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人力資源部工作要求范文第1篇

一、 工作目標

1.通過人事調整，合理使用組織的人力資源。

2.達到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績效和工作滿意度。

3.調整公司內部的人際關系和工作關系。

二、 工作政策

1. 員工在聘用期內，公司可對員工的崗位作出下列變動：

A. 外派

根據公司有關規定和所屬分支機構的業務需要，由公司派出人選擔任分支機構相關職務。

B. 調崗

因機構調整或業務需要，或為符合員工工作能力和發展意向，公司可安排員工調崗。

C. 借調

因業務上的需要，公司可把員工借調到其他單位。

D. 待崗

當員工被認為績效表現及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經過培訓仍無法達

到要求時，部門可向人力資源部提出安排其待崗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力資源部或派出部門根據任職要求選派適當人選，填制"人動表"(附錄)，并附"職務說明書"，報人力資源部審核。

B. 人力資源部根據"職務說明書"的要求，進行審核并提出意見，按人員聘任權限報公司領導批準。

C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機構及擬派員工發出"內部調整通知單"。

D. 外派人員按規定辦理工作交接，按期到派往的分支機構報到。

E. 派出部門應在外派人員任期滿前30天，或根據工作實際需要，可決定外派調整方案，并報人力資源部。

F. 輪換

公司或派出部門提出新的任職人選，按規定程序辦理審批手續。同時，由派出部門根據工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調整審批程序"辦理職務/崗位調整手續。

G. 延長任期

可根據實際工作需要延長外派任期。

2. 調崗

A. 當公司內部出現崗位空缺時，除考慮內部提升及外部招聘外，亦考慮平級調崗。公司有關部門及員工本人均可提出調崗。

B. 公司提出調崗的，由人力資源部負責協調，取得調出與調入部門經理的同意后，填制"人動表"和“工作評估表”，按人員聘用權限報公司領導批準。

C. 員工提出的調崗，應由本人提出書面調崗申請，填寫“人動表”并報所在部 門總監同意后，填寫“工作評估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。

D. 人力資源部向員工和有關部門發出"內部調整通知單"。

3. 借調

由公司或擬借調單位的管理層提出，并經人力資源部與有關部門協商而決定。

A. 用人部門向人力資源部提出借調申請，由人力資源部同用人部門、調出部門及員工本人協商取得一致。

B. 用人部門或人力資源部填制"人動表"，相關部門會簽后，報公司總經理批準。

C. 人力資源部發出"內部調整通知單"。

四、 待崗

待崗應由用人部門以書面形式提出，填寫“人動表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權限進行審批。同時由用人部門和人力資源部共同協調其工作安排，在兩個星期內仍不能安排其工作的，進入離職工作流程。

五、 人員內部調整的審批權限：

A. 公司經理、高級經理、部門執行總監、總監，分公司總經理室人員、分公司人力資源部和計財部負責人，支公司總經理室人員的內部調整由公司總經理批準。

B. 公司一般員工的內部調整由業務主管副總經理(助理)和人事主管副總經理(助理)批準。

C. 分公司其他部門級人員和分支公司一般人員的內部調整由分公司總經理批準，并在批準后3個工作日內報備公司人力資源部。

流程圖：

員工或部門向人力資源部提出職/崗位調整申請，填寫《人動表》

部門負責人批準

原部門負責人根據《工作評估表》對其進行評估

HR提供以往績效考核結果(檔案中)

用人部門對其進行面試

部門負責人不批準

面試通過，用人部門在《人動表》上簽字

按公司人員調動審批權限報批得到批準

人力資源部發給員工內部調整通知。

員工辦理工作移交手續，人力資源部作公司內調動通告

人事、員工所在部門、相關部門、員工共同協商

撤消申請或其他

面試未通過，由人事部協調該員工的工作

人力資源部工作要求范文第2篇

這種困境在平衡記分卡出現之后有望得到解決。1992年，美國學者羅伯特?S?卡普蘭、大衛?P?諾頓設計出了“平衡記分測評卡”。這是一套能使高層經理快速而全面地考察企業的測評指標：它擺脫了以往單純關注財務指標的窠臼，主張從多維度、多視角把握企業的價值創造機制。這種新的績效測評理念一經推出，就得到了業界廣泛的認同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實際特點結合在一起，就出現了本文提到的人力資源記分卡。迄今為止，包括美國交通部、康奈爾大學在內的諸多組織已經采用了這種新的績效測評工具，并取得了不俗的效果。

具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務和信息傳遞工作進行評價的一種工具。它同時著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎，從下面四個維度對人力資源管理工作進行測量。

