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危廢經營管理辦法范文第1篇

關鍵詞：煉化企業 全面計劃管理 管理體系

全面計劃管理是指依據企業總體目標，對計劃期內的生產經營活動進行科學、合理的、全面的計劃安排，并以計劃為基準，對計劃進行全過程控制，適時調整，并根據計劃執行結果修正、完善的管理活動。企業的全面計劃管理是以全企業的，全過程的，全員的計劃管理，從橫向看，它統率了生產、技術、物資、財務等專項管理，從縱向看，它包括了企業各級、各部門、各環節、和每個人的計劃管理。在全球經濟發展和管理進步的推動下，世界煉化企業生產經營管理正在發生深刻變化。尤其是隨著中國加入WTO和經濟一體化的進程，煉化企業規模不斷攀升，為典型的資產密集型企業，多為集團化模式的公司，通過實施全面計劃管理可以將各個層次，各個單位，各個成員的具體目標和企業總體目標結合起來，并使這些層次、單位和成員圍繞著企業總體目標而有效運作。

1.煉化企業實施全面計劃管理必須把握計劃管理的特點

1.1是計劃管理的龍頭作用。

煉化企業具有結構復雜，分工精細、互相依存、互相制約的特點，企業的各個生產環節和職能部門，都分別承擔著一定的生產任務和管理任務，都需要通過計劃，將其有機結合起來，協調相互的比例關系，調整各方面的活動，以保證企業目標的實現。企業管理的中心任務是解決企業整體最優化問題，而整體是由局部組成的，要求每一個局部能夠在整體最優化的指導下，實現各自的目標，從而保證整個企業獲得最優的經濟效果，另外，企業整個生產經營過程處于不斷運動之中，由于主客觀各種原因的影響，生產過程的各種因素都不可避免的經常發生不同程度的變化，從而也不同程度地沖擊原定的比例關系，破壞原定平衡，這就必然要以計劃為龍頭，加強組織和控制，以適應經常變化的客觀情況，協調企業在生產經營活動的分工與協作關系。計劃管理是指導各個生產經營環節和職能部門的活動得以實現“聯系與統一”的重要手段，如果能夠比較準確、及時地掌握各種數據資料，采用科學方法進行周密的計算和部署，并能預計到可能發生的變化，作好應變的準備，就可以為企業的組織和控制創造良好條件，為在動態的環境中實現經濟效益的優化打下良好基礎。

1.2是計劃管理的前瞻性。

計劃管理是在企業實施生產經營活動之前，對其活動的目標、任務、措施和方法等所做出的預測和確認，這種確認是根據國家、上級部門的政策為指導，以企業現實條件為基礎，以企業的發展為方向，進行科學嚴謹的預測，預測的準確與否，將直接決定了企業經營活動的成敗，做為煉化企業來講，因國際原油價格波動較大，種類繁多，面臨著原料采購的不確定性，煉化產品市場需求變化較大，產品價格經常大幅度波動，產品銷售存在著不確定性，同時煉化企業高危性的特點決定了生產異常發生的大概率，而煉化裝置存在著流程聯系緊密的特點，因此生產方面也存在很大不確定性，煉化企業的計劃必須對上述各方面進行全面的預測，并根據積累的有價值的歷史數據，前瞻性的進行計劃管理。

1.3是計劃指標的先進性。

計劃的導向和引領作用要求計劃指標的先進性，想到才能做到，關注什么才能收獲什么，計劃排上去，實際才能干上去，煉化企業在業務流程和裝置技術上存在著同一性，因此指標有國際先進指標，國內先進指標，歷史最好指標等。因此在計劃上就是要根據企業實際與國際先進和國內先進對標，與歷史最好對標，按最先進的指標進行計劃安排，才能充分發揮計劃的導向作用，但計劃的先進性要建立在計劃的可行性基礎上，在實際的生產經營活動中真正可行的計劃必須是預見準確的，目的性強的計劃，如果目標定的過高，無力實施，這樣的計劃就是空中樓閣，反之目標定的過底，很容易實現，就不能獲得響應的目標價值的成就，也談不上可行性。

