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物料采購方式范文第1篇

一、基層醫療衛生機構財務管理存在的問題

基層醫療衛生機構財務管理的主要問題，在于過去計劃經濟時期對基層醫療衛生機構實行全額財政撥款，不需承擔市場風險。還沿用舊時制度的財務管理無法有效應對市場經濟挑戰，從而拖慢基層醫療衛生機構改革步伐。同時，崗位、人員安排不合理，觀念上不重視財務管理、制度上存在缺陷等，都導致其財務管理出現問題。

（一）忽視預算管理的重要性

在基層醫療衛生機構的財務管理中，預算管理起著非常重要的作用，但是這么重要的一步，卻經常被衛生機構忽視，要么對資金的預算草率對待，要么干脆忽略對資金的預算。如此不嚴謹的預算管理，使衛生機構在資金實際使用過程中不能合理地分配資金流向，使財務管理變得混亂無章，出現超額支出等狀況。另外預算資金的編制方法過于傳統，無法與時俱進，不夠科學，容易出現資金浪費的情況。比如在對財務的處理上，沒有設置新會計制度中“累計折舊”的科目，而是使用過去的折舊和攤銷方法。

（二）財務管理體制不健全

如上所述，目前很多基層醫療衛生機構的財務管理制度還沿用計劃經濟時期的制度，缺乏現代財務管理制度的引入。財務管理制度多數比較粗放，只負責維持收支平衡、缺乏資金支配的有效管理。制度僵化也導致財務人員無法真正參與監督基層醫療衛生機構財務流程，忽視成本控制和資金有效利用。同時，缺乏健全的內部控制制度，比如沒有真正落實藥品核算制度，沒有設置明細賬、各部門之間銜接不良，原始憑證沒有經財務人員審核等。

（三）財務人員素質不高

一方面， 長期的國家管控導致基層醫療衛生機構財務管理人員工作清閑，缺乏主動和憂患意識。領導缺乏管理意識，沒有起到積極的監督、支撐作用。因此導致財務工作只局限在核對賬目，發放工資的表面工作，沒有深入挖掘和肩負起財務管理的職責。另一方面，財務人員選拔制度也存在問題，論資排輩現象十分嚴重。導致真正有能力的人無法進入，不能得到重用，這嚴重制約了財務部門的發展。另外，分工不明確，上崗后缺乏培訓機會和進修機會也是制約基層衛生機構財務人員素質提高的重要因素。

（四）財務投資盲目

在市場經濟的今天，國家用于對基層醫療衛生機構的補助已經日趨減少。醫療市場激烈的競爭要求基層醫療衛生機構需要通過藥品差價、醫療服務等環節盈利。藥品差價能夠調控的空間十分有限，而如何提升醫療服務質量就成了基層醫療衛生機構盈利的重要途徑。但多數基層醫療衛生機構財務部門在投資資金問題上沒有明確的預算機制和投資管理，盲目的投資容易導致資金周轉不靈，如何向銀行籌借貸款等問題也沒有明確的制度監督，這為基層醫療衛生機構的長遠發展帶來很大的隱患。

二、基層醫療衛生機構財務管理與控制對策

盡管在市場經濟條件下，基層醫療衛生機構和企業還是有很大差別。但是，基層醫療衛生機構正常的運轉，醫療水平的不斷提高，對于社會福利是大有裨益的。基層醫療衛生機構財務管理在這個過程中愈發凸顯了重要地位，下面就如何解決上述提到的問題，提出一些簡單的建議：

（一）加強對預算管理的重視水平

預算管理就像是建筑物的基底，是整個財務管理的基礎，在整個過程中發揮著重要的作用。因此，在預算管理的過程中要科學客觀，對財務預算樹立正確的觀念?；鶎俞t療衛生機構不妨利用“零基預算法”，不僅能改善資金使用效率，還能增強財政資源配置。衛生機構不但要做好事前預算，更要控制好資金的實際使用，事后也應該對資金進行核對，這樣不僅能控制好資金的流動，也能降低由于預算管理不當帶來的財務風險。此外，在資金績效方面，要設立一套完整的指標，比如分別設立共性指標和個性指標，既能保證衛生機構的評價制度適用于所有財政支出，又能針對不同的項目特點作出公正評價。

