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企業發展規劃與設想范文第1篇

關鍵詞：集團級國企；職業生涯規劃；企業管理；人力資源開發與管理；經濟利益

隨著國有企業的改革不斷深化和現代企業的制度逐漸完善，為貫徹落實人才強企的戰略，并推進企業的可持續性的經營發展，員工職業發展通道的建設成為重要的環節，企業要首先全面推進人才隊伍的建設，其次進一步去拓寬員工的職業發展通道和建立多遠化的職業發展通道體系。在現代社會有一個名詞叫做人力資源即指企業事業單位的經營團體所需要的人員所具備的能力（資源）。換句話說就是員工是企業發展過程中的重要資源。企業的所有工作包括從最低層和最基礎的工廠生產到高層的資源的管理和分配都是在人的操作下進行的，因此可以說人力資源是企業的首要資源，在國企更是如此。但是每個人的能力與特長還是有很大差別的，企業的職位分工也有不同的要求，所以了解員工的能力，幫助員工做好職業發展規劃，不僅僅對員工自己有很大的意義對企業的整體發展也具有重大意義。

一、員工職業發展概念

員工的職業發展我們可以理解為員工對自己未來工作發展的設想或規劃。職業發展就是指在員工自己選擇的領域里，依靠前期的興趣和后期的努力，成為自己領域內的專家。而所謂的專家也未必一定要成為研究開發人員或技術顧問，而是在某一特定的領域有著深入的和廣泛的經驗，并對該領域有著深刻而獨到的見解的人。至于行政管理的能力、團隊建設的能力、規劃和溝通的能力等，是職工在職業發展過程中所必須培養的能力，也是實現職業發展的重要工具。為了更好的職業發展，進行職業生涯規劃是一條不錯的通道。員工的職業規劃需要企業和員工的共同參與努力，因為每一個企業的文化，環境和發展要求都不一樣，企業要根據員工的能力和工作環境，企業的文化等多方面考慮再安排適合員工的工作崗位，將員工的崗位工作與企業的未來發展走向相結合。通過職業生涯規劃，員工對自己的職業發展有了一定的考慮，也能發現自己的能力終點，充分調動了工作的積極性。規劃好員工的職業發展也就保證了企業的穩定發展。

二、集團級國企的現狀

目前，大部分的企業在實施員工職業發展建設的工作上取得了顯著的成效，但由于集團級國企所屬的企業個體有很大的差異，其中主要有三個方面。一是員工的職業分類不同，二是企業的發展階段不同，三是人才側重點不同。從而導致集團級國企的員工職業發展建設的工作困難重重。其次，由于我國國企的體制等原因，在員工職業發展上遇到的種種問題也直接導致了國企發展的滯后。

1.模式僵化、目標單一

行政化是國有企業是一向的慣例，因此行政級別的晉升就成為員工的唯一晉升途徑。這也就導致了有限的“資源”和無限的“需求”之間的矛盾。對于技術型專業人才來說只有兩個結果，一是得不到晉升，二是得到晉升后卻不能施展自己的專業技能，這樣對于他們而言是一種浪費。而這兩種結果都很難使他們的價值得以實現。人才的流失這占了很大一部分原因。

2.人才側重點不同

在集團級國企的員工的職業分類和人才側重點不同。例如科研單位側重于技術型專業人才，而對管理類的缺乏重視。不僅在收入方面，在職業發展前景上都遠遠比不上專業技術人員。此外各部門的考核機制不夠完善，對員工的考核不能有效的執行導致員工的積極性受到打擊，看不到職業未來發展的可能。完善的考核制度也是使員工職業發展規劃完善的重要部分。國企內部薪酬的巨大差異也是目前的一大問題。高管和普通員工薪酬的差額有的高達7倍。這種分配不均的現象導致了員工對工作缺乏熱情，增強了員工之間的矛盾。

三、集團級國企員工職業發展和企業發展的關系

有效的職業發展規劃可以解決上述國企出現的問題，促進企業可持續性發展。

1.員工職業發展規劃有利于提升企業整體的凝聚力

無論是企業還是任何一個團隊，凝聚力都是一個非常重要的問題。有效的職業發展規劃讓員工認識到自己的發展目標，對自己有準確的定位，知道自己應該干什么，不應該干什么。員工之間沒有勾心斗角，只有齊心協力的為自己的發展為企業的發展。

2.員工職業發展規劃可以為企業留住優秀的人才

如今的經濟格局瞬息萬變，企業想要在這種復雜的環境下得到更好的發展，就需要大量的人才，這也導致了人才的競爭異常的激烈。職業發展規劃可以使員工擁有清晰的發展目標，也使人才在工作中的成就感得到了滿足，自我價值得到實現，因此員工也就可以看到自己在企業的發展前途，從而加強了對企業的信任與忠誠度。充足的人才資源是企業長盛不衰的組織保證。

