前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇造價公司內部管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

造價公司內部管理制度范文第1篇

以改革為動力，推進保險公司內部各項管理制度的創新

越來越多的人已經認識到保險公司的競爭優勢主要取決于公司的人才技術優勢和組織管理優勢，而不只是傳統的資源優勢和資金優勢。保險資源配置和經營管理能力的差異性以及保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了公司各自的競爭優勢和比較優勢。建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司的自我約束意識，防范和及時發現經營風險，建立公司內部相互制衡機制，確保正確反映公司的經營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監督和彌補公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市場環境變化和人員素質參差不齊的情況下，實現公司的市場經營目標。

保險公司的內控管理制度建設應注重體制創新和機制創新，可以參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制的改革創新，比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。

2003年車險管理制度改革是保險業的一次理論創新、體制創新、管理創新和實踐創新，對國內保險業改革的深化、保險公司經營增長方式的轉變、保險業務結構的調整以及促進保險業快速健康穩定發展將產生重大影響。保險公司應及時研究車險管理制度改革對公司的經營管理體制所帶來的影響，最大限度地引入市場競爭機制，通過改革創新推動公司按照市場經濟規則提高自身的核心競爭力。

按照公司內控管理制度的要求，保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經營活動必須做到心中有數，及時指導，監控到位；應建立嚴格的核保和核賠分離制度，必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權和違法違規行為以及違反公司內控管理制度的行為，必須認真進行監督和檢查，加大處罰力度，還應及時修改和完善內控管理制度。

以監管為核心，監控和指導公司內控管理制度建設

加強保險公司內控管理制度建設的目的是在新的市場和法律環境下，將以往保險監管部門的部分監管責任轉變為保險公司的管理責任。保險監管部門的監管責任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當投資回報權益不受侵害，監督保險公司合法合規經營并具備足夠的償付能力。以往這種監管職能是通過對保險公司現場和非現場的例行檢查來實現的，但由于保險公司管理體制和業務經營復雜程度的提高，保險監管部門例行檢查和抽查的真實性、準確性、即時性和有效性遇到了嚴峻的挑戰，增大了保險有效監管的難度。在國際化競爭日益激烈的大背景下，保險監管部門必須認真研究如何充分發揮保險公司的內控管理制度的積極作用，將保險公司的內控管理制度建設作為強化監管的重要內容，加強事后監管和償付能力監管。保險公司則應該認真檢討和審視公司內控管理制度執行的現狀，增強對公司內部機構、業務、財務、投資等方面的風險管理，完善和彌補內控管理制度方面的缺陷和不足。

國際上一般將內部控制按職能劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。前者包括涉及直接與財產保護和財務記錄可靠性有關的所有方法和程序，包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產的實物控制和內部審計等。后者包括與管理層業務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環境、風險評估、控制手段、信息交流、監督管理以及各種內部規章制度的執行狀況等。

保險公司總公司必須全面掌握分支公司的有關情況，如分支公司經營范圍和經營規模是否相適應，內控管理制度建設是否完備和完善，權利與責任的平衡是否對稱，重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約，獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全等。所有這些內容要求保險公司必須建立科學完善的內控管理體系，提高操作效率，確?，F有規章制度的執行，同時，保險監管部門必須對保險公司內部控制管理制度的建設和執行情況進行認真檢查和監督指導。

以競爭為手段，建立內外資保險公司競爭合作機制

保險公司應該具備全球化的戰略眼光和合作意識，提高公司的經營管理水平和質量，積極主動地參與業內的競爭與合作。如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產品、最優服務、最大份額、最高利潤，是內外資保險公司共同追求的目標。保險公司共同開發和利用保險資源、保險科技、保險信息，以及保險公司在經營過程中加強合作，是國際化經營的必然要求和發展趨勢。從管理的層面上看，外資保險公司在內控管理制度建設方面的先進經驗值得國內保險公司學習和借鑒。首先，內外資保險公司應該加強對國際通行的內控管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內控管理的意識；其次，應注重公司內控管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；第三，應加強對業務無序競爭的管控，在管理創新、服務創新、機制創新等方面開展競爭活動；最后，共同營造一種合作創新、共同發展的協作精神和協作方式。

以管理為目標，提高公司經營管理的整體水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結構可以把分散的力量聚集成為強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來，保證保險公司經營活動的連續性和穩定性；有利于明確經營者的責任和權利，避免相互推諉，克服，提高工作效率；可以確保公司領導制度的實現。

圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經營環境中立于不敗之地。一是應建立高效的風險管理機制，并以此為核心，嚴格控制經營風險，保證其業務收益的穩定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學的預測，有效進行公司經營風險的控制和管理；三是完善保險風險內部控制機制，對經營風險實行嚴格的監控，建立科學的風險監測反饋系統，提高公司經營效益；四是完善公司內控管理制度，用制度管人、管機構、管業務、管經營，并接受保險監管部門的指導和檢查。