（二）健全財務管理體制

財務部門畢竟只是基層醫療衛生機構下屬的一個分支，要使其有效運轉，首先需要設定具體的運行機制?；鶎俞t療衛生機構應該制定財務規章制度，明確財務部門和其他部門之間的權責關系，形成積極有效有相互制約的良性互動機制。

制度完善之后也不能形同虛設，基層醫療衛生機構需建立有效地監督審計制度，切實做到各項收支都有章法可循，有記錄可查，為基層醫療衛生機構進一步的財政改革打下堅實基礎。

（三）提高財務人員的素質水平

一方面在人才招聘上，要實行憑能力說話，優勝劣汰的競爭機制。這樣才能調動其財務人員積極學習，不斷提高自身素質的積極性。另一方面，基層醫療衛生機構也需要重視財務團隊的建設。制定一系列的管理規章制度，定期監督，采取績效考核激勵機制。并積極學習財務管理方法，引進先進的管理經驗，定期組織培訓，使財務管理水平跟上時代的發展。在財務部門構建學習型小社會，推動統計人員和會計人員相互學習，統計人員學習會計專業知識，掌握專業會計記賬方法。會計人員學習統計分析知識，提高統計分析能力，從而有效提高工作效率，高效、高質完成財務管理工作，為衛生機構決策提供準確的會計信息和統計信息支持，提高工作效率，減少統計報告與會計報告之間的誤差。

（四）科學穩健開展投資

通過預算的制定，基層醫療衛生機構可以提前了解到衛生機構各部門之間如何進行有效地資源分配，如何更好地在成本控制的前提下提升醫療服務水平。同時，基層醫療衛生機構也可以通過歷年的預算對比，分析市場環境、醫療行業發展趨勢、基層醫療衛生機構自身問題，制定出更加合理的財務制度。

另一方面，在一些重要的醫療設備采購、醫學技術培訓、考察學習項目上，必要的投資可以達 到事半功倍的效果。當然這也對財務管理人員的風險意識提出了要求。要有專業人員分析醫療行業的發展趨勢、當前基層醫療衛生機構的經營狀況、資金市場的走向，綜合評估后做出投資決策，有效規避財務風險，實現收益最大化。這也要求財務部門在實踐過程中不斷總結經驗教訓，為基層醫療衛生機構的可持續發展做出應有的貢獻。

三、結束語

從封閉走向開發，從粗放走向系統，是基層醫療衛生機構財務管理的必經道路，也是基層醫療衛生機構適應當前市場經濟環境，提升競爭力的重要一環?；鶎俞t療衛生機構管理部門需要充分重視財務管理改革，積極應對挑戰，才能更好服務社會，實現雙贏。

參考文獻：

物料采購方式范文第2篇

關鍵詞：電力公司　物資管理　電力物資

物資作為公司運營中產生大量經費流向的之處項目，何如對其更合理、更科學的進行管理已經成為公司能否壓縮自身成本，加快資金運轉速度，是盈利值擴大的關鍵要素之一。尤其是對電力公司而言，是否能及時、全額補充上公司內部需要，對采購、運輸、庫存等重要環節有沒有額一種有效的計劃、措施和方法，使電力物料能否及時滿足公司需求以達到最短的周期、最大利益。這些都離不開對物料的管理工作進行優化。

一、電力物資的招、投標原則

對電力物料采取招、投標方式其目的是為了電力物資本身的優質性、成熟性和安全性，該過程中嚴格控制控制物料的來源，并且對電力物料提出科技要求和標準。其招標工作行為屬于國家行為，具有法律保護力，所以在招標過程中我們應按照國家的相關法律法規在國家級或省級招標監管組織的監管下開展活動，要做到透明化、公開化、公平化，并且要遵循三點原則：