3.員工職業發展規劃可以促進企業的可持續發展

企業對員工的職業發展規劃，可以幫助員工對自己的發展空間和發展機會進行確認。其次員工職業發展使企業整體對環境的適應能力和經濟上的競爭力得到提高，從而促進了企業的可持續發展。

四、結束語

合作共進是企業與員工之間的關系，企業應該關注員工的職業發展，為員工提供學習和發展的機會是基本，而員工也應該認同企業的發展目標和文化，做到真正的融入企業當中，為了企業的更好的發展而努力工作。員工的職業發展關乎著企業的發展，如果說企業是一個人體，那么企業的員工就是組成人體的細胞，一個充滿活力的細胞才能為企業帶來動力，而活力的來源就是員工對自己職業發展的認知。真正對員工起激勵作用的是令人滿意的職業發展和可能實現的前景。

參考文獻

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企業發展規劃與設想范文第2篇

一、中國石油區外銷售公司機關員工職業生涯發展規劃現狀

中國石油銷售企業需要建立和保持一支技能熟練、經驗豐富、忠誠事業、高效執行、數量精干，努力同企業同發展的員工隊伍。優秀的團隊建設離不開企業對員工個人發展的培養，目前中國石油銷售企業油站普遍存在以下現狀：

（一）整體現狀

1.企業整體缺乏科學的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發展方向，造成公司很難招聘和留住優秀人才。其次作為企業每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質員工的流失與浪費，使企業在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊培養。很多銷售企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。其次沒有完善的加油站經理人隊伍培養機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

（二）區外銷售公司

區外銷售企業成立時間不長，發展時間短，公司從無到有，規模不斷發展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業中，區外公司占據半壁江山，成為引領銷售企業利潤增長不可或缺的中堅力量。區外公司用工的特點和員工職業生涯發展規劃是公司長期穩定和效益的提升的直接因素。

二、區外銷售公司管理特點及組織機構設置情況

區外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴峻，尤其大區公司的改革重組后，以省份設公司，組織機構設置更加優化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設地級分公司。幾年來，業務范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點及人員結構

區外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結構的特點是領導干部多、經管管理人員多、大學生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結構調整和優化必然是長期的、復雜的。企業的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發揮潛能和主觀能動性，創造更多的效益，達到員工企業和員工個人發展是每個企業追求的共同目標。

（二）崗位設置和制度建設

區外公司的管理人員崗位設置一般分為：總經理―副總經理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學生培養使用辦法等，各項制度隨著企業經營管理的需要也在不斷的完善。

（三）機關員工的招聘和晉升途徑

區外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調入、各石油院校大學生以及來自基層的優秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發展現狀

已形成了經營管理人員、專業技術人員、操作服務人員三支人才隊伍為基礎的員工發展思路，通過選拔和培養，初步為員工發展明確方向。

三、區外銷售公司員工職業生涯發展規劃存在問題及原因分析

（一）員工發展通道單一，通道劃分較粗放，專業技術通道模糊

雖然初步形成了管理、技術、操服三類職業發展方向，但是沒有根據崗位性質再進行細分和研究，且無論從實現個人價值、待遇提高、發展空間來看，技術和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認可的實現價值的唯一途徑。技術通道管理機制不配套，不能形成整體效應，被培養技術人才的潛能發掘受限，具備技能特點或業務技術骨干的人員沒有輔助的發展方向。

（二）員工的高流動率

區外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關員工多為年輕的大學畢業生，成熟工少，在一定制度上制約了企業提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發展的不穩定，并導致形成的與企業追求價值分離，對主體經營不能進行有效支持與服務的負面現象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業的戰略發展。要保持員工隊伍的穩定性，調動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業發展戰略和個人發展目標的基礎上的員工職業發展規劃。

（三）員工自身存在的職業懈怠問題

大部分員工在職業生涯中期都會遭遇到職業停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業時，工作熱情很高，喜歡學習思考，工作主動積極，職業能力和經驗不斷得到提升和豐富，業績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業工作年限的增加，大部分員工的職業發展到了一定階段會出現停滯，職務晉升的機會越來越少，職業生涯進入一個長時期無法發展和提升的狀態。這些員工會不配合公司對員工職業發展規劃的總體要求。

（四）針對員工職業發展的培訓缺乏有效跟進

培訓的課程體系未能做到量身打造、服務成才，出現一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經驗缺乏，溝通和協調能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發展、適應管理需求的課程體系。

（五）業績考核達不到有效循環

區外公司機關人員業績考核是員工職業發展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質人員進步情況、討論進一步發展并相應修改PDP、跟進PDP 行動并提供發展機會”這個有效環節，這方面的管理線條比較粗，且指標的設定有待不斷細化和量化。