客戶維度

這一維度回答的是“客戶對人力資源服務和產品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業內部的其他部門，也可能指人力資源產品和服務的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在人力資源管理工作中強調客戶導向是十分關鍵的，因為它是專門與人打交道的工作，客戶感受理應成為全體工作人員的關注焦點。一般來說，客戶關注的不外乎時間、質量、性能和服務四個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、產品/服務質量、服務／合作關系、客戶滿意度指數、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產品／服務的提供速度，服務／合作關系回答的是“客戶對人力資源部門的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

內部業務維度

內部業務維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業務嫻熟的工作隊伍，是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通常考察的指標有工作環境質量、工作隊伍質量、領導能力和實際工作狀況等。工作環境質量可以通過人力資源部門員工對自身發展機會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量：工作隊伍質量是指部門在招聘和保留一支有素質、多元化、專業化、勇于創新的工作人員隊伍方面做得如何領導能力關注的是部門管理層是否培育出了有助于促進組織合作、團隊建設、資源共享和員工發展的部門工作環境而實際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。

創新和學習維度

在當前激烈的競爭環境中，企業或部門的可持續發展潛力十分關鍵，而本維度關注的就是“人力資源部門是否能繼續提高并創造價值”的問題。只有持續不斷地對自身加以改進，人力資源部門才能滿足客戶日益復雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據外部環境和服務客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產品創新、程序創新和工作效率提高指標。例如，一家企業對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內建立起人事信息數據庫，并實現相當程度上的自動化。

財務維度

對人力資源管理部門來說，財務維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財務指標的意義在于考察人力資源部門是否已經或正在通過流程改進、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進人力資源管理工作的經濟效率。

這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業戰略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰略和工作目標為中心。人力資源部門需要在明確自身戰略的基礎上把部門工作目標層層分解為各維度的具體指標，并要確保戰略實施的一貫性。

下面，本文以美國康奈爾大學人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對以上各個維度的內容做進一步說明。

顯然，依據這一工具給出的各項指標，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進行測量，并明確其中有待改善之處。事實上，根據使用人力資源記分卡的若干企業的經驗，這種績效測評新工具的主要優點包括：

1．可以確保并增強部門運作的成本有效性；

2．充分授權給員工，有助于完善當前的人力資源項目和流程；

3．如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進行比較，明確各部門的相對位置；

4．同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強組織內外的溝通；

5．可以建立關于滿意度指標和具體信息的數據庫；

6．可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎勵。

人力資源部工作要求范文第3篇

為了更好地體現員工晉升管理的公正性、嚴肅性，特制定本管理制度。

第一條 員工晉升的基本原則及條件

1、 符合公司及部門發展的實際需求。

2、 晉升員工自身素質達到公司及部門考核要求。

3、 晉升方向與個人職業生涯規劃方向一致。

4、 晉升員工通過人事行政部的晉升考核。

第二條 人事審批權限

1、 部門主管層以上級別的員工晉升由執行委員會審核，總經理任命。

2、 部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經理簽批。

第三條 晉升管理流程

1、 員工晉升申報

1.1. 由員工所在部門管理者對準備晉升員工的工作表現、業績、各方面的能力進行日常觀察，并根據部門年度經營計劃、部門年度人力資源發展規劃以及階段性業務發展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。

1.2. 員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據工作需要在部門內部宣布該員工相應職位，并向其明確崗位職責要求和具體工作內容要求。在人力資源部未正式任命之前，員工晉升后對應的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。

1.3. 人力資源部依據各部門報審材料對準備晉升員工進行考核和審核，審核在10個工作日內完成，并于15個工作日內出具相關評估報告，反饋給相關部門。

2、 組織晉升考核評估工作

2.1.晉升考核評估工作原則

2.1.1.充分尊重原則

人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質考核工作。

2.1.2.充分負責原則

本著對公司、部門、員工本人充分負責的工作原則，對晉升員工進行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2.1.3.充分建議原則

針對極個別不符合條件，有重大素質隱患，不適合公司、部門發展的人員，人力資源部將向相應部門或執行委員會建議暫緩晉升。

2.2.晉升考核評估工作流程

2.2.1.人力資源部針對各部門上報的審核材料中員工基本資料部分與人事庫進行核實，對不符的情況與晉升員工本人進行核對。

2.2.2.對晉升員工進行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2.2.3.評估采用面談、問卷調查及公示證集意見評定等方式進行。