以服務為理念，提升產品創新、服務創新的科技含量

產品創新能力反映了公司管理和競爭水平。保險產品的系列結構、規格品種，特別是產品更新換代的頻度，與保險公司產品管理能力的高低有著十分重要的關系，因此，根據競爭的客觀需要，保險公司都把優化產品結構、增加和更新產品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面。但同時我們必須看到，國內保險市場中仍然不同程度地存在著保險產品結構雷同、業務單一、創新不足、粗放經營等問題。

隨著新《保險法》的實施，保險監管部門放松了對保險條款費率的管制，保險公司有了更大的條款費率制定權。因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應該跳出傳統的業務框架，認真分析市場需求，建立推進產品更新換代的產品管理制度，加速開發公司自身的產品系列，提高公司產品的國際化、多樣化、專業化水平，努力開拓各種市場空間。培養適應產品創新的人才隊伍，造就一支掌握現代產品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍，這是完善保險公司管理水平和內控機制的前提。

科技創新引導保險公司的服務創新。保險公司應在現有的基礎上，加快電子化和網絡化建設的步伐，促進辦公自動化，豐富和拓展電子商務和網絡保險以及由此延伸的服務手段和領域，提高保險公司的業務處理能力和運作效率，以高效、快捷、優質的服務，積極參與保險業的國際和國內競爭。

加強人管理制度可以促進服務質量提升。新《保險法》修改的一個重要內容是，加重了保險公司對保險中介入和中介業務管理的法律責任和管理責任。保險公司應根據中介業務發展的實際，制定相應的保險中介業務管理辦法，加強和完善對保險中介業務的管理。

目前，保險公司間競爭的重點不再是產品的價格競爭，而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭，才能將各種保險產品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩定客戶關系，占有更高的市場份額。

提高保險服務質量的關鍵是靠保險公司服務意識的增強，靠保險公司服務的創新。我國加入世界貿易組織后，保險業的體制、機構、業務、管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結底都將落在服務的創新上，因此，提高保險服務與促進保險發展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司要高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環節，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而異，降低服務水平和質量。以效益為中心，用內控制度管控公司所有經營行為

保險公司的經營目標是實現股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責，有序、有效地開展業務，確保公司的經營目標得以實現。以實現股東價值的最大化為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以推動創造價值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內控管理制度和經營目標的實施，監督和控制公司管理層的經營行為。內控管理制度是保險公司經營效益實現的保證，而分支公司的管理層既是相關制度的制定者，又是執行者，他們的經營行為直接影響內控管理制度的執行績效。

造價公司內部管理制度范文第2篇

關鍵詞：企業財務；內控管理；制度建設；難點；解決措施

企業在社會經濟發展過程中面臨著激烈的競爭，企業要想提升自身競爭力，就要不斷完善財務內控管理制度，有效的提高企業核心競爭力。但是因為各種因素的影響，導致企業內控管理制度建設存在一定的難度，不利于企業的可持續發展。企業要重視財務內控管理制度的作用，重點解決存在的難點問題，使企業財務內控管理制度不斷完善，提高企業的生命力。

一、企業財務內控管理制度建設中的難點

(一)內控意識不到位

在實際運行過程中，一些企業領導建設財務內控管理制度，只是增加了內部控制的環節，從而影響到企業業務開展，不利于提升企業經濟效益，因此他們認為不應該過多的設置財務內控。這就導致內控意識不到位，使員工產生抵觸情緒，這不僅影響到內控設計，還會阻礙企業財務內控管理制度的執行，導致財務內控管理制度無法真正的執行下去。

(二)內控管理執行不到位

企業財務內控管理制度建設過程中，存在較多內控管理執行不到位的情況。例如，在資金管理方面因為管理疏漏等問題，賬面無法及時進行處理，資金安全管理方面存在風險；在合同管理方面，一些合同管理不夠嚴格，導致合同要素不全面，一些業務因為情況比較緊急，存在合同后補等情況；當前企業某些工程管理項目不夠精細，這樣不利于對于工程造價給予科學的預算和控制。

(三)缺乏內部控制人才

人才在財務內控怪制度建設過程中發揮出重要的作用，實施企業財務內控管理制度的過程中，實際上存在很多障礙因素，在加上愜意缺乏有關財務內控管理方面的人才，還有內控管理人員對業務了解不透無法滲透到企業經營全過程。

二、企業財務內控管理制度建設中難點的解決措施

(一)重視內控建設

財務內控管理制度建設是非常重要的，企業要重視內控管理和經營效率的作用。通過財務內控管理，使企業經營俠侶和效果不斷得到提高，。愜意還要定期組織專題會議，培訓企業員工的內控知識，讓企業每一個員工都可以明確內控建設的作用，獲得全體共識。