四、區外銷售公司機關員工職業生涯規劃的幾點設想

企業幫助員工制訂職業發展規劃，就是讓員工個人的職業發展目標與企業戰略發展目標相統一，營造企業歸屬感，培養員工忠誠度，充分調動每個員工的積極性，激勵員工為企業的共同戰略目標貢獻力量。企業進行職業生涯規劃是一個系統工程，它需要有企業的共同愿景和長遠目標，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規劃、招聘流程、培訓項目、薪酬設計、績效考核等。結合區外公司實際，提出如下幾點措施：

（一）建章立制

1. 制訂機關員工個人職業生涯發展規劃體系。明確員工個人職業生涯發展規劃的宗旨，明確好企業、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準定位和責任內容，并對發展規劃定義。確定個人發展目標，堅持“專業培養和綜合培養同步進行”目標，培養綜合型管理人才與業務技術型人才；綜合型管理人才是指機關管理人員和加油站經理，業務技術型人才指在油站某一工作領域內掌握較高技術水平的人才或在主營業務上業績較突出的人才。制訂與人才使用和培養相關聯的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓管理等辦法；體系中明確在機關員工職業生涯發展規劃中設置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機關員工職業生涯發展規劃的組織管理。

（1）成立機關員工職業生涯發展規劃指導小組。由專門機構和人員負責，員工的上級主管領導應是該員工職業生涯發展規劃的輔導者。

（2）建立員工個人職業生涯發展規劃檔案，員工職業生涯發展規劃管理是一個動態的管理過程，在具體執行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業生涯發展規劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質變化、職業興趣等，關注員工職業訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業生涯進行定期評估和檢驗。

（二）打通員工職業生涯發展通道

公司建立不同的發展通道，并通過縱向上的職務晉升、橫向上的通道轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。建立與績效、培訓和發展能力緊密結合的內部晉升制度，優先為優秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。

1. 通道設立。根據公司各崗位工作性質的不同，設立經營管理、專業技術、操作服務三個發展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。

經營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業技術職系：適用于公司從事各類工程造價、網絡開發、信息維護人員以及直銷客戶經理、非油團購經理、油庫經理人等特殊人才隊伍。

操作服務職系：適用于公司操作服務的員工。

2. 職級和職檔設置。在每個職系內設置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑?？紤]公司發展需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執行。

3. 縱向發展。員工在各職系的發展通道內應能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內崗位檔級的晉升，應根據公司制訂的崗位晉升標準和指數設置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續兩年業績考核不合格者，由部門負責人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉換。（不同檔級的升降由人事部門根據年度考核結果決定，經各單位人事部門或者上級主管領導審批后執行。晉級條件設置為：需擔任本系列低一級職務，或其他系列同級職務滿一年以上；上年度考核結果為“優秀”；降級條件設置為：上年度考核結果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業績進行動態管理。

4. 橫向發展。公司需要，經過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業生涯橫向改變。

（1）職系轉換：在員工進行職系轉換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執行新的級別標準，否則不能進行職系轉換。如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。

（2）崗位輪換、內部兼職：輪崗和兼職是員工職業生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經歷能夠提高不同方面的能力，培養出較全面了解公司業務的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調動：根據員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和表現等將員工從一個不適合的崗位調動到一個更適合該員工的崗位。

（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優勝劣汰，能上能下，能進能出。

（5）績效考核結果應用：根據年度績效考核結果，實行員工職系的轉變。

（6）繼續教育：公司為員工提供多種方式的培養和教育，為員工提供學習深造的機會，不斷培養和提高員工的工作能力，開發員工的職業發展潛力。

5. 發展通道路線設計。

企業發展規劃與設想范文第3篇

我國多數民營企業由于資金問題、管理制度問題等等，導致人才成長環境欠佳，因此要吸引和穩定員工隊伍就存在較大的難度，人才的高流動性和人才匱乏成為導致民營企業不能快速、穩定發展的重要原因。在這其中民營企業的人力資源管理是解決問題的一個關節點。

而在民營企業的人力資源管理中，最突出的問題就是員工隊伍穩定性差。離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般就表明企業員工的情緒較為波動、勞資關系緊張并存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，這樣導致了人力資源成本增加、組織效率下降。尤其是民營企業人才隊伍長期處于不穩定狀態，這對企業發展的影響非常嚴重。

二、民營企業員工離職原因分析

通過對這幾個民營企業的員工離職原因進行調查和訪談，并且查閱相關中西方文獻及研究成果得出，目前造成我國的民營企業離職率過高的主要原因有三個方面：環境因素、民營企業自身的因素和員工個人主觀因素，在這其中最重要的就是民營企業自身因素。

（一）環境因素

目前中國的民營企業正處發展的關鍵時期，一方面各種政策制度還不夠完善；另一方面民營企業競爭也相當激烈，與外資企業和國企的差距在短期內還存在。勞動者在選擇工作的時候受整個人才市場的就業機會和失業率等環境因素影響。中小企業在發展壯大的過程中要承擔比大型企業更多的經營風險，有著巨大的不確定性。企業能否經受得住市場的考驗，這是員工非常關心的焦點性問題。