2.2.4.人力資源部績效評估組最終根據以上記錄及評定出具考核評估意見報告，報送執行委員會或部門管理會議審核。

2.2.5.部門主管以上級別員工的晉升，由執行委會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內給出審核結果，公司總經理簽署審批意見。

2.2.6.部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據人力資源部審核材料于五個工作日內給出審核結果，由人力資源部主管審批意見，總經理簽批。

3、 員工晉升任命

3.1.人力資源部根據所有審批意見編制人事任命公告。

3.2.任命公告將采用以下兩種方式進行。

3.2.1.部門內部公告欄公告書或部門員工大會公布。

3.2.2.公司內部公告欄公告書或公司員工大會公布。

第四條 注意事項

1、 各部門統一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。

2、 特例需由人力資源部上報執行委員會，經總經理審批后方可執行。

3、 所以晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命。

4、 日常考核由被提名人的直接經理負責，人力資源部有監督、考核的權利和義務。

本制度自頒布之日起開始執行。

人力資源部工作要求范文第4篇

關鍵詞：博奕論 囚徒困境 績效考評 合作

在人力資源管理工作中，績效考評是最關鍵的一個環節，既是對員工前期工作情況的總結，也是員工將來薪酬發放、晉級等工作的基礎。沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬等都將成為無源之水、無本之木。所以，績效考評工作的好壞直接關系到人力資源管理工作的成效。

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己的評價。組織通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

因此績效考評作為人力資源管理工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。在績效考評中，人力資源部門如果能獲得員工及員工所在部門提供的真實可靠的原始資料，績效考評工作就容易做到公正、合理。

作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門能夠和人力資源部門友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會的高度現實性決定了績效考評運作往往直接掛鉤于員工的切身利益，因而，員工傾向于高估自己的工作績效，以達到個人利益最大化。而直接上級在對本部門員工的績效考評上，一則為了和本部門員工保持“友好關系”（因為有時主管的考評同樣需要員工打分）；二則為了保持本部門的良好形象，不想“家丑”外揚；三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠保持一種優于其它部門的自信，所以更多的喜歡在本部門內部解決問題，不愿給人力資源部門提供真實的原始數據。

如果缺乏對員工和主管在配合度上的有效監控，很可能會導致績效考評信息失真，動搖績效管理的信度和效度，誤導整個人力資源部的績效管理工作。最終使人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業及員工個人發展產生巨大負面影響。博弈論的出現和興起，為我們解決績效考評中的難題提供了一種行之有效的工具。

一、博弈論中的“囚徒困境”模型與合作剩余分析

所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個選擇: 坦白或不坦白, 判刑情況如下表所示。

囚徒A 想, 不管B 怎樣, 我坦白最合算。當然, B 也是這么想。結果, 兩人都被判刑8 年。于是乎, 兩個都后悔萬分, 這樣還不如都不坦白呢! 刑滿釋放后, 兩人商議, 今后再遇此情況, 一定要都不坦白。后來, 兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個選擇。結果, 又是都坦白。嗚乎, 又是8 年! 實際上, 他們一點不笨, 任何一個聰明人都是這樣選的。只可惜, 聰明反被!

要解決這一問題, 必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白, 兩人共坐16 年牢；而都不坦白, 只要共坐2 年牢。兩種情況誤差14 年, 這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在于，A不坦白, B要是坦白了, A就更慘了。這的確是問題的關鍵所在。現在, 既然知道了最大共同收益的方案, 只需一個有效的保證, 使得我們能夠實現這一方案, 這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中,假定坐1 年牢等價于損失1 萬元，只要在協議中規定誰要坦白的話,支付對方3 萬元, 就可有效避免可怕的困境效應。有效協議的實質是改變了兩者的支付狀況。對于上述模型,如果有3 萬元的協議保證, 則支付情況為下表。

顯然, 此時的雙方都會以死不認罪作為自己的選擇。此例的目的當然不是鼓勵罪犯私通, 以逃避法律的懲罰。目的在于, 提醒經濟參與人在博弈的同時, 要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的話, 那么通過合作以獲得額外的合作剩余是最好的方法。

二、績效考評中的“囚徒困境”模型分析

同樣績效考評本身就是一個完整的博弈論問題，博弈的雙方分別是企業的員工和相應的各部門主管，博弈的對象為員工的工作績效，而博弈的收益為人力資源部給予的最終考評結果。

相應的員工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力資源部門合作還是不合作。員工的合作決策指員工愿意和人力資源部門合作，愿意對自己的工作績效做出客觀的評價；相反，員工的不合作決策指員工隱瞞實情故意做出和實際情況不符的績效評價（一般情況是提高自己的工作績效）。同樣，主管的合作決策指主管能夠在考核中起表率作用，積極配合人力資源部門的工作，實事求是對本部門員工的工作績效做出客觀評價；相反，主管的不合作決策指主管對考核表面上積極配合暗地里卻隨意應付，使考核數據失真歪曲。