（一）在招標工作開展過程中我們應遵循的首要原則是：招、評、定標相分離，即參加過招標的人員是不可以再參加評標、定標的活動的；評標者是不能在參與投標資質審查和定標活動的；同理定標者也是不能在參加投標資質審查和評標活動的。如若遇到特殊情況需由一人擔任兩個角色，其結果是要經過領導組織驚醒評定和審核的，只有在審核通過后由領導小組賦予其相應權利。

（二）在電力企業內部建設招標部門

應該在本公司內部建立相關的招標部門負責相關的招標工作和適宜，并對公司內部日常的招標管理工作其直接負責作用。

（三）招標活動或部門必須在接收監管部門的監管

無論是招標工作的開展還是企業內的招標部門的建立，我國監管部門對有權也有義務對其實行監管工作，而招標工作的開展也必須在國家監管部門的監管下進行。

（四）招標工作的進行需要按規定步奏進行

招標的完整流程應是：申請招標、委托招標、招標機構組建、招標文件編制、監理機關審批、招標先關文件公告、對參加招標的企業進行審核、進行招標工作（招標、定標、評標）、簽署合同。

二、對電力物資采購的管理制度

采購工作作為電力物資管理工作中十分關鍵的一部分，加強采購管理工作由其實際意義。電力公司、企業、集團作為技術資金密集型企業，企業對電力建設、電力生產的經費產出中有百分之七十是投入在原材料的采購和對電力設備的建設工作之中，這是因為電力公司的盈利值幾乎全面來源自電力輸出，也就是說電力公司是對電力設備要求極高且依靠其運轉的公司，所以對采購所得的電力物資有著嚴格的要求。那么我們應怎樣完善物資的采購方式呢。

（一）常規采購方式

常規采購方式是指由企業內部組織，聯系整個電力公司是實際需求，包括各個省市分公司的要求，發揮集體力量進行采購，此采購方式的優點是自控性情，自我管理方便，但其缺點就是需要很多時間去了解市場需求和行情，以及良好的電力物料供應單位，在其主旨是在保證物料資源的優質性。

（二）招標采購方式

這種采購方式是在八十年代我國引進的，其優點是電力物料資源優質、采購所需時間短、方向明確，但其缺點是對招標企業有嚴格要求限制了中小電力企業的加入。

（三）定點采購

這種采購方式也是電力企業中常用的一種采購方式，即電力企業有長期與之合作的商家，可隨時、足量的為電力企業提高可靠的電力基礎設備。但也有著局限性，電力企業一旦對供應商產生依賴性就會對采購部門放松管制、對市場需求方面不明確、造成跟著供貨商找市場的惡劣現象的出現。

三、電力物資的合同管理制度的完善

合同作為交易雙方的總要依據對其的保管工作必須做到細致、安全、分類清晰。尤其是像電力公司這種交易金額基數較大的購買行為，對電力物料交易時的合同管理更應該謹慎保管。

（一）在交易過程中對合同管理工作需與電力設備的建設進程緊密相關，通過合同上的內容結合實際電力建設工作進度預算出下一批設備的引進時間、當前設備引進情況和設備虧欠情況，及時做好相應的記錄工作，并積極與商家取得聯系。在此項工作中對以到設備及零件做好細致全面的檢查工作是做好管理工作的基礎。在電力物料入庫保存時，應采取分段管理制度，其中最基本的方式是將不同區域做不同顏色標記，將物料進行分類管理，這樣不僅在進出貨時容易查找，并且對物資的保管工作也是一種保障。

（二）對供應商加強監管。在電力物資的采購過程中，由于電力物資需優質化的特點，所以在對供應商的篩選工作中也要做到細致。在對供應商的篩選工作中我們應結合供應商歷史交易記錄、信用度、物資的質量與到貨物資質量等方方面面進行綜合考量，確定其可靠性與科技先進性。在新時期的市場經濟下要想取得采購優勢，與供應商建立持續、有效、優質的合作關系是有其必要性的。這樣不僅能節約采購成本和采購時間，優質的供應商也為電力資料提供更優的質量保證。但我們要保證自身的獨立特質，對供應商的科技進步性實時進行考察，并綜合市場調查進行綜合評估，如其科技性不能達到我們的要求那么我們應該馬上換供應商或與其協商。