（二）民營企業自身因素

在民營企業中員工離職的主要原因中，企業自身的因素是非常重要的。一個人力資源管理體系健全有效、運轉情況良好的企業是吸引人才的重要因素，因此，從企業自身下手進行研究分析原因，是解決企業人才問題的前提和基礎。

首先，企業的人才觀念及人力資源管理工作滯后。由于我國民營企業的發展至今還不是十分成熟，尤其是很多家族企業，他們對于人才的認識和人力資源管理工作的重視還是遠遠不夠的，多數民營企業并沒有根據自身的實際情況建立先進的人力資源管理體系，在人事工作的執行和落實環節也問題很多。

第一是薪酬與福利待遇，民營企業往往沒有非?？茖W的薪酬體系、優厚的福利待遇，這往往是造成員工離職的關鍵因素，包括內部和外部的薪酬不公平、對福利制度不滿意等；其次是員工招聘與配置，招聘是人才進入企業的源頭，只有在源頭上把好關，建立和招到符合崗位模型的人才是關鍵的一步，另外在人才配置上和崗位晉升渠道上設置不合理也是造成員工高離職率的重要因素；最后，民營企業在對人才的認識和看法上存在著許多的誤區和片面性，許多企業片面地認為人才就是技術人才，存在著重技術和資金、輕管理的錯誤觀念?？傮w來說民營企業的人才管理工作基礎薄弱。

第二，多數民營企業缺乏自身的企業文化。企業文化是一個企業在長期的生產經營活動中形成的、全體員工共同認可的價值規范，通常需要經過長時間的積淀和凝練才能形成。我國多數民營企業成立時間不長，在企業文化方面并沒有下很大的功夫，因此很難建立和形成自身明確而良好的企業文化，不能靠企業文化來凝聚和吸收人才。

第三，工作本身的因素。在企業自身的因素中，企業中所設立的這一工作崗位本身的因素也不可忽視。首先是工作崗位中的工作條件，包括企業員工每天的工作地點遠近、工作時間的長短，以及工作條件的優劣；其次是工作與自我設想的一致性，也就是說工作與員工本來設想和期待的差距太大的話，員工的離職率還是特別高的；再次是工作的重復性和工作負荷，工作本身如果重復性太大，企業又沒有采取一些技巧和措施，加上工作負荷大，自然離職率就不會低。最后是工作的自主性，尤其是受過高等教育的員工，他們對于工作的自主性以及工作的明確性有較高的要求，以發揮自身的能力，因而工作的自主性不容忽視。

（三）員工主觀方面的因素

其實員工離職也不能完全歸于是企業的問題，有相當一部分離職源于員工自身的主觀因素。雖說是員工的主觀因素，但是將員工主觀因素進行歸納分析的話，則更有利于企業人力資源部門進行針對性的采取預防和解決措施。

首先是從員工心理角度來看，主要有員工工作滿意度、組織承諾、工作卷入度、工作的安全感等等；其次是員工個人特征變量，如年齡、性別、工作時間、教育水平等，當然也包括職業道德因素。在員工個人特征中，員工對企業未來發展狀況的預期和判斷，起著非常重要的因素。這是員工依據各方面信息和自身思考，在對企業的未來發展趨勢做出判斷和預測的基礎上，做出的職業發展選擇。另外還有與工作無關的個人因素，如配偶、家庭負擔等。

三、對于民營企業穩定人才隊伍的措施和建議

針對以上分析的導致民營企業高離職率的因素，以及對部分民營企業的實際考察，主要從國家宏觀政策和企業人力資源管理角度提出了降低民營企業員工離職率的對策：

（一）民營企業管理戰略的調整

第一，堅持以人為本的管理理念，打破家族管理模式。要通過建立公平、合理、有效的人力資源管理政策，努力營造一個適合員工發展的、有利于員工實現個人價值的企業氛圍，消除員工的不公平感，為留住人才、用好人才創造有利條件。民營企業要想獲得長遠的發展，首先就要克服家族模式的人事管理制度，推廣所有權與經營權分離的經營模式，將先進的西方管理理念融入企業的管理工作中。

第二，加強戰略管理，制定企業發展的戰略規劃。當前民營企業存在的一個普遍問題就是：缺乏企業發展的戰略規劃，對于戰略管理的重要性認識不夠。多數民營企業管理者都對于市場經濟缺乏全面的研究，而一味看重眼前利益，沒有對企業經營風險有一個合理的預期和防范。要實現企業的可持續發展，必須為企業制定戰略發展規劃，從戰略的高度影響員工的凝聚力，使他們了解企業的發展目標和實現步驟，以全新的心態投入工作。