1.4是計劃管理的約束性。

計劃管理工作貫穿生產經營管理的全過程，企業的其它管理職能也都是圍繞這個計劃管理工作展開的，在計劃管理范圍內，無論是企業的管理者個人還是企業的執行單位，都必須按計劃的內容展開工作，這就要求必須樹立計劃的核心和龍頭地位。

2.煉化企業如何構建全面計劃管理體系

2.1是推行全面計劃管理，構建精細管理格局。

要以市場分析為基礎，以制度建設為抓手，以流程創新為突破，以平臺搭建為保障，實施全面計劃管理。在進行全方位計劃管理的之前，全面的市場分析和測算是前提條件，這就要求計劃、生產、財務等部門為主體，其他部門配合對計劃期內的各項生產經營指標進行詳細分析和測算，根據結果以固定會議的形式，由公司領導主持，各部門負責人和管理人員參加，對計劃期內的涉及排產、消耗、檢修、供應、銷售、科研等專業指標進行詳細研究，并形成統一意見。根據經驗，此固定會議平臺以月份計劃平衡會和季度計劃平衡會的形式較為理想。

2.2是不斷擴大計劃涉及的領域 ，推動計劃管理全方位覆蓋。傳統意義上的煉化企業計劃包括產量計劃、銷量計劃、財務計劃、動力消耗計劃、資本性支出計劃、科研計劃、檢修計劃和薪酬計劃等方面，這些計劃都是按專業性質來區分的，但煉化企業業務的特殊性要求，部分指標無法納入具體的某一個專業，但對企業的生產經營起著至關重要的作用，比如對煉化業務效益影響較大的各類損失率和廢次品率指標。另外由于企業在生產經營活動中，要有新增業務和常規性業務出現差異性變化的情況，同時為增加效益，還要對創效能力較強的產品和裝置增加關注度，因此在計劃制定過程中，需要對這些領域和范疇進行統籌考慮。

2.3是要做好計劃的落實。

計劃的落實和執行是全面計劃管理的核心部分，要建立健全規章制度，要優化管理流程，提高經濟運行質量，制定含蓋管理職責、管理程序、保障措施和執行考核等內容的全面計劃管理辦法。要規范計劃管理程序，實現計劃管理有序運行，要建立月份、季度分析例會制度，各分管部門和處室匯報計劃管理完成情況，逐步形成管理集成平臺，要加大計劃管理考核力度。要制定明確的考核機制，通過統籌協調，實現計劃、分析、考核三位一體的協同機制，實現提出問題、解決問題、安排布置、考核評價的良性循環。

3.煉化企業構建全面計劃管理體系需要注意的問題

3.1是根據計劃管理的階段性特點，抓好重點工作，全面計劃管理分為事前、事中和事后三個階段。事前管理：主要是指計劃的編制和審核工作。事中管理：主要是對計劃執行過程中的工作績效進行監督、檢查、糾偏；首先要做到能夠提前預測到計劃執行過程中出現的偏差，其次要能及時對偏差進行必要的修正，事中管理的主要工作是對計劃管理的全過程跟蹤，以確保計劃執行有良好的運行態勢。事后管理：主要是企業對一定時期制定的計劃實施完畢后的績效考核、總結經驗、匯編材料、歸檔備案。

3.2是在實施計劃管理過程中必須加強管理工作目標化建設。管理工作目標化是指各個生產經營環節和管理工作都要有一個目標，并且量化，并用這些目標來指導各級、各環節、各部門和每個職工的行動，要在全企業范圍內建立多層次的目標管理系統，即長期、中期、和短期目標，這些目標需要從高層到低層，逐步具體化，使全企業成員都有自己的目標，并為這個目標而努力。

3.3是在實施全面計劃管理過程中必須加強計劃管理系統化建設。計劃管理系統化是指計劃管理的內容，手段要全面配套，形成系統。主要分三方面內容：（1）計劃指標系統化，指標是要用數字來說話。要具備先進性和可行性的特點。（2）是計劃內容全面化，計劃不光有目標，還需要表明需要干什么，確定誰來干，怎么干，規定什么時間干，如何考核等，還要指定貫徹執行者，規定時間進度要求，確定工作方法和措施。（3）信息資料系統化。對企業來將，信息是企業從事生產經營活動所需的各種資料和情況，常表現為方針、政策、情報、指令、定額、數據、憑證、報表等各種形式，它是制定計劃和實行控制的依據與手段。