參照“囚徒困境”模型，我們也可以建立一個員工績效考評中的“囚徒困境”模型。

(一)當員工選擇合作決策，同時主管也選擇合作決策

此種情況下，人力資源部收集到的原始數據能夠比較精確反映現實情況，因此在績效考評的操作中可以憑借真實的原始信息，得出和員工實際工作績效較為吻合的結果。我們姑且把在這種決策下雙方所得計為7個單位效用。

（二）當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策

這時人力資源部得到的數據則傾向于以員工提供的材料為主，因此會相應提升員工意見在考核中的比重，從而考核天平會傾向于員工，即員工可以得到15個單位效用。另外主管未能有效配合人力資源部的工作，存在失職嫌疑。這將直接影響到主管工作績效評估，由此影響主管未來發展，即部門主管能夠得到－5個單位效用。

（三）當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策

在這種情況下，人力資源部采用的考核數據傾向于主管提供的信息，主管意見在考核中所占比例大幅度提升。人力資源部認為員工沒有基本的敬業精神，作為懲罰，會影響其在本年度考評周期中的考評結果，即員工此時得到－5個單位效用。而主管積極地配合了人力資源部的工作，樹立了一種可靠、稱職的美譽，從而為他贏取了進一步發展的籌碼，此種情況下可以得到15個單位效用。

（四）當員工和主管均采取不合作決策

這是人力資源部最不想看到的局面，因無法收集到必要的真實數據，直接加大了考核工作的難度，難以保證考核管理的客觀公正性，進而影響到績效考核的整個工作結果。但這是人力資源部必須履行的一項職責，最終只能在一種無奈的選擇中采取折中策略。這種妥協會使考核結果略高于員工的實際績效，在短期內員工和部門主管將會得到額外的利益，由此主管與員工各得到10個單位效用。

參照對"囚徒困境"模型的分析，表格中，每一格里面的第一個數代表員工的支付，第二個數代表主管的支付。顯然, 在有限且可預期次數的博弈中, 選擇不合作對于雙方來說都是最優選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力資源部應該致力于使員工與主管選擇合作，這既有利于保證員工和主管的利益，也是人力資源部最愿意看到的。有了真實的原始數據作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發揮應有的激勵作用。

三、從博弈分析中明確實現合作策略的基本要求

從績效考評的"囚徒困境"模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的效用或減少不合作選擇的效用，從博弈的角度來分析產生合作的必要條件是:1．關系要持續, 一次性的或有限次的博弈中, 對策者是沒有合作動機的。在實際工作中，由于考核的次數較多，員工平均就業時間較長，而且員工的離職不可完全預知。因此可以將績效考評近似看作無限次重復博弈，這一重復博弈過程可以得到合作解。2．對對方的行為要做出回應。實際上只要人力資源管理部門能保證績效考評制度的公正、透明，并且及時、完整的收集員工與主管的績效信息，使得員工與主管選擇不合作將會帶來懲罰，不合作的效用值降低，則員工與主管的合作策略是可行的。

所以，在績效考評中，要保證員工與主管選擇合作，人力資源部門的相關工作是非常重要的。

首先，人力資源部門應該負責總體協調，擁有對員工及主管獎懲、培訓、晉升等的決定權。這樣既可以保證考評工作由專業人員操作，又可保證獎懲等相關措施能夠切實實行。而且人力資源部門應盡可能把績效考評正規化，盡量減少考評中的主觀性，對主觀因素僅用于工作的改進，而不用于利益掛鉤。這樣才能使績效考評更具客觀性。

其次，要增強識別員工與主管行動的能力。這就要求人力資源管理部門建立合理的監督與發現機制，對于員工與主管的行動, 要及時發現, 了解意圖。人力資源部門應定期或不定期進行相關測試或調查以保持對員工及主管的動態的跟蹤，從而獲得更多相對準確的信息，而且需要多渠道收集信息并且還要反復驗證信息的準確性、全面性。這樣才能使績效考評的原始材料更加真實，也使績效考評更加公平。要注意的是，對員工及主管的考評信息的收集應同步進行，而且考評的原始資料應作為秘密僅由人力資源部門負責保留，這樣既有利于人力資源部門依據考評資料做出公正的考評，也可以避免員工與主管間可能發生的相互報復。