（二）從招聘和員工配置工作中進行全面控制

首先招聘前必須建立公司完整的崗位模型體系。對于要招聘的人才有一個嚴格的量化指標，只有這樣才能盡量做到人崗匹配，這是招聘的基礎工作，也是降低離職率的基礎。其次，招聘過程科學化并且嚴格化。在招聘過程中要制定具體的可行方案，為企業招到能力強并且合適的人才。最后，員工配置合理，有明確的晉升途徑。對于新員工的管理非常重要，尤其是員工配置，要做到人崗匹配。另外明確的晉升途徑對于員工隊伍的穩定性非常重要，因此必須有一套規范合理的晉升制度，這對提高員工的積極性也非常重要。

（三）建立完善的培訓和職業發展體系，注重員工的職業生涯規劃

相對于外資企業和大的民營企業而言，我國多數民營企業普遍不夠重視對員工培訓的投入。新員工入職后的培訓往往就是形式大于內容，很多企業并沒有將培訓作為人力資源管理的日常工作規劃，經常是一年半年才做次員工培訓，而且還缺乏相應的計劃。那么對于員工個人有針對性的培訓就更少了。

雖然多數民營企業資金有限，很難對每位員工進行有針對性的培訓，但是企業讓然要建立完善的培訓機制，注重員工個人的職業生涯發展規劃。在制定培訓體制的過程中，尤其是要對企業的核心員工進行重點培養，根據他們的才能和特長幫助其建立自身的職業生涯規劃和晉升途徑，使員工的潛能得到充分發揮；而對于非核心員工，同樣要重視他們的培訓工作，幫助他們盡快的提升自己，實現職業目標。

（四）提供公平合理、有競爭力的薪酬福利，建立有效地激勵機制

較低的薪資水平并不能為企業降低成本。因此，企業不應該也沒必要一味地壓低員工的工資收入，而應著眼于長遠發展，為員工提供合理的薪資水平，努力提高員工的滿意度。

一般企業里面的員工薪酬水平都會有差異，這通常取決于他們的工齡、崗位性質、工作難度以及不可替代性等等，因此適度的薪資差異是可以的。但是如果在薪酬制度中存在一些不合理、不公平的福利制度，就會引起員工的不滿，因此企業的薪酬制度應該盡力做到公平合理并且不失競爭性。第一，企業內部員工與同行業員工相比，其所獲薪酬是公平合理的.企業人力資源部應該開展薪酬調查，確定市場的平均薪酬水平，保證員工收人不低于平均水平；第二，要讓員工與公司內部其他員工所做的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。企業必須建立公平、合理、透明的薪酬制度和績效評估體系，為了保證這種制度的有效實施和運作，就必須通過科學合理的崗位評價、薪酬調查、公平的績效評估。另外公司為達到員工需求的最大滿足，有效地激勵各個層次的員工，還應根據各個層次員工的喜好以及需求設置合理的福利政策，使員工更好的為企業工作。

（五）注重企業文化建設，提高企業凝聚力

良好的企業文化，可以讓員工更快的融入組織，從而能提高企業的運轉效率，并能提高員工的工作效率。能讓員工參與到企業的管理、共享利潤從而產生與企業共同的價值觀使員工感受到一個美好未來。

企業發展規劃與設想范文第4篇

論文關鍵詞：新能源；企業發展；創新開發培訓項目；強化崗位技能練兵

2011年11月24日至12月2日，由國網技術學院組織率領的電網運行專業考察學習小組赴德國GridLab GmbH（歐洲電力系統安全研究與培訓中心）進行學習，目的是掌握電力企業崗位培訓的理念和方式方法，促進國網公司培訓基地向國際化、現代化方向邁進。筆者有幸作為其中的一員，隨團參加了此次學習考察活動。在德國培訓期間，我們重點利用仿真系統對電網運行的監控、操作以及調度等崗位職責進行了培訓體驗；對德國電網的建設、改革概況，市場運營模式，新能源發展態勢等進行了深入的了解。德方共安排了9位專家及技術人員為我們進行了詳細地講解和介紹。同時我們還到德國50Hertz 輸電公司（德國四大輸電公司之一，負責德國東北部電網輸電業務）的控制中心（TCC）和所屬的一座220kV/110kV變電站進行了參觀考察。

此次赴德考察學習感觸深刻，收獲極大，對其管理模式和運行方式印象深刻，對強力推進新能源的發展政策和技術領域的創新能力，更是嘆服不已。在廣泛地考察、學習和了解中，領會和理解了德國供電企業的培訓模式和培訓理念，拓寬了視野，開拓了思路，對今后開展崗位培訓與練兵具有積極的借鑒意義，為創新培訓奠定了基礎。