(二)完善組織機構和工作機制

財務內控管理制度的建設過程中，企業需要在公司內部建設控制委員會，主要負責任命相關工作人員作為內控聯絡人，完善組織機構管理職責，使各個部門各負其責，從而可以及時協調各種事項，提高內控工作的工作質量。風控委員會負責企業全面風險管控的組織領導，負責決策部署。，此外需要對于內部控制體系建設發揮統籌協調作用，審批有關內控工作的相關計劃和各種類型的工作報告，還負責有關內控控制文件的，這樣有利于審核企業各個部門的內控管理成績。企業內控管理辦公室，主要負責對于內控工作進行值和協調，制定具體的管理制度和管理方法，對于項目實施進度和質量給予嚴格的管控騙過你，此外加強還說呢和項目前期業務，實施系統的部署。編制和管理項目涉及到的文件和成果，并且負責整改內控缺陷，并且要上報給風控文員會，使其可以及時掌握內控工作的具體情況。建設內控專業小組之前，要以企業業務特點為基礎，合理構建小組需要負責的問題，內控專業小組主要負責日常管理組、財務管理組、人資管理組等，戰略維護組主要負責統籌內控工作，并且指導內控工作的進程，其他專業組需要促進企業的內控運營，糾正整改風險管控過程中的問題。

(三)開展風險評估

以企業管理經驗為基礎，收集風險信息，這樣有利于實施風險辨別，召開會議，可以掌握在企業內控管理制度當中存在的風險點。組建專業機構實施評估面臨的風險，確定控制點，完善風險責任部分，從而使內控工作開展更具針對性。充分利用風險評估的結果，玩撒謊呢愜意給財務管理部門的內控專業咨詢機構，這樣有利于查找需要的業務和項目，從而確定管理目標的風險點，明確哪些環節和項目需要得到改進，控制財務風險在可以承受的范圍當中，結合企業自身特點，優化工作流程，實現業務的全流程設計。

三、結束語

在激烈的市場競爭當中，企業需要加強內部控制，通過內控管理工作提高企業核心競爭力。企業需要明確財務內控管理制度建設難點，使內部管理意識不斷得到提高，為企業實施財務內控管理制度奠定堅實的基礎，促進企業可持續發展。

參考文獻：

[1]王書佳.新時期背景下企業財務管理內控制度建設及財務風險規避研究[J].財會學習，2017(08)：234-235.

[2]余海玲.房地產企業財務內控制度建設的幾點創新分析[J].財經界(學術版)，2013(03)：199.

[3]張帥，李蕾，劉亭立.淺析通信企業IT系統內部控制建設現狀與優化路徑[J].中國集體經濟，2012(30)：77+99.

造價公司內部管理制度范文第3篇

    一、煤炭企業集團經營管控危機產生的原因

    煤炭企業經營規模的擴大、經營方式的調整、經營考核政策的變化是經營管控危機凸顯的重要影響因素。

    首先,煤炭企業轉型跨越發展是依靠煤炭主產業進行產業轉型和規模擴大,隨著內外部政策資金和同行業競爭環境的變化,煤炭企業的大集團管理模式已成定式,經營規模的擴大帶來就業人數、經濟規模、生產能力的擴大、統一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

    其次,煤炭企業提出一系列基數增長制、授權經營制、項目管理制、投資回報制等經營考核政策的變化,促使各級分子公司短期內經營項目點多面廣,管理方式和管理制度走樣,以集團價值和集團利潤分配為核心的價值目標扭曲,責任追究制度和秩序責任制度落實不到位的問題較為突出。

    最后,煤炭企業隨著國有企業改革改制的深入推進,公司治理模式和內部管理體制基本建立,逐步擺脫應當由政府和社會承擔的教育、醫療、后勤保障等社會職能,實現了市場競爭主體地位的確立,經營方式實現了專一化、多元化、市場化。圍繞煤炭主導產業實現煤化工、煤鋁電、煤機制造、服務貿易等相關的產業延伸和循環經濟園建設,必然會出現專業管理人員缺乏、管理模式和經營理念上的沖突,企業文化的融合認同低等,直接影響管控能力的提升。

