過預算小組準確的制定好預算目標的計劃方案，依據計劃方案準確實行，實現企業的戰略目標。

2.加強企業財務控制優化的意識

財務控制是提高企業的競爭力，是實現企業價值的有效方法，因此要建立和優化對財務的控制，首先，企業自身要提高對財務控制優化的意識，從而積極地開展對財務人員的培訓與學習活動，提高財務控制人員對優化財務控制優化管理的意識，使其明白財務控制優化的重要性。其次，要提高財務人員對企業財務控制優化的意識，企業要通過宣傳和教育，不斷加強財務控制人員的法律意識和職業操守及道德品質，最后，要多培訓財務控制人員的技能操作能力及業務素質，確保財務控制人員技術操作的熟練和準確，業務處理的執行力和有效性。

3.評估和總結財務控制工作

隨著社會發展的步伐，企業的財務控制不是一成不變的，必須不斷的優化，不斷的前進才能跟上社會的潮流，企業才能不斷的壯大，持續的發展，因此，每個企業都必須建立一套適應自身，適應企業發展的合理科學的財務控制的評估標準，通過對每一次財務控制優化和預算效果進行評估，總結在財務控制優化過程中的不足之處和有利之處，以及預算目標的實行過程中遇到的問題和實現預算目標的效果，及時的對財務控制管理進行優化和調整，通過自我調節，實現財務工作的目標，確保企業在市場變化中能夠始終屹立不倒， 穩步前進。

財務全面預算控制范文第4篇

[關鍵詞]：企業集團 預算制度 改進方案

一、集團企業預算制度的意義

（一）實施有效的預算競爭能夠提升企業集團內部控制能力

這是因為實施有效的預算控制制度，則子母公司的財務活動能夠在有效的預算控制下進行形成財務活動流程與權責明確的機制，實現財務運行的有效監督與改進，提升企業財務內部控制能力，輔助企業內部治理等，促使集團企業公司治理與內部控制的不斷優化，這對于集團企業的現代企業制度的完善與深入具備重要意義。

（二）實施有效的預算控制制度能夠促使集團企業的管理決策更加優化

在預算控制的量化數據基礎上，有效的預算數據能夠為企業經營管理決策提供更可觀和量化的數據基礎，促使企業對投融資活動等的機會成本與預期收益等進行全面評估后，進行科學的投融資決策，改善財務活動的風險控制能力。

（三）實施有效預算控制能夠改進集團企業整體的財務能力

這是因為預算控制能夠有效降低集團企業財務風險，并且促使財務管理決策科學化，在此情況下，集團企業內部資源配置會更注重結合市場發展能力等進行不斷調整和完善，促使資源配置實現最優經濟目標，促進企業綜合競爭能力的改進等。

二、集團企業預算控制存在的問題及原因分析

（一）集團企業預算控制存在的問題

當前我國集團企業在預算控制上存在如下問題：

1、預算控制的實踐不多

根據證監會對我國上市公司財務數據的統計，在2003-2014年間，我國集團企業增加6%，而集團企業中實施財務預算控制制度并在財務報表中明確體現的比重不足整體的20%，在過去十二年間，其增長不足2%。這說明集團企業在預算控制制度上的實踐落后于集團企業的發展。需要注意的是，目前我國集團企業發展中呈現顯著的高度資金密集性，也就是說，集團企業資本運作的規模更大且內容更多，在目前我國國內金融和資本市場風險較大的情況下，集團企業在自身資產負債率相對較高并且流動資產相對較少的情況下，不能夠很好的進行預算控制，則整體的財務風險會有所加大，其財務決策等的科學性不足，這對于集團企業的綜合發展十分不利。