四、加強物資的入庫管理工作

對電力物資的管理方法應根據集體企業具體分析，綜合以往對電力物資管理的有效方法研發新的方式方法。在以往對的電力物資管理工作中我們常用到的一種方法是ABC分類法，即由電力物料的特點而看，其物資價值巨大但所占數額卻較少，我們就應該采用其中的A類管理方式對電力物資進行管理。雖然ABC分類管理方式存在一定的滯后性，但我們可取其精華分類理念，并在視自己的物資庫存情況而制定適合自己的管理方式。比如固定貨點方式、用途不同的元件分類入庫管理、對庫內場地進行定向分類等等。在對庫存管理的工作中我們還應做好人員的管理和培訓工作，使員工在庫存管理工作中其主動作用，發揮自身經驗和創新精神對庫存管理方式的完善工作做積極貢獻。

五、結論

要想把電力物資的管理工作做好，我們就應從采購、入庫、審查、保管各個方面對相應的管理制度進行完善，并且要個要求。雖然我們在對電力物資的保管工作中仍然未能做到完善，但在電力物資資源已經變得越來越關鍵的情況下，各個電力企業對其的重視的增加勢必會使電力物資的管理機制逐步完善。

參考文獻

[1]　林美燕.關于加強電力企業物資管理的若干建議[J].新財經（理論版），2010（12）.

[2]　朱昆.電力企業物資管理[J].中國新技術新產品，2010（1）.

物料采購方式范文第3篇

關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。

二、重視采購戰略的意義

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。

三、采購戰略的制定

1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。

2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。

物料采購方式范文第4篇

電子行業的成本總額中以材料成本為主要組成部分，那么，企業從采購成本開始就是成本控制的根本和重心。所以說，總成本中采購成本份額越大，采購成本所節約出的利潤空間也就越大。具有多年經驗的管理者都知道，相關部門的成本采購不僅是簡單的成本花銷，與企業利潤產生具有直接影響關系，把企業采購成本控制管理做好非常關鍵。具體做法有下面幾點：企業生產總成本中的采購成本部分占據較大；資金的周轉是通過采購周轉率提高而實現的；采購部門通過收集可靠的市場情報，為達到高品質，減少成本的目標，采取以新的物料替代舊的物料。

采購部門應從采購方式與流程、組織結構、供應商管理和采購部門的績效考核諸多方面著手全面建立采購成本控制系統，全面計劃規范。

2采購部門的歸集構成

采購部門一般分有分散型、集中型和混合型三種歸集構成，企業不同，采購物品的類別、性質和交期不同，所采用的歸集構成也不同。通常來說，制造業通過綜合采購是比較適合的歸集方式，需求物料的各部門都歸集在采購中心，每個采購員他們擔負的那種元器件、原材料的采購，相互間也不會重復。采購組織的歸集方式利于綜合物料系統的建立，而且，能夠從供應商那里得到更多更好的條件采購，包括有服務、質量、價格等。

3采購的形式

電子類的企業采購成本降低的方式是很多的，歸納起來主要有六類。談判、詢價法；早期供應商參與ESI；杠桿采購；價值分析法與價值工程法；為方便采購設計的DFP—自制與外購的方法；價格與成本分析。掌握這些采購方法，對采購者降低采購成本的成功是密不可分的。

4企業選擇采購成本方法因素考慮

上面降低采購成本的幾個方法只是根據理論上得出的，建立采購方法的同時就當前企業實踐應考慮下列幾種因素。所采購產品或服務的形態；與供應商之間的關系；產品存在的生命周期階段；年需求量與年采購總額。這些因素的考慮對成本方法的加強極為重要，全部具備了降低采購成本需要的所有條件才可進行采購并能達到預期目標。