    二、煤炭企業集團經營管控危機的具體表現

    (一)經營管控基礎松散,管控能力弱

    由于煤炭企業在政府的資源整合指導下,加大煤炭兼并重組力度,不同性質、不同管理方式的煤炭企業融入企業集團的快速發展步伐中,管理的方式差異大,管理區域范圍跨市、跨省、遍布全國,職工素質素養層次不齊,企業跨越發展認同度低,安全隱患較大,集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱,部分煤炭企業設立專業公司、區域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理,實行分區域監管機制,但事實上存在點多面廣,信息化程度低、組織機構重復設置等問題,集團的管控戰略無法在專業公司、區域公司和分子公司之間順暢流轉,造成了企業無管控基礎,無支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。再加上管理人員對跨越發展的不適應,工作作風漂浮,現場管理松懈、管理制度化流于形式,出現安全事故頻發、現場管理混亂的現象較為突出,甚至直接影響企業的生產經營。母公司對子公司的治理因為信息不對稱,考核不到位,出資人利益無保障,出現成本,所以治理問題突出或只做宏觀決策,而運作的時候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此,煤炭集團企業的多層次治理都流于“三會一層”職位的調整表面,導致整個經營管控基礎松散,管控能力先天缺失。

    (二)主體間經營利益沖突,團隊意識松懈

    煤炭企業集團公司的跨越發展和管控體系、管理體制的建立和完善,實現了公司做大做強的基礎和平臺,達到了企業發展的階段性目標和價值取向,形成了集團公司的核心價值觀:追求企業價值最大化,即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續不斷地創造價值,促使各利益相關者協調平衡、共同發展,使整個供應鏈價值最大,最終實現企業價值最大化。但在專業公司、區域公司的組織架構和分子公司的內部管理運行中,作為責任主體中心和成本核算中心、生產經營中心的價值管理取向不能與集團管控的價值取向同向,同時由于國有煤炭企業長期引導企業及其各職能部門都以為企業創造價值作為工作的根本出發點,堅持所有工作以價值創造作為評判標準。部分企業集團出現的分子公司職工分配利潤卻不上交集團利潤分配的利益沖突加大,在具體的目標實施中玉集團既定的戰略目標變向,管理層之間的團隊建設和分子公司的基層團隊建設力不從心,職工參與企業管理的民主性和積極性削減,主動性思考性合作性的團隊意識松懈,使經營管控的問題成為管理層的突出影響因素。

    三、煤炭企業集團經營管控危機解決途徑及舉措

    煤炭企業集團經營管控危機的產生,一方面影響企業的安全生產形勢,管理稍有松懈,就會出現不可估量的安全事故,嚴重影響企業的安全發展戰略的實施。另一方面出現了企業經營管理項目點多、面廣、利潤薄,部分項目無人管、管[lunwen.1KEJIAN.com]不好、管不了,管控無核心競爭力等具體問題,不僅影響企業的經營利潤,損害投資者的利益,而且帶來子公司與母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學合理解決煤炭企業集團經營管控危機,采取積極的應對策略和危機解困辦法,化危為機,突破主要矛盾帶來的消極因素,推動煤炭企業有序發展。

    (一)選擇經營產業主渠道,走好主業選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

    煤炭企業經營行業和產業轉型勢在必行,資本運作也必將作為企業做優做久的長遠戰略合理掌控,因此,在市場運作時,就主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際;符合中央企業的身份,規模不大、層次不高最好不要進入;有足夠的發展空間,門檻高,要發揮規模經濟效益。重組和整合要打破原有的企業邊界,進行資源重組,消除集團內部企業的互相競爭,重組的深度越大,效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子公司。在此基礎上,建立集團管控體系,主要包括減少管理層次、加強內部審計、建立財務和會計集中控制制度、防范投資風險、防范法律風險、建立目標考核獎懲體系、做好母子公司體系建設等七項內容。

    (二)構建合理的管理體制機制平臺,完善規范公司法人治理結構

    隨著煤炭企業改革改制步伐的推進,公司制模式已經成為集團管理管控的主要模式,以實現企業集團和分子公司及專業公司、區域公司的分級管理模式已經形成,但集團管控模式要研究三個變量對集團管控的影響:一是集團的組織管理體制,集團的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制,不同的組織管理體制對集團人力資源的需求不一致;二是集團總部的定位不同,對人力資源的管控模式也不同;三是企業的戰略發展階段不同,集團管控特點也不同。煤炭企業集團管控模式要反映這三個變量因素的共同價值訴求。

    煤炭企業集團積極構建以集團公司的戰略指導中心、專業公司區域公司的責任主體、利潤控制中心、子公司及二級公司的生產經營和成本核算中心的掛空體系,加強對公司治理結構的“軟”“硬”結合體系新思路?！坝病凹磳I公司的責任主體和董事會職權的合理授權和強化集團公司對分子公司的監督檢查,構建具有權利空間彈性、責任主體明確的高質高效組織結構分層架構?！避洝凹磳狭Φ墓竟芸丶軜嬐ㄟ^分權完善運作制度和權力分配履職能力考核機制,如部分煤炭企業實行的基數增長制、授權經營制等,實現專業化管理和科學化的考核監督機制。