2、預算控制內容缺乏操作性

在我國很多集團企業的預算控制執行中，所設定的控制內容缺乏實踐價值。例如，在TCL集團的預算控制中，2013-2014年期間明確提出對液晶電視等核心產品進行成本預算控制，但是其控制內容中，采取固定預算進行編制，其預算中單位成本與時間的消耗數據，與當年海信集團設定的預算指標基本相似。在兩個公司產品相似度較高，但是產品的核心技術及自身技術能力差異較大的情況下，基本相似的固定預算控制，實際上必然存在較大的缺陷。

3、預算控制執行存在較多阻礙

預算控制制度執行的最終目標就是合理進行資源配置實現集團企業綜合效益最優化。對于我國集團企業而言，預算控制不僅僅需要對財務能力產生積極影響，還需要對集團企業的內部控制以及內部治理產生積極影響，才能稱之為有效預算。但是根據我國證監會數據，我國集團企業在2008-2013年更換職業經理人的比重高達34%且該數據呈現上升趨勢，這說明在當前預算控制下，集團企業的內部治理沒有顯著改善。而在集團企業的整體財務能力上而言，2008年我國集團企業整體的資產負債率為74%，到2014年資產負債率為73%，也就是說，集團企業整體較高的資產負債率沒有顯著變化，集團企業的財務風險仍然較高，在預算控制中，集團企業的財務風險沒有得到有效控制。

在預算控制制度的實踐中，國內集團企業實踐的主動性和積極性一般不高。例如我國國內幾個主要國有集團企業，包括銀行、石油石化等壟斷性質的國有集團企業，其預算控制制度較為完善，但是在具體執行中卻存在明顯的不足。其中，銀行業在2013年整體的不良資產增加0.12%，石油石化等壟斷盈利在整體盈利中高達85%，真正由預算控制實現的成本降低或者盈利改進比重較低。其根本原因就是集團企業在預算控制執行中缺乏積極性，尤其是分公司往往將預算控制看作一種限制經營管理自由的制度，并不樂于配合預算控制的執行與改進。而總公司對于分公司的實際情況了解程度較為有限，要想在分公司并不配合的情況下實現預算控制的提升非常困難，這就導致集團企業預算控制逐步出現過度形式化，其功能下降。

（二）集團企業預算控制問題的原因分析

1、對預算控制的理解尚不完全

導致我國集團企業對于預算控制實踐較少的原因主要是集團企業的管理者對于預算控制的理解存在缺陷，而集團企業內部對于實踐預算控制的環境欠缺，在此情況下，預算控制制度缺乏實施的氛圍，很難實現有效控制效果。

導致企業集團對于財務控制理念不足的主要原因在于：（1）集團企業管理者重視公司治理而忽視內部控制。目前我國集團企業在公司治理上進行的努力多過內部控制，在我國基本全部集團企業已經形成現代化公司治理結構，但是卻沒有構建嚴格有序的內部控制機制。在此情況下，管理者并不重視內部控制，對于預算控制這一關鍵的內部控制手段的運用也就存在較大的不足。（2）內部控制環境的欠缺促使預算控制無法順利設定并執行。集團企業內部管理者、經營者及其他員工對于內部控制的理解不足，集團在預算控制的制定中不能夠與集團內部各部門及員工進行很好的互動，無法形成真正適合集團企業的有效預算控制機制，這樣的情況下，預算控制也就無法順利實現。

2、預算控制計劃的編制過于簡單

我國集團企業在預算控制計劃的編制中存在較為顯著的缺乏調研、數據固定、指標單一等問題，這就必然導致集團企業預算控制的執行困難。當前我國大多數集團企業都是通過總公司管理層下達命令給分公司，并不會對分公司的運營環境等進行調研分析，絕對的命令式決策使得財務決策等不能夠適應各分公司不同的經營環境，導致財務決策失效，并產生集團企業利潤舞弊及信息失真等問題。

導致這一問題的根本原因在于：

（1）集團企業預算編制完全由總公司財務部門進行，缺乏與集團設計、生產及銷售等部門的溝通，財務預算控制指標不能夠適應實際生產經營能力，缺乏實踐價值。財務部門的預算控制只是在傳統財務數據基礎上，對各項成本費用等為主的財務支出進行控制指標設定，并不會結合集團在設計創新、技術改進、市場擴展等方面的實際需求適度的提升預算指標，也不會對由此產生的部分必然降低的消耗部分調整預算內容，整體預算指標僵化缺乏靈活性；