一、德國電力企業發展概況

1.德國新能源發展概況

在學習期間，9位培訓師的講課內容中有5位涉及到了新能源的發展。主要原因：一是新能源在德國以立法形式促進其發展，發展力度大；二是新能源的開發得到了廣大民眾的支持，環保意識強；三是新能源的發展也開放了發電企業的競爭市場，投資積極性高；四是新能源的發展對電網運行的穩定性提出了更高的要求，因為沒有堅強而穩定的電網作支撐，新能源的發展就只能停留在設想上。

為促進新能源的發展，德國于2000年出臺了新能源法（《可再生能源法》），2004年又做了修改，極大提升了新能源的開發力度。大體上主要包含以下幾個方面：

一是明確新能源要安全投入電網。新能源法同樣對可再生能源入網的安全進行了明確規定，這一方面促進了新能源的發電企業在電力設備技術上創新的速度，另一方面也對電網的安全穩定運行提供了保證。

二是明確了新能源必須優先入網。新能源法明確規定了必須首先保證可再生能源優先入網，并且給出了相應補貼措施，這從真正意義上開放了發電企業的競爭市場，促進了新能源的快速發展，同時也促進了德國電網改造和歐洲聯網的進程。

三是對新能源的入網制定了相關鼓勵政策。對新能源入網的補貼方法做出了相關規定，如制定高于常規能源的入網價格，以鼓勵更多的投資者參與到新能源發電市場的競爭中。

四是規劃了未來新能源發電量的比重。受日本福島核電站泄漏的影響以及民眾的意愿，德國政府要求在2022年之前，關閉境內的所有核電站，同時對新能源所占能源消耗的比例做出了初步規劃，即2020年新能源要達到總能源消耗的35%以上，2030年要達到50%以上，至2040年達到65%，而至2050年則要求達到80%以上?？梢姷聡诎l展新能源方面的決心和信心。

五是不斷降低新能源的發電成本。新能源入網初期（2004年之前），德國政府對新能源入網給出了幾乎10倍于常規能源的入網價格，但經修改后，對新能源入網規定和加大了入網電價逐年遞減的幅度。從而強力促進了新能源發電企業不斷進行科技創新、降低發電成本，以保證未來方便、快捷、靈活以及廉價地應用新能源。

新能源法的出臺和實施，激活了許多投資者的熱情，使德國許多可再生能源發電企業特別是風力發電企業如雨后春筍，發展勢頭“旺盛”。目前，德國的陸上風力發電能力基本已趨飽和，已轉向海上風力發電。盡管海上風力發電技術最復雜、建設難度最大，但因其發電能力遠遠大于陸上風力發電，所以德國很早就已經致力于海上風電的開發。目前已有位于德國北海離岸45公里處海域的12臺風機60MW的海上風電場已經并網發電，并建造了世界上第一條±400kV的海底電纜工程。德國的海上風電未來將占整個風力發電的25%。

2.德國電網企業的改革概況

受歷史及地緣政治等因素的影響，以及電網新能源的發展需求，德國的電網建設以及電力企業的運營也經歷了一次大的改革，主要表現在：

一是發電企業市場化運營的改革。在1998年之前，德國的電力市場也是由幾家發電企業所壟斷，形成這種壟斷局面的主要原因是，發電企業只在某個固定區域供電，用戶沒有更多選擇的可能。1998年至2005年，經過幾年改革的起伏變化，最終實現了發電與電網的真正分離，形成了電力企業有序競爭的局面。

二是電網發展模式的改革。提出了歐洲聯網的規劃格局，實現大區域、跨地區（國家）聯網是為了實現清潔能源的遠距離輸送。需要說明的是，德國作為發達國家，經濟發展基本達到穩定階段，所以用電負荷基本處于平穩狀態，幾乎沒有增容擴銷的電網擴張工程，所以網架結構相對簡單、變化較小。對德國來講，電網工程改造的重點主要是更新設備和實現跨區域聯網。

三是電網運行設備的改造。至2005年，德國境內電網中的大小變電站，全部完成了自動化改造。過去分散控制的變電站，全部實現了集中控制。以德國50Hertz輸電公司為例，全公司只有1個控制中心（TCC，相當于調度中心）和6個區域集控中心，共監控69個變電站，變電站全部實現了無人值班。 　二、德國輸電系統企業員工崗位培訓概況

德國電力企業員工培訓隨著新能源的發展所引起電網結構變化及設備的更新改造而不斷改變培訓的形式和內容，運用仿真系統對員工進行培訓雖然從2005年之后才開始，但是在培訓理念上，卻有許多可借鑒之處，主要表現在：

一是把對員工的安全培訓作為第一重點來抓。在德國，對員工的安全培訓被作為一項法律條件來要求企業。比如，某員工一旦出現人身傷害事故，有關調查人員要檢查該員工是否有接受企業組織進行的安全培訓的記錄，否則將追究企業的責任。不僅是電力企業，政府或工會組織也對安全培訓極其重視。多項監督的合力作用，使得安全培訓成為自覺自愿、必不可少的常規性培訓。其培訓形式（以過去變電運行人員的培訓為例），既有個人操作的模擬演練和講解示范，也有實際操作的視頻錄像，還有非正常操作引起的事故仿真畫面，通過增強視覺上的沖擊感，以此來增加印象。