    煤炭企業的兼并重組和規模擴大,一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司,也可以自己全資設立一些分公司或子公司(至于是設立母子公司還是總分公司往往與稅收優惠政策相關)。不過,無論是以母子公司為架構的企業集團還是以總分公司為架構的大型公司,國企集團母公司的存在價值必須為分子公司提供有價值的活動。以實現企業的核心價值和同向的價值取向為前提,確定母公司對子公司的管控模式,以及如何引導集團的戰略,使集團公司達到戰略協同,使集團利益最大化。實施煤炭企業集團戰略管控型:企業集團要有頭腦,專業公司和區域公司及二級公司也必須有頭腦。集團總部的規模必須精簡壓縮,平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享。同時要落實科學的管理方法與手段、制定和完善嚴格且公平的管理制度、創新企業管理科學的管理體制、機制創新;如部分大型煤炭企業實行專業公司和區域公分區域監管、分行業監管、化工局、地產集團、四大煤炭區域公司、中小企業集團等實現管控模式的創新。

    (三)打造高績效的經營管理團隊、實施項目精細化管理

    煤炭企業要從本質上杜絕和改善經營管控危機,必須實現之下而上的職工素質提升和團隊建設,實現員工和團隊之間的自主性、合作性與思考性,構建價值目標取向一致的目標價值。要破解企業集團職工人數增加、專業人員和行業管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實際困境,企業集團的經營管控必須在以人為本理念的滲透中在團隊建設上不斷創新。

    第一,企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍,確保在企業跨越發展中有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。實現組織結構的扁平化、科學規劃職工職業生涯規劃和干部培養制度化模式的特點。另外要求總經理直接領導團隊,以實現信息溝通及時、準確、問題解決快,提高工作效率;職能團隊直接服務到團隊,從而加快服務速度,提高效率;監控人員深入現場,加強指導和服務,實現管理的管、監分離,公司的控制力增強;團隊對接客戶,實現快速解決問題,提高服務質量和用戶滿意度;實現團隊管理,從而增強員工的主觀能動性,提高公司的整體素質,將管控危機在員工的自覺行為和本質安全性煤礦企業的建設中發揮積極的作用。

    第二,針對企業集團項目多、盈利點少、競爭優勢面和行業特色面缺乏的管控現狀,企業集團對于再建和將建的項目嚴格實施投資[lunwen.1KEJIAN.com]約束機制和造價管理體制,堅持集體研究、上報審批、審計評估等程序,建設項目任務書,項目法人負責制、工程結算誰制度等項目管理精細化的目標和舉措,以生產精益化、管理精細化作為管理管控的新平臺,實現煤炭企業管控危機在管理體制機制的科學指引下實現管理的科學性,化解經營管控危機的影響。

    總之,煤炭企業的經營管控危機必須以實現煤炭產業化經營為目標的體制機制改善,突出公司治理結構的充分授權和分權,實現公司內部的一致的價值取向,使煤炭企業的經營管控危機在煤炭資源市場整合和政府職能轉型的形式下,迅速轉化為發展機遇,實現煤炭企業的宏偉戰略目標。

    參考文獻:

造價公司內部管理制度范文第4篇

一、問題的提出（案例）

西北某家集團公司成立于1993年，經過多年的發展，集團涉足制藥業、房地產業、化工業三個不同的領域，集團在這三個行業發展時間不盡相同，重視程度也不一樣；集團發展化工行業多年，有多年的管理經驗，而制藥業與房地產業對集團而言屬于新興產業，集團管理經驗不足。由于資產形態各異，集團總部對資產的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團公司的內部管理體系，從而減少內部交易成本，成為解決這個困難的關鍵。

二、問題分析

從集團公司管理的角度而言。首先，集團總部可以通過對下屬企業施加橫向關聯影響，或通過重組業務流程、重新定義業務，以及提供持續經營中的管理幫助等途徑，努力達到經營協同效應；其次，集團總部的生產、營銷、研究開發設施等資源，以及人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等，可以幫助下屬企業創造價值；最后，在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬企業實力的項目、避免低效再投資、集中管理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬的優勢。但集團管理存在以下幾個方面的問題：

1、決策失誤?？偛繉r值最嚴重的破壞莫過于此。由于集團總部通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。

2、管理失控。集團組織結構不規范，內部連貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業集團資源分散，這是集團管理存在的主要問題。

3、對下屬企業的管理能力不足。包括總部對下屬企業的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業務的企業集團中表現最為突出。由于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，但由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而出現對下屬企業支持能力不足，同時業務控制水平較低的情況。

三、解決思路

（一）集團管理模式：集團管理主要解決如何平衡總部與下屬企業的問題，即在經營與管理上集團總部與下屬企業的集分權關系，如何根據下屬企業的特點及集團總部的管理能力明確相應的權利與責任，在生產銷售經營管理上，總部和下屬企業分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業各自的權限是什么。這需要首先明確集團管理模式，并在明確戰略管理模式的基礎上，通過組織結構予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關系。