危廢經營管理辦法范文第2篇

風險既是危，也是機。盲目風險，企業將陷入危機、困境；畏懼風險，則企業終遭淘汰。面對風險，企業如何選擇？本文將結合筆者多年來在企業管理方面的實戰經歷，提出企業風險防范的若干經驗和策略：樹立正確的危機意識，認清面臨的各種風險，進行合理的風險管理。

關鍵詞：企業風險；防范經驗與策略；風險管理

中圖分類號： C29文獻標識碼： A

一、企業風險種類

企業風險分類，有各種不同的方法。

按企業內外環境的分別而進行分類，如外部環境風險（政策風險和自然災害風險）、內外環境互動風險（市場風險、產品風險、銷售風險和戰略合作伙伴風險）和內部治理風險（決策風險、人事風險、制度風險、財務風險）。

按不同時期分類，如開業風險、市場風險、領導風險、授權風險、財務風險、國際經營風險、接班風險等。

不論按何種方式分類，企業面臨的主要風險有決策風險、法律風險、市場風險、財務風險和人事風險。

（一）決策風險

本文所述決策風險特指戰略決策和高層決策。

眾所周知，“決策失誤是最大的失誤”，即指戰略決策上的失誤足以使企業陷入難以自拔的泥淖。

企業重大投資、購并、戰略調整等，即屬于決策范疇。

其重中之重是投資決策，投資決策建立在過往的經驗和對未來預期的各種假設基礎上，帶有較大的不確定性，特別是當資金投入不同行業，或同一行業的不同領域時，這種風險更為明顯。

（二）法律風險

企業經營活動，都會與政府、其他企業或社會組織、企業內部員工或其他公民，以及國外的經濟組織或個人發生各種經濟關系。這些關系主要通過相應的法律法規來調整和規范，其主要內容包括：

1、企業組織法律。如《公司法》，其對公司的設立、變更、終止等均作了明確規定，企業必須嚴格遵守。

2、稅務法律法規。任何企業均有法定的納稅義務，稅法不允許企業偷稅、欠稅、抗稅等。

3、財務法律法規。企業的財務賬證要求按照《會計法》、《企業財務通則》、《企業財務制度》等財務法律法規，真實、準確、完整地進行會計核算。

4、合同法。這是企業經營活動中涉及最為頻繁的法律，也是產生糾紛最多的方面。

此外，企業還必須遵守國家的勞動合同法、安全生產法、產品質量法及社會保障等相關法律法規，涉外企業還必須遵守企業所在國相關的法律法規。

（三）市場風險

企業市場風險主要來自三個方面：

1、宏觀經濟狀況。宏觀經濟狀況很大程度上取決于政府經濟政策，當然市場影響因素也日俱加烈。當經濟快速增長時，企業對廠房、機器設備、人才等將要求更多更高。而在經濟委縮時，上述投入又會引起企業資金周轉不靈，資產減值，甚至出現資不抵債，增加企業關、停、并、轉直至破產的風險。

2、市場競爭。市場競爭能促使企業通過更好的方法，如更新設備、改進技術、引進人才、強化管理等，來推動企業的發展。同時，競爭也給企業帶來威脅，市場競爭如同戰場，按優勝劣汰法則，市場競爭風險時刻警示著企業。

3、金融環境。金融環境與宏觀經濟狀況密切相關。企業的負債，很大一部分來自金融機構和非金融機構借款。期間，存貸利率的變動，股票、債券等有價證券的買賣、匯率的變動、生產資料的期貨交易等，均受金融市場的影響，金融環境將直接給企業帶來運營風險。

（四）財務風險

財務風險主要包括以下內容：

1、現金流風險。對企業而言，現金流很大程度上遠比固定資產規模更為重要。再大規模的企業，一旦資金鏈斷裂、現金流枯竭，這個企業只有被收購、重組、拍賣、破產的路可走，其固定資產只能縮水、貶值。

2、應收帳款風險。帳款是激烈競爭的產物，現階段我國大部分企業都有或多或少的帳款。殊不知，帳款是萬惡之源。

放帳的風險系數是企業成本收益率的倒數，譬如，當一家企業的成本收益率是20%，那么其放帳的風險系數就是5。因此，放帳無異于提前預支5年后的利潤。其中任何一筆壞帳，都將吞噬數倍的企業利潤。