（2）集團企業預算編制缺乏市場調研，集團企業的發展多數采用多元化發展模式，其運營涉及到多個行業領域或者某一行業的多個領域，不同領域的市場發展空間及企業發展能力差異性較大，在缺乏市場調研基礎上設計的財務預算控制指標，不能夠很好的引導集團企業對特定市場進行開拓與深挖，這樣也就限制了集團企業核心競爭力的發展與多元化實踐的優越性。

3、企業集團的預算控制機制不健全

在我國集團企業預算控制的執行與監督中存在顯著的缺陷，在預算控制的執行能力上并沒有顯著提升，對于預算控制柜的監督也存在較大的失效問題，影響預算控制制度的整體效果。

導致這一問題的主要原因包括：（1）缺乏預算制度的執行流程及權責劃分，在此情況下，各部門在預算制度的執行中不能夠嚴格尊重預算控制的權利和責任等，這樣預算控制的整體執行缺乏嚴格流程限制，穩定性不足且不能夠實現全面預算控制執行，其效果受到限制；（2）缺乏對預算制度的有效監督。目前集團企業的預算控制主要是由集團監事會進行，企業監事會本身對于企業的監督活動能力不足，對于財務活動的專業素質和監督能力缺陷較大，這就導致財務預算控制制度的落實存在較大的缺陷。而財務部門在這一過程中主要是是輔助監事會進行監督，并不能夠嚴格度整體預算的執行進行監督，也不能夠及時發現并改進預算控制制度等，這對于集團預算控制制度的改進不利。

此外，我國企業集團的財務預算制度執行中缺乏積極性，導致集團企業預算控制中缺乏積極性的關鍵在于集團企業的預算控制缺乏有效激勵。

這一問題的形成是因為：（1）缺乏激勵制度實現的評估考核機制，當前集團企業的評估考核只是對各部門的業務部分進行，對于預算控制的問題進行評估考核的企業較少，這樣的情況下，集團企業的預算控制中無法對預算控制較好的部分進行獎勵，也不能及時發現預算控制存在的問題并進行改善等；（2）集團企業的激勵機制缺乏反饋機制。一方面集團企業對于預算控制的機制激勵并沒有對每個員工設定靈活個性化指標，另一方面集團企業的激勵機制執行環境不足，集團企業對于激勵機制主要是單一的薪酬獎勵，而集團處于控制成本的目的，在很多激勵機制上并不會執行，這就導致現有激勵機制的缺陷擴大。

三、加強集團企業預算制度的建議

（一）加強管理者對預算的重視程度，構建獨立預算控制組織

集團企業的預算制度的有效性需要注重提升集團企業管理者對預算控制的重視程度，注重構建專業化的預算控制組織，對預算控制計劃的制定、執行、監督與激勵等進行嚴格設定，實現集團預算控制整體效果的改進。首先，提升集團管理者對預算控制的正確認識，提升對企業經營者及所有者的預算控制培訓，所有者應該明確預算控制對于所有權收益提升的重要意義，而經營者需要認識到預算控制對于經營管理的作用等，進而在集團企業內部構建預算控制制度的管理基礎；其次，構建獨立的預算控制組織，由集團財務、管理、設計、生產、市場及相關部門的管理者構建獨立的預算控制部門，對預算的計劃進行合理設計，并對預算的執行監督等進行合理的約束，提升集團企業預算控制的有效性。