企業集團的管理模式主要有三種形式：一是財務管理模式。從組織結構形式而言，也可稱為控股公司結構，總部重點對下屬企業財務表現進行控制，而很少對下屬企業進行經營及職能管理；二是戰略管理模式?？偛繉ο聦倨髽I大部分采取，即公司負責制定下屬企業的戰略發展，對其財務、人力資源及經營決策干涉比較少；從組織結構形式而言，很多事業部結構屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經營管理，對下屬企業干涉較多，這種情況下集團總部與下屬企業基本是一套人馬，有一些事業部結構屬于這一類型。這三類模式本身并無優劣之分，關鍵在于是否與集團公司自身的業務發展相吻合。需要強調的是，對于一家集團公司而言，總部可能針對下屬企業不同特點各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對化工行業需要采取戰略管理模式，對制藥業與房地產業采取操作型管理模式；當然，具體的操作模式還需要考慮行業成熟程度、總部對下屬企業管理能力高低、集團戰略發展方向等因素。

（二）集團職能管理體系：當集團發展到一定的規模時，老板會發現對形形的下屬企業進行管理是一件很困難的事。這時，在明確適合集團的管理模式的基礎上，建立支持這個模式的組織結構與職能管理體系是關鍵，管理模式最直接的表現就是組織結構，它是明確總部與下屬企業之間集分權關系的基礎，集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置，通過管理輸出來影響與控制下屬業務單元的經營和管理。同時，組織結構需要內部管理制度與流程進行支持，任何一種集團管理模式都是通過在財務管理、人力資源管理、經營管理、審計監察管理（內控管理）等方面的權利與責任的劃分更細化明確，并通過管理制度與流程進行具體管理的。

財務控制是集團控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各業務單位實現財務協同效應來創造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。財務控制最重要的內容有三點：一是預算管理，預算是總部控制集團收支的基礎，也是集團日常資金支出審批、財務風險控制、下屬企業經營業績管理的前提；二是集團內部資金的統籌調配，如何最大程度地利用各下屬企業的資金，提高資金使用效率是集團公司考慮的重點，它需要建立完善的財務制度，很多集團建立內部銀行就是出于這個考慮；三是資金審批流程，集團內部不同層級崗位的資金審批權限不同，有建議權、審核權、審批權三項，同時分預算內資金與預算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權利才能確保資金正確使用。

人力資源管理是集團管理的重點，一般集團公司分為三層，第一層為集團總部，第二層為事業部層，第三層為產業公司層?？偛繉Σ煌瑢哟螁T工的管理權限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業一定的靈活性。集團人力資源管理體系重點包括二點，重點一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個層次，對于集團中高層管理崗位，包括下屬企業的高層崗位，集團應采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對于一般性崗位，集團可以實行崗位工資制，總部人力資源部負責總部崗位薪酬，并對下屬企業的薪酬制定進行監督與指導；重點二是員工績效考核管理，對于實行年薪酬的崗位，總部應親自制定相應的考核指標，對于一般性崗位，由集團各層人力資源部分別考核，總部統一指導監督。總部對下屬企業具體的管理深度與權限，需要根據集團管理模式及組織結構確定。

審計監察管理是集團重要的內控手段，審計包括財務審計和經營審計，盡管集團總部會派會計人員到下屬控股企業任職，但為了最大程度地防范財務風險，總部建立審計部門定期不定期對下屬企業進行財務審計是十分必要的，從而發現財務數據的真實性與可能存在的財務風險；制度是企業高效執行的保證，經營審計的主要職責是確保集團內部的工作按照既定的規章制度執行，從而保證各項職能工作按時保質完成。

經營管理體系是總部管理下屬企業業績的主要手段，集團公司難以管理的一個主要問題就是集團規模比較大，信息數據比較多，行業經營又比較分散，這就需要經營管理體系起到上傳下達的職能。經營管理體系發揮對集團業務經營的協調控制職能，包括建立績效考核委員會機制，組織定期子公司考核會議；制定下屬公司業務方面出現的錯誤行動；根據子公司的需要，調整業務領導方式；促進總部和下屬公司間保持持續的溝通，為集團監控體系的高效提供保障等。所有職能中有兩個職能最為重要。一是下達經營計劃并監督業務的執行情況，二是分析經營數據，為老總作經營決策打基礎。對于前者而言，經營計劃是預算重要組成部分，經營計劃下達后，經營管理部需要及時收集并處理相關信息，根據集團管理模式確定參與下屬企業經營決策的深度，經營數據也是對下屬企業老總進行業績考評的基礎。其次，經營管理部也具備數據分析職能，對于與經營計劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據此做出經營決策。