二是培訓的方式更加注重角色的扮演。以我們所體會的調度人員培訓為例，學員接受培訓的主要內容通常是模擬出一項工作任務，每個學員扮演不同的角色。按照工作流程，行使各自角色的崗位職責。在角色扮演中明確自己的工作任務，掌握每項工作的技術要點和可能存在的危險點。

三是培訓內容更加注重能力的培養。在德國人的培訓理念中，培訓更加注重的是一種有針對性的行為能力的培養。仍以電網調度人員或變電運行人員為例。按照他們的培訓思路，一定或盡量要讓培訓學員能面對自己崗位所熟悉的系統網絡或對應的設備，培訓中注重每個細節的訓練，包括每句話的規范性以及每個動作的標準性等等。

四是培訓的師資更加注重聘請具有實踐經驗的培訓師。對于某些專業性很強，需要綜合能力的技術崗位，德國的培訓機構，更傾向于聘請具有豐富實踐經驗的兼職培訓師或來自學員所在公司的技術專家，承擔重要技術崗位的培訓任務。這對于學員來說，更能夠有針對性的掌握本企業的綜合情況，按照本企業的特點，進行專項技術技能的訓練，達到學以致用的目的。

三、學習考察后的思考與啟示

1.掌握企業發展動態，創新開發培訓項目

從德國乃至歐洲對新能源發展規劃的目標，可以看出未來世界新能源發展的方向。我國目前能源結構雖然仍以煤炭資源為主，但是隨著“十二五”能源發展規劃的逐步落實和新能源政策的出臺，逐年增加可再生能源的比例，已勢在必行。而對供電網絡來講，則要應對各種新能源發電中不穩定因素對電網沖擊所帶來的挑戰；要應對大區域大范圍聯網對系統穩定性、設備自動化、智能化和快速反應能力的挑戰；要應對事故緊急情況下系統協調調度、安全運行的考驗。所以，在目前國網公司建設智能電網的強勁勢頭下，創新開發適應新形勢下的培訓項目，是提升人員素質，做好能力儲備的必要條件?？商剿骱烷_發：（1）電網運行調控一體化的培訓項目；（2）新能源入網的協調聯合調度、監控電網穩定運行的培訓項目；（3）電網事故狀態下應急處理培訓項目；（4）智能電網綜合性培訓項目；（5）智能用電側的需求管理培訓項目；（6）可再生能源發電入網仿真系統監控運行、緊急狀況預案處理等等。

2.跟進企業發展腳步，強化崗位技能練兵

電力企業的職業特點是：技術工作的標準性和規范性要求高，需要時刻保持高度的安全意識。結合德國考察的體會，主要啟示是：一是應加強安全行為的專項訓練。特別是生產類的運行、調度、檢修與試驗等崗位，對人員的安全意識、規范動作、標準要求的強化訓練是至關重要的。二是應加強崗位工作標準化流程和標準化作業的練兵。按照標準化流程進行作業訓練，有利于學員養成良好的安全行為習慣，同時提升完成任務的工藝水平、綜合質量和工作速度等。三是應加強崗位工作角色扮演的模擬訓練。按照實際工作的角色分別進行模擬強化練兵，有利于提高培訓的針對性和實效性。

3.了解實際工作內容，豐富教師實踐經驗

企業發展規劃與設想范文第5篇

【關鍵詞】員工 績效管理 佛教項目 新設想

中圖分類號： C931.3 文獻標識碼： A 文章編號：

一、當前佛教項目員工績效管理存在的主要問題

從目前來看，在佛教項目員工績效管理方面，在認識方面主要存在一定的片面性，不少佛教項目片面地認為員工績效管理就獎金分配福利發放，其中，不乏有很多是佛教項目的中高層領導者。其實，員工績效管理是和企業發展目標實現緊密相連的，它是佛教項目實現戰略發展目標的重要管理理念。因此，績效管理是實現發展目標與員工個人目標的橋梁，在績效管理中，按照企業發展的戰略目標，分解到各個崗位上，將員工績效與企業緊密地聯系起來，以達到企業和員工的雙贏。但是，從目前的佛教項目的績效管理工作過程中，真正能夠將企業戰略發展規劃目標實現與績效管理進行有機地結合。長期以來，一般都是行政方式解決管理問題，很難使績效管理落到實處。就目前而言，佛教項目員工績效管理主要存在著以下幾個方面的問題。