（二）結合市場調研，構建彈性化預算控制計劃

集團企業預算控制中需要進行合理的市場調研，明確市場行情及企業市場發展能力等，結合企業及市場行情設定具備可行性的彈性化預算指標。所謂彈性化預算也就是確定集團預算控制的合理浮動區間，對于最高預算進行確定，對于合理的預算浮動進行確定，實現財務整體資源配置在一定的合理范圍內逐步改進。這需要集團企業預算控制中進行全面的市場調研，結合企業財務數據。通過明確集團戰略規劃與發展目標，結合對市場及企業環境的綜合分析評估，在歷史數據基礎上，對經營發展等進行預測，進而明確設計計劃的核心內容，對相關的預算指標、定額及浮動空間等進行合理設定，最終形成對集團企業的預算控制設定財務及非財務指標體系，形成較為全面和有效的預算控制。

（三）構建完善的企業集團預算控制系統

提升集團企業的預算控制效果，需要注重構建獨立的預算控制執行流程及監督流程等，明確相關權責，精確到預算控制權責到各部門具體工作人員之上，進而實現預算控制整體效果的改進。這需要對預算控制組織對集團企業的預算控制作業鏈進行劃分，對作業鏈的銜接與信息互動進行明確的規定，明確在預算控制中如何進行控制活動及信息交流，確保預算控制組織能夠對整個控制流程及信息進行掌控，并實現信息互動基礎上的預算控制活動監督，進而及時發現預算控制機制存在的缺陷并分析成因，逐步改進預算控制制度內容系統。此外，應該由集團監事會、財務部及預算控制部門構建多元化監督機制，由監事會對整體預算控制計劃及執行結果進行審核，由財務部門對預算控制執行中的缺陷等成因進行分析，由預算控制組織對整體控制活動進行精確管理，實現有層次的監督，逐步提升預算監督機制有效性。

四、總結

綜合所述，集團企業在較龐大的財務活動體系與較復雜的財務運作機制中，要想實現對集團綜合資產的合理配置，實現經濟效益最優目標，就必須注重構建合理有效的預算控制機制，提升集團內部財務管理決策能力，改善集團綜合管理與財務能力等。但是目前我國集團企業在預算控制制度的設定與執行方面都存在一定不足，預算控制的有效性欠缺，需要引起重視。導致我國集團企業預算控制不足的主要原因包括主客觀多個方面因素，提升集團預算控制有效性，必須針對這些因素進行全面治理，逐步形成集團內部對預算控制的重視性，并在預算制度的指標制定，執行監督及激勵機制等層面不斷進行完善和改進，才能夠促使集團企業在更好的預算控制下獲得新發展。

參考文獻：

財務全面預算控制范文第5篇

2009年全面預算的指導思想：以客觀性、謹慎性、準確性為原則，以資產安全、效益保障和保證流動性為目標，強化對市場的把握能力，提高成本費用控制水平；項目投資歸口審定，加強項目投產后的控監和管理；建立財務監控以預算監控為主，企業預算以財務預算為核心的預算管理體系；全面貫徹“穩健、安全、低成本經營、高效益運作”的指導思想，加強公司管理隊伍建設，確保公司骨干隊伍的穩定。

二、預算控制制度、編制方法和特點

(一)預算控制制度

一是健全制度體系

1.預算管理委員會的職能定位與人員結構

在對于預算委員會的人員結構的改進時，嚴格堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是要求保證由預算委員會制定出的預算具有權威性，能在實際工作中得以切實地貫徹。這樣，在工作中，預算委員會除了企業領導以外，其他成員對各自部門的活動就具有了絕對的控制權。全面代表原則指的是預算委員會的成員要能全面代表企業內各個層面的利益，保證各個組員部門的利益在預算中能得到合理的體現，以防止預算實施的過程中某些部門對預算的抵制，在預算委員會的改進過程中最大限度的實現了全員參與的思想。我們企業全體員工積極參與了預算的制定，使他們感覺自己得到了重視，這樣預算就很容易被員工接受，是我企業預算管理工作推進由可靠的基礎，使我企業預算得到了真正的完成，進而順利地完成了企業的經營目標，同時也減少了企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱帶來的負面影響，減少了預算控制中的行為問題。