3、籌資風險。籌資含舉債和擔保（或有負債）。企業的舉債和擔保既應考慮需要，更應考慮償還能力和擔保能力。

（五）人事風險

人事風險主要包括以下內容：

1、管理人員的品行和能力。管理人員誠信度越高，能力越強，企業人事風險相對會較??；管理人員道德品質有問題，做事又相當掩蔽，則人事風險會加大。

2、關鍵崗位人員。若企業的核心技術、關鍵工作、客戶資源只掌握在極少數人手中，這少數人出現意外，整個企業的運營將遭受全面的影響；新項目的主要負責人是項目成敗的關鍵。

3、企業員工的變動影響。企業員工流失嚴重，說明企業員工生存的環境不理想。員工不穩定，尤其是重要崗位管理人員更迭頻繁，可能會給企業帶來損失和風險。

二、企業風險防范的若干經驗與策略

企業風險是必然的，風險與收益有著密切的關系。俗語稱“高風險、高回報，低風險、低回報，無風險、不回報”。但是，并非企業有風險就一定有回報，也并非風險越高，收益就一定越高。企業風險超過一定限度，風險即變成了危險，直接威脅企業的生存和發展。因此，企業的風險管理已經成為現代企業管理的核心之一。

那么，如何來防范和管理企業風險呢？

（一）科學決策是防范決策失誤的不二法寶。

科學決策需要有嚴格的制度保證。應該由股東大會決策的東西，董事會不可越俎代庖；應該董事會決策的東西，總經理不可隨意染指；因該由總經理決策的東西，董事會也不應代為處理。這里指的是決策主體和決策層次。除此之外，還需要合理的決策機制。

從公司法角度，任何一家公司都有完備的公司治理結構，理論上而言，企業決策主體和決策層次上應該是沒有太多的問題的。事實上，恰恰很多問題就出現在這個環節。有很多民營企業屬于家族企業，甚至是個人企業（其他股東是妻子、兄弟、父子等掛名而已），因此，影響科學決策的決定性因素――企業老板的個人意志便大行其道。

多數情況下，這類民營企業多是董事長和總經理兼于一身，其決策基本由老板個人決定。即便是有高層管理人員或專業人員的建議，也較難影響到其個人決策。

民營企業犯決策錯誤比比皆是，奧克斯、波導都曾出現過。筆者曾供職的DZ集團也是如此，老板的個人偏好極大地影響投資決策，而同樣的資金投入不同項目，回報會大相徑庭。有數宗投資決策失誤案例，造成了不少損失，制約了公司的發展。

有些企業不是彌補資金鏈就可以救活，其背后有一個深層次的制度問題，即決策機制問題。建議企業應該改善決策機制，從個人決策走向董事會決策。尤其是董事會里面，有獨立董事可以幫助企業減少決策中的失誤。此外，從公司治理結構上改造企業，可考慮成立公司專業小組或聘請專業外腦等。

（二）建立健全法律風險防范機制，做到依法治企

在企業日常運營中，通常遇到的法律事務有企業規章制度的合法合規、經營糾紛、合同糾紛、勞資糾紛、安全質量事故處理等。這些均與運營過程中企業對法律風險的認識和采取的應對措施相關。筆者認為，可從以下幾方面防范企業法律風險：

1、設立專門法律事務處理機構，配備專職法律事務管理人員，統一處理企業法律事務。由專職機構和人員就企業的法律事務進行預測、分析和處理，可以降低法律風險。根據實際經驗，有兩個重點建議：

（1）、建立合同管理制度，落實合同管理的具體責任人。對合同的談判、會簽、簽署及履行等進行實時跟蹤，必要時可引入合同管理軟件。在實際工作中，許多企業普遍比較注重談判、會簽和簽署，而往往欠缺對合同履行的跟蹤管理。特別是一些分期履行且有設定條件的，比如“如有發生××情況，需提前××時間，經書面通知對方”等等，如果不及時跟蹤，就很容易出現狀況。早些年，DZ集團下屬企業就曾因沒有正式書面通知（而是電子郵件溝通）而產生合同糾紛，最后敗訴。