1． 績效管理落實不到位。要確?？冃Ч芾淼挠行?，首先應該確保目標職責細化分解合理，然后層層抓落實。但是，在現行的佛教項目績效管理中，很過佛教項目將績效管理變成了資料管理，按資料打分，績效完成得如何，主要從資料方面去考核評價，而沒有從實際績效管理的效果、過程方面去引導和考核評價。很多績效管理沒有從實質上去落實，大多走過場，注重的是資料迎檢，而忽略了實際績效管理效果。

2． 缺乏科學合理的量化評價辦法。從現行的績效考核評價管理來看，沒有將績效管理目標進行科學、合理的細化，沒有將總體目標進行有效地分解，致使很難進行準確、有效地評價，使績效考核評價缺乏必要的精確性、客觀性和公平性，使一些真正績效突出的員工得不到應有的獎勵，較大地挫傷了佛教項目員工的積極性和主動性。這以績效考

核評價管理的初衷相違背。

3． 績效管理缺乏有效地過程管理。沒有將績效考核評價合理地分解到每天的實際工作績效中，評價的時間過于集中。如每月月末或年末進行績效考核評價，致使員工只注重在臨近考核評價的月末和年末時的工作績效，而往往忽略了平時的工作績效，從而導致整體績效不高

的問題，影響企業管理和發展目標的實現。

二、加強佛教項目員工績效管理的新思路

1． 注重績效考核的實效性，將實地查證和核查資料相結合。一是科學合理地細化目標職責。將企業績效管理目標分解到每個部門，落實到每個崗位和每個員工的頭上。二是在進行績效考核評價時，佛教項目的績效管理層不僅應注重資料管理，更應注重實際業績的核查，將

實地查證和資料核查結合起來，確?？己嗽u價的真實性、準確性、客觀性和權威性。

2． 構建科學合理的量化評價辦法。一是將績效管理進行量化考核，使績效目標的完成與員工的責任、利益進行捆綁考核評價，做到責任分明、責權相當。二是想方設法提高員工參與績效管理的積極性和主動性。將績效考核同員工的薪資待遇、職務晉升、崗位變動等方面有效地結合起來，使一些真正績效突出的員工得到應有的獎勵，從而最大限度地調動佛教項目員工的積極性和主動性。

3． 績效管理缺乏有效地過程管理。一是將績效考核評價合理地分__解到每天的實際工作績效中，避免出現只在月末或年末進行評價的單一方式。這樣可以讓員工在每個工作時間上都注意到績效管理。二是創新各種績效考核評價方式，將定時考核評價與不定期考核評價方式相結合; 將月末、年末考核評價與平時考核評價相結合。

4． 將“縱向管理”與“橫向管理”相結合。一是實行“縱向管理”。即自上而下進行層層規劃，將總體規劃分解到各層工作崗位上，層層規劃到位，層層將目標落實到位。以各層規劃目標的實現來促進總體目標的達成。二是進行“橫向管理”。即將績效管理目標分解到每個部門的每個員工身上，使各個部門都明確各自的績效目標。各個部門既要完成自己的績效任務，又要注意相互配合，

5． 逐步推行量化管理。現代管理的重要標志之一就是量化管理，對于員工績效管理來講這一點尤為重要，如果能夠將崗位職責以及績效考評進行量化規定，形成統一的制度和標準，管理效率會大大提高。這一點可以運用IE 工程的相關理論和方法，對各個崗位進行科學地作業分析與測定，找出當前工作條件和狀態下最合理的責任和效率規定。對于量化管理來講，同樣也包括績效考評的時間量化，針對不同的崗位設置不同的考評頻次和考評時間點，逐步實現人員管理的科學規范化。

6． 完善長效反饋機制?？冃Ч芾淼耐菩胁皇且货矶偷氖虑?，在積重難行的佛教項目可能會出現更多的反復，這就需要我們建立一個循環反饋機制。這里借用戴明博士質量管理方面的循環改善理論“戴明環”，即PDCA 管理方式進行計劃執行檢查行動的循環改善。這一過程需要上下級的共同參與，通過這種反饋機制，可以及時核對考評的結果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現象造成誤解，增強上下級之間的信任度。

三、完善建筑行業佛教項目員工績效管理的注意事項

其一，初期作業定量化程度可以適度減小，可以由定性逐步向定量過渡，因為管理上定性與定量要相得益彰，切不可為了定量而定量，那就會使績效管理形式化，起不到實質性的效果; 其二，要充分考慮員工與管理層，員工與員工之間的各種關系，充分考慮其實際性需要，切不可為了一時的成績而犧牲企業員工的長遠利益;總而言之，佛教項目員工績效管理是一項關系著企業發展的系統性工作。我們應該充分認識到績效管理的重要性和必要性，不斷創新績效管理思路，提高績效管理水平，以助推佛教項目更好更快地發展。

參考文獻:

［1］林新江．淺析如何在國有企業建立科學的績效管理［J］．市場周刊(理論研究)，2009

［2］丁洪濤，童里里． 國有企業推行績效管理體系的研究［J］． 管理現代化，2010