2.財務部門在預算控制中的合理定位

由于預算管理委員會的成員大都是由企業內部各個責任單位的人員兼任，而且從各個部門提供的草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程。因此，我們設立了一個專門的機構來負責預算的編制匯總，并處理日常管理事物。以前，我企業日常預算控制由財務部門全面管理，這樣顯然就不利于處理好各個部門之間的利益關系，同時降低預算控制系統的權威性，造成了各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成的預算約束軟化。我企業在成立這個專門機構后明確了預算是經營者的預算，經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任，這樣有效的防止了預算控制系統在執行中的控制失效。

3.改進內部協調和評價機構職能

由于預算控制是建立在預算責任網絡上的，責任與利益時緊密聯系的。在預算控制的執行過程中，各個預算人之間發生責任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時在能比的交換價格的審定、預算業績的完成情況的評價等方面都需要一個或機構獨立的、有權威的內部協調機構。所以在預算控制系統的組織機構改進過程中，我們充分發揮了內部審計部門的作用，對預算控制的執行情況進行嚴格的日常監督；對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重要問題進行了仔細的調查；對各預算主體提交的預算反饋報告進行了詳細的審計；對預算監控系統的質量和有效性進行了嚴肅的評估。內部審計部門有效的行駛這些權利，減少了預算中的糾紛，合理調整預算，減少了預算結果的操縱等預算控制中的行為問題。

二是合理規劃權責中心。

1.編制科學的責任預算

為了盡可能做的事前拉制，促進企業總體目標的實現，我們嚴格實行全面預算管理。即預算中確定目標，按照企業內部各責任中心進行劃分，落實到各部門和每層組織，以調動其積極性，并為每個責任中心編制責任預算，作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據，我們在編制責任預算時嚴格按照“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，反復策劃、調整，充分挖掘潛力，保證了預算編制的合理性。

2.嚴格控制各責任成本的可控成本

我企業正確劃分責任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價和考核的主要依據，不可控成本僅作為參考。通過對責任中心成本的核算，找出成本差異，進一步揭示了成本節約或超支的原因，以及成本的節約與超支與哪些責任實體的工作質量有關，方便把企業的經濟責任制落實在科學管理上。如價格差異應由采購部門負責，我們就檢查材料實際價格是否因采購的批量、交貨的方式、有關數量折扣、緊急訂貨以及材料的質量等因素影響所致；對于材料數量差異一般由生產部門負責，我們就檢查是否因生產工人的技術熟悉程度和對工作的責任感、生產設備的完好程度、產品質量控制是否健全、材料質量及規模是否符合規定、有無貪污盜竊等因素影響所致。

3.實施責任控制

在責任預算執行過程中，我們加強了對責任預算執行的控制，建立了一條適合自身的控制體系，這種體系既包括了上級責任中心對下級責任中心責任預算的控制，又包括了責任中心自身有關人員對本中心責任預算執行過程的控制。我們在實施責任控制時首先確定了責任負責人；器材建立了激勵制度，有效的調動了各責任中心及個人的主觀能動性，引導各責任單位圍繞企業總目標而協調行動；還建立了有效的信息溝通與反饋機制。

(二)預算控制制度編制方法

為了促進企業建立、健全內部約束機制，提高財務管理水平，根據上級要求，我們建立了財務預算控制制度，其目的是對企業各種財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織企業的經濟運行活動，完成企業既定的工作目標。我們的主要編制方法是：一是按照費用專控目標體系的方法，就是由企業單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系。專項控制主要內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫藥費、大修理費、生產生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數等。這些專項控制費用量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制。所以，我們采用了專控目標體系方面，進行強化管理。二是定額管理方法，定額是企業及職工在從事生產活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。我們利用定額管理的目的是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業經濟效益。

(三)預算控制制度特點

由于預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從本身就具有可考核性，因而有利于我們根據標準來評定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施，消除偏差。編制預算能使我們確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。當為組織的各個職能部門都制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。