最后，維持聲譽，對于企業來說，明確的規章制度和嚴格的執行, 是維持其制度的首要條件，這不但保證了企業規章制度的透明性和公開性, 也可以使獎懲更加公平。所以人力資源部門在考評開始前，應該向全體員工公布考評結果的應用范圍，要求員工依據考評期的工作情況如實做出績效考評，并公布相應的獎懲措施。而考評結束后對合作的員工及主管給與及時的獎勵，而對不合作的則給與嚴厲的懲罰。合理且有章可循的懲罰，如果在員工的合理預期之內，并不會造成負面的影響，反而有利于對員工的敦促。

綜上所述，一個員工與主管均能合作的績效考評制度既有利于人力資源部門的人事管理工作，也有利于激發員工及主管的工作積極性，而且還可以促進雙方關系融洽，最終極大推動組織人力資源管理工作和組織的長遠發展。

［參考文獻］

[1]余凱文，程文文，陳維政．人力資源管理[M]．大連：大連理工大學出版社，1999．

[2]侯光明，李存金．管理博弈論[M]．北京：北京理工大學出版社，2004．

人力資源部工作要求范文第5篇

一、 端正思想，開拓創新，努力開創人力資源工作新局面

*年人力資源部將根據公司的統一部署，認清形勢，大膽創新，不斷完善，在總經理室的正確領導下，按照公司制定的*年工作指導思想和發展目標，認真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓、晉升和績效考核工作的制定與實施、人才的引進和培養。使人力資源工作發揮出應有的作用。

二、 制定*年工作目標，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發展，發揮在企業中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號”文件精神，認真貫徹執行公司下達的各項工作任務，具體工作目標如下：

1、建立和完善公司組織架構

*年人力資源部將根據公司“二五”規劃和*年發展目標合理建立和完善公司組織架構，組織架構將結合旭旺公司實際情況和人員結構狀況來合理設置，并根據總經理室的要求增加和減少部門設立，作到每個部門都能充分的發揮其應有的作用。因為組織架構的建立是開展人力資源工作的根本

基礎。

2、根據組織架構設置編制各部門崗位責任制和崗位目標責任書

*年公司將對各部門各崗位編制部門責任制和崗位目標責任書，來明確和細化崗位職責和目標任務，以此來考核和確定各部門工作職責和工作內容，并根據實際情況編制部門目標責任狀，來激發和約束每個管理人員和一線員工的責任心和緊迫感，年終將根據目標責任狀實際完成狀況進行年終考核。崗位責任制將公布上墻，接受各部門的監督和公司內部考核。

3、根據公司發展要求認真作好員工的招聘工作

*年是公司的發展之年，規范之年，人力資源部將根據總部發展規劃，制定和落實好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進政策的宣傳，來組織和實施人員招聘工作，繼續實施門店組織實施，人力資源部把關的招聘流程來加大招聘力度。認真細致的考察每個應聘人員的調查了解工作，確保每一個新進人員在公司都能稱職的完成公司的任務。引進和吸收大批優秀人才進入公司。

4、切實做好新進員工的培訓和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對每個員工，每個管理人員認真組織和落實和新進人員的培訓和跟蹤考核工作。*年我們將根據員工整體狀況和公司實際情況，加強員工業務技能培訓，著重加強課長一級管理人

員的培訓，全面提高課長管理水平和業務技能，然后再采取崗前培訓和在職“一帶一”的培訓方式，進行全面系統的對員工進行針對性的培訓，這樣就可以使我們員工的整體業務技能得到進一步的提升。人力資源部將對每個管理人員和每個員工跟蹤考核，并將其培訓情況和表現情況建檔備案。為公司儲備人才收集第一手資料。

同時，將選拔優秀管理人才和優秀員工外派參觀學習，通過此種參觀學習培訓，讓他們看到其他同行的優點，找出自身的差距，通過學習，來提高我們自身的管理水平和業務技能。

5、建立和健全我們公司的績效考核機制，激發員工的積極性

人力資源部將根據公司全年工作目標制定績效考核標準和實施辦法，完善績效考核流程和內容，并根據各店實際情況將績效考核表制定后下發到門店。

績效考核流程：

建立績效考核體系----分解考核指標---落實績效考核實施情況-----編制工資報表-----年終績效

考核總結----兌現績效考核結果

績效考核主要是通過銷售業績與員工工資相掛鉤，來提高和激發員工的主觀能動性和責任感，打破平均主義，切實體現“按勞分配”的原則，真正實現“三個不一樣”。使管理人員和一線員工的工資都充分拉開距離。

6、制訂