5采購的具體過程

在上面物質采購的進程的每個環節基本都直接切身關乎到了成本采購，相對重要的環節當中有這樣四個：一是在倉庫已有庫存情況下，訂貨制訂貨物清單時要核對庫存，采購出現重復肯定增加占用資金，而且也加大了物料使用的消耗；二是物料采購目標成本需要合理的制訂，使目標成本不能與實際成本偏差太過加大；三是在全面考慮材料質量與交期的狀況下，需要貨比三家的比價詢價，當然要選擇供應商提供價格低廉的；四是貨品送到時的質檢，只有這一關把好質量，才能免去因材料質量問題而發生的返修、報廢、違約索賠等出現的成本浪費。

6在企業成本控制中應用采購的分析

6.1分析采購的作用

各個企業所共有的職能就是采購，它是企業經營的根本環節并為企業創造價值。尤其是生產型的企業，它們通常用銷售額40%～70%的部分用來原材料的采購。采購效率、速度、訂單執行的情況會直接影響到企業能否靈活快速地滿足下游客戶的需要。所以，在開始運作生產型企業就必須認識到，身為整個供應鏈管理的重要環節，分析采購對控制好企業成本起到主要作用。企業的經營、生存和發展存在問題，就說明了分析采購沒做好，也說明企業供應鏈和成本控制得不好。許多國內企業對采購分析沒有什么意識，對于降低成本采購價格通常采取簡單式的大量訂購策略。這樣可能造成一方面原材料采購太多，基本占用庫存大部分資金，管理倉儲也加大了成本。如果生產產品銷售出現問題，原料就會貶值。當生產產品原料需更新時就要緊急采購，供應商選擇及議價能力等方面就受限了。

6.2分析采購的原則

供應商成本畢竟也是總成本里面的一部分，那么，分析采購原則就是一切從供應鏈成本角度出發，假如企業為了找尋成本最低而采取全球采購措施時，企業所應考慮的是，假如供應商的選擇不是國內的話，必然要涉及供應原料運輸的成本。這項運輸成本不管誰來出，必定客觀存在而且是總成本的一部分。所以，全球采購雖然給企業會帶來些許的優點，不過在企業獲取這些好處的之時，必定會給物流成本帶來加倍增長，所以，假如可以采取成本采購本地化，那還是最好采取本地化成本采購，這樣的話，供應商和采購商整體的競爭力才能相互增強。采購商應從長遠角度出發，多思考整個供應鏈的成本，使供應商獲取足夠的利潤，具有長遠合作的聯系。

6.3分析采購的實施

現在絕大部分產品生產出來就要跌價，所以，一定要結合庫存情況來分析采購。當產品停滯在倉庫時，也就是錢也在一天天的損失，廠商承擔的風險也就越大。所以，零庫存觀念應運而生。很多生產商為力求越來越多的元件可以即時采購，并把庫存成本縮到最小，就開始實行本地化成本采購。不過夠買多少才算合適？什么時候下單最好？這一問題要解決往往需要考慮兩個方面。一方面，是考慮自己接到訂單的情況，采取參考過去物料使用量平均值和變化幅度，把這兩個值進行加權計算并得出未來采購計劃。另一方面，需要考慮供應商歷史供貨的狀況，即供貨數量平均值和變化幅度，算出對供應商相對適合的交貨數量及周期。

物料采購方式范文第5篇

（1）科學全面。指標結合業務出發，建立在科學的理論基礎上，能夠全面客觀反映各采購環節的關鍵控制點；（2）標準統一。指標具有規范統一的定義及邏輯公式，使其具有規范性與可比性；（3）數據精準?；贐I技術實現指標的自動計算，可以實現一碼采購全信息查詢；（4）支撐決策。通過指標反映和分析業務中存在問題，作為物資管控的風向標，為管理提升指引方向，有助于開展前瞻性和分析性的預測；（5）對標一流。關鍵績效指標（KPI）是同行業對標的依據，對于借鑒一流有數可依。

2指標設計結構

2.1總體設計思路

神華集團物資管理指標體系設計，橫向貫穿采購全過程即：計劃管理、采購管理、倉儲配送管理、供應商管理管理等四方面，縱向深入到每個方面的關鍵管控環節，根據指標的重要性劃分為支撐指標、管理指標、戰略指標等，將價值驅動因素劃分為保障供應、成本節約、及時相應等。在具體設計中統一規范指標編號、名稱、定義、計算邏輯、歸口管理部門、使用部門、業務范圍及指標用途，通過對指標數據的分析，為后期系統實現提供了需求。