技術管理部門與質量控制部門在明確集團管理模式中處于相對次要的地位，這里需要處理的關鍵是總部對下屬企業管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業技術管理水平、技術對于下屬企業重要程度、總部技術控制能力等因素，這里不作詳細描述。

造價公司內部管理制度范文第5篇

關鍵詞：房地產企業；成本控制；問題分析；策略分析

隨著土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，國家房地產業已轉入高速發展的方向。在這樣充滿機遇也充滿挑戰與競爭的年代，作為決定房地產企業綜合競爭力的重要指標的成本控制，各個房地產企業只有將其放在中心位置，科學合理控制房地產開發過程中的每一階段的成本，真正把握商機，化解風險，從而實現預期利潤，增強企業的綜合競爭力。因此，為取得好的收益，當房地產開發企業做好成本控制管理工作，率先準確無誤把握宏觀經濟的走勢及時機，并且加以從企業內部著手，通過加強和改進內部管理工作水準來提高成本控制能力，將會為企業帶來極大地經濟效益。

1 房地產企業內部成本控制存在問題及分析

1.1 資金鏈風險與成本控制面臨的問題

在成本控制方面，從成本構成情況來看，房地產企業的成本主要是工程成本，從成本控制的角度來看，其重心在房地產項目的設計階段，當房地產項目設計方案一旦確定，其工程概預算隨之確定。在施工管理過程中，成本只能在工程概預算的基礎上進行控制，其彈性空間非常有限。無論是總公司，還是分公司，房地產開發項目的工程設計及工程概預算，都是由外部聘的專業中介機構完成，這種安排雖有助于公司以較低的成本使用外部資源，但在工程概預算方面，如果公司過于依賴外聘機構，由于工程概預算主要依據通用的標準進行編制，公司就難以在成本管控政策方面形成自己的核心競爭力。然而，房地產企業內部控制并沒有予以識辨，成本控制與風險管理相互脫節。

1.2 內部控制制度在執行層面出現偏差

隨著理論界和實務界對企業內部控制的重視程度不斷提高，絕大多數房地產企業在現有內部控制框架的基礎上都制定了一套內部控制制度體系，然而在實際執行過程中內部控制制度與其相對應的效果卻存在較大的偏差，在集團公司內部不同子公司或分公司之間所采用的組織結構并不完全相同，有時甚至存在本質上的差異，這在一定程度上給集團公司加強控制增加了難度。另外公司的組織部門依照職能設置，不能適應新的供應鏈管理模式。由于集團內不同公司對同一業務的處理流程或管理流程不一致，必然導致其內部崗位設置及要求、不同崗位之間的協調配合存在較大差異。從內部控制的角度來看，各項業務流程的內部控制要求、關鍵控制點的確定，以及企業的風險防范都存在很大差異，這對于提高整體集團公司的經營管理效率、降低企業的內部控制風險都有顯著的負面影響。

1.3 內部控制措施與各開發階段面臨的風險問題

房地產企業在日常管理和控制過程中，信息系統的運用并不普遍，企業的日?？刂拼胧┖头椒ㄟ^于傳統，即使是對子公司的大部分管理和控制活動，也主要依賴于經辦個人的經驗和專業判斷，這就導致相同管理和控制活動在不同公司、不同部門、甚至同一公司、同一部門的不同經辦人員，都可能會有完全不同的處理方法。在公司內部，雖然有不少信息處理系統。但各系統之間并沒有實現集成，這種情況必然會極大地降低整個企業的管理和控制效率。

房地產企業在各開發階段面臨的問題及主要風險控制點：

一是戰略管理階段：項目開發時機風險、項目地點選擇風險、開發物業類型風險和開發規模風險，這些風險與市場開發部的關系定位不清以及市場運作能力不足相關，該類風險主要歸因于開發商主觀上對市場、開發成本、租金、售價、開發周期及資金籌措等預測錯誤和決策失誤。

二是前期規劃階段：土地購買風險、土地拆遷安置風險、融資風險；地塊選擇不合理，相關手續不完備，無法及時融資，沒有長期穩定長效的融資渠道。

三是項目設計階段：設計質量風險、設計技術風險；工程人員與市場有脫節，對市場的把握能力尚有欠缺，前期設計時間延誤的原因還在于前期策劃中的營銷策劃、開發及設計三條線銜接不暢，項目規劃設計部門缺乏專業的技術人員，對規劃設計當中可能出現的問題和成本在事先沒有監控機制，也無法建立產品研發方面的核心競爭力。

四是工程管理階段：承包合同風險、工期風險、質量風險和成本風險等。項目經驗無法積累傳遞，市場的需求不能很快反映到工程部門，工程質量的控制主要由監理公司負責，但監理公司的抽查工作對工程質量控制不夠嚴格。