2.2計劃管理指標體系

根據重點業務環節將計劃管理方面業務范圍劃分為三個小類即：計劃編制與提報、計劃執行、緊急計劃等。在計劃編制與提報方面為保證計劃的及時性、準確性，設置了“集采計劃按期提報率”“、集采計劃及時率”“、集采計劃準確率”“、集采計劃預算準確率”等指標；計劃執行階段為保證計劃執行效率，設置了“集采計劃執行各階段處理時間”等指標；為了監控緊急計劃的執行，設置了“集采緊急計劃按期采購率”等指標。

2.3采購管理指標體系

采購管理指標共涵蓋四方面的主要業務，即采購方案、尋源、合同簽訂和合同執行。在采購方案和尋源方面為了規范和監管招投標行為，設置“同類物資采購方案編制頻率”“、集采一次招標成功率”“、應招實招率”等；在合同簽訂方面為保證合同簽訂的及時性設置“合同簽訂及時率”“、合同簽訂完成率”“、合同變更率”等，其中根據不同采購方式，設計“長協采購的金額比率”“、寄售采購的金額比率”；在合同執行方面，為了保證合同履行的質量，設置“合同到貨及時率”“、合同完成率”“、產品到貨驗收合格率”等。

2.4倉儲配送管理指標體系

倉儲配送管理指標共涵蓋五方面的主要業務，即倉儲、定額儲備、物料標準化、廢舊物資、閑置物資。在倉儲方面設置“庫存周轉率”來反映庫存周轉速度，設置“物資領用率”來反映物資的領用出庫情況；定額儲備方面為了全面掌握儲備定額情況，設置“庫存定額儲備物資種類占比”；在閑置物資方面，設置“閑置物資比重”“、閑置物資減少率”用以掌握閑置物資管理情況；廢舊物資方面設置“廢舊物資處置周期”；物料標準化方面設置“物料編碼返回率”“、物料編碼審批及時率”“、物資編碼使用率”等指標考核物料標準化工作。

2.5供應商管理指標體系

供應商管理指標共涵蓋兩方面主要業務，即認證短名單和供應商考核，為了提高對短名單供應商管理，設置“集采短名單供應商邀標應標率”“、集采短名單供應商中標率”“、集采短名單采購金額比率”“、績效考核的供應商數量和比率”等指標。

3物資管理決策支持系統的構建

3.1商務智能（BI）介紹

3.1.1商務智能（BI）概念

商務智能（BusinessIntelligence）簡稱BI，由GartnerGroup的HowardDresner提出，它描述了一系列的概念和方法,通過應用基于事實的支持系統來輔助商業決策的制定。商務智能技術提供使企業迅速分析數據的技術和方法,包括收集、管理和分析數據,將這些數據轉化為有用的信息,其主要目的是用于幫助管理者做出正確的業務決策并將之付諸行動。

3.1.2商務智能（BI）的應用及特點

BI在企業中的應用是與戰略、組織、技術等密切配合的，更多的是面向企業戰略、決策和管理監控層面，在企業中的應用一般具體如下特點：（1）緊密貼近實際業務（2）分析形式靈活多樣（3）數據集成一體化展示（4）高可擴展性

3.2決策支持系統（BW）的技術架構與特點

物資管理決策支持系統通過采用的商務智能BI工具BW來實現所有的指標和報表的落地，該平立于ERP、SRM等業務系統，可以從業務系統中自動采集相關數據，將數據存儲于SAPBW數據庫服務器，再將這些數據組合成一個新的數據模型，展現給業務操作層、管理層及決策層。物資管理決策支持系統具有如下特點：（1）一體化的數據收集平臺（2）覆蓋業務全過程的數據管理平臺（3）全面的數據運用和展示平臺

3.3智能化分析場景的實現與運用