五是銷售階段：銷售價格風險、營銷風險等；客戶服務中心定位不清楚，營銷策劃部對市場預期存在偏差，開發產品定價不符合市場消費需求。

2 房地產企業內部成本控制策略分析

近年來，有關企業內部控制的理論成果不斷涌現。其中，基于風險導向的企業內部控制因其科學性和執行性強等特點而日益受到人們的重視。因此，本文針對當前房地產企業內部控制過程中存在的問題，基于風險管理的視角對完善房地產企業內部控制提供建議和幫助。

2.1 建立健全風險預警機制，實時監測其面臨的各種風險

企業內部控制體系應當關注其隨時面臨的來自市場內外的各種風險。對此，房地產企業管理層應當提高風險管理意識，建立健全風險預警機制，實時監測其面臨的各種風險。首先，房地產企業應當組建風險監測部門，搜集來自市場、企業內部（包括財務部門在內的各個職能部門）的信息，專司風險預警體系的構建與完善。再者，房地產企業還應當結合企業內部實際以及市場變化，建立風險預警指標體系，并在實際執行過程中對該指標體系予以不斷的補充和完善，以期更加完美地監測各種風險信息。

2.2 制定各階段成本控制措施，提高內部控制的執行力

一是戰略研究階段成本控制：對企業而言，戰略研究主要是為確定企業的戰略發展目標而開展的活動，其效果在短期內很難衡量，由此戰略研究階段的工作主要取決于團隊的素質和公司高層的重視程度，同時也需要市場、工程等相關專業部門的共同參與；

二是前期規劃階段成本控制：由于前期規劃是一個系統性、專業性的工作，在投資決策階段，公司需要組織一個具有豐富專業知識和行業的管理經驗團隊，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。土地成本支出約占項目總支出的20-30%，對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間。前期開發費一般占項目總支出的3%左右，但因各地實際收費差異也有很大差別，企業應注意同相關部門協調，確保既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。建筑安裝工程造價成本建筑安裝工程造價一般占項目總支出的一半以上，企業需要分析當前區域經濟形勢，掌握建筑市場中施工企業總體狀況，確定產品的市場定位。

三是項目設計階段成本控制：設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75%以上，在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建筑師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。通常設計階段成本控制的具體程序是：專題調研設計任務書方案設計圖紙會審。在設計任務書中，把包含成本控制內容的意圖系統、明確地告知設計單位。及時組織圖紙會審，從設計、工程、銷售等多角度對設計方案進行可行性分析，并加強設計質量檢查監督，增強事前控制的力度。

四是工程管理階段成本控制：由于外部環境的不確定性，開發項目的預算編制不可避免地與現實情況產生偏差。因而工程管理階段需要同時從事前、事中、事后進行成本控制。事前控制即在設計時細化圖紙并注意施工的可操作性，招標時明確招標的內容、范圍及搭接部分的關系，避免出現漏項或重疊工程。事中控制即發生變更時，施工前估價，施工后確認，一事一簽證，內容明確，范圍清楚。發生變更要及時處理，必須有開發商、監理、施工方的三方簽字方能認可，事后控制即對已發生的變更分析原因，尋找可以避免或減少變更的控制方法，為以后的項目積累經驗。

五是市場營銷階段成本控制：市場營銷階段的成本并不是簡單地以成本節約為目標，應同時考慮當時的市場行情，在行情下滑時，節約營銷費用，可能是進一步降低市場銷售份額，在行情向好時，市場營銷費用應達到適當控制。所以市場營銷階段的成本都必須與市場營銷策劃部門和人員的職責或成效相聯系，即要杜絕不必然的成本開支，也不影響市場銷售。

3 經驗教訓

內部控制應該結合企業的具體情況，解決企業的關鍵問題，對房地產公司來說，宏觀的大環境，開發產品的周期性、資金管理、籌融資政策等因素影響很大，因此內部控制設計需要具備一定的靈活性，內部控制制度應能夠不斷調整，以使公司更好的適應不同環境的要素。

內部控制覆蓋了企業經營的各個方面，在以風險為導向的控制下，應以各階段的成本控制、各環節關鍵風險控制點為重點，結合房地產行業組織結構、流程設計以及企業的戰略目標，以求實現內部控制在風險防范、提高資本運營和管理效益方面的目標。

基于風險導向的內部控制對于房地產企業發現并識別風險以及風險的防范和控制有著顯著的作用。因此，針對房地產企業內部控制存在的主要問題，從風險管理的視角提供改善內部控制的建議，有利于促進我國房地產企業管理制度的完善和有效運行。

4 結語

綜上所述，成本控制作為發現并保證預期目標實現的一個重要手段，將在未來的項目開發管理中發揮著越來越重要的作用。

參考文獻