（2）十分注重印章的管理。有關公司印章管理不善所引發的問題、糾紛不在少數。企業規模小時，老板自己管理就可以了；再大時，可能會授權辦公室人員或財務人員管理。在操作中，除了印章管理人員的選擇要非常慎重，印章審批流程和授權權限要嚴格遵守并登記外，還可考慮兩人共管的方式。即一人管理印章保險箱鑰匙、一人管理印章保險箱密碼，需兩人同時在場，方可用印。

當然，規模較小的企業，不一定非得設立法律事務專員，由懂法律的行政人員（總經辦、行政辦）兼任即可，前提是該兼職人員需與企業法律顧問密切協作、隨時溝通。

2、建立企業法律顧問制度。企業進行重大投資決策、資產處置和制度建設等工作前，企業法律顧問就此事項進行法律論證和審查，往后即使遇到法律風險企業也可把握有利時機，專業化解風險。

3、企業最高管理層首先需增強法律意識，重視法律知識的學習和培訓，提高各級管理人員的法律意識和運用法律的能力，養成依法管理的工作思路和工作習慣。

根據民營企業經營的實際，遇到比較多的法律風險問題有挪用資金、商業賄賂、股權轉讓和融資、納稅等。如下案例：

甲公司注冊資金1500萬元，有三位股東，分別是A占80%、B占10%、C占10%，A任該公司的董事長兼總經理。有一天，乙公司（曾經幫助過甲公司，其老板是甲公司老板的好朋友）因資金緊張，向甲公司求救，于是，A借了200萬元給乙公司用于銀行借款臨時調頭，并在5天后如期歸還。

如上述案例情況，相信我們不少企業都有發生，在資金緊張時期更可能頻繁出現。

倘若A出借這筆資金未取得股東會的同意或授權，或者沒有董事會成員的集體決策，A就面臨“挪用資金”的罪名。

其他法律風險不一一枚舉，只要認真學習相關的法律知識，自然就會理清。

4、關注立法動向，對國家新頒布或即將頒布的法律、法規，及時學習研究。對照相關法律、法規，對企業的規章制度進行增、減、刪、廢，做到依法決策、依法經營、依法管理。

（三）密切關注經濟金融環境，把握市場脈搏。

企業防范和應對市場風險的方法，唯有密切關注國際、國內經濟金融環境、把握市場發展的脈搏。

1、宏觀經濟。與政府組織相比，企業組織是絕對的弱勢群體，需依托國家對企業的發展指引去規劃未來。由于國際、國內政治經濟環境的變化，政府經濟政策也隨時會有調整和修改。比如國際經濟不景氣、十報告等。

企業若缺乏對大的經濟政策環境變化的預測，其經營若不能跟隨政策環境的變化而隨時調整，則必定落伍甚至被淘汰。

如今，國家鼓勵和扶持發展的企業方向主要為轉型升級：服務業、擁有自主知識產權、高新技術企業、農業企業等，這些無疑是企業的投資方向。

2、市場競爭。市場競爭主要來自產品、銷售、服務等，降低市場競爭風險可以從這幾方面著手。

（1）適度的市場多元化、產品多元化、行業多元化。市場可以有多個，產品多系列、多品種，行業呈不同分布，防止某一個市場或一個產品出現問題而使企業受到威脅。

不過，筆者認為多元化不應盲目，而應適度。所謂適度，是指在主營業務清晰下的相關多元化，在慎重選擇進入行業下的多元化，而非越多元越好。

大多數企業多元化經營的初衷無非是：風險防范，尋找新的利潤增長點，主營業務調整的前奏或過渡等。經營中有一基本原則，就是“不干不熟悉的行業”，企業多元化經營是一個痛苦的選擇，其成功前提是網羅了一大批優秀的專業人才和合適的操盤手（職業經理人），以及足夠的資金、心理準備，否則其結果不是失敗就是再次退出。這樣的失敗案例比比皆是。

前些年，中國的汽車消費蓬勃興起，甚是強勁，于是，眾多企業磨拳擦掌、紛紛進入汽車制造行業欲分一羹，如吉利、春蘭、波導等。最終，除了吉利殺出一條血路，其他企業一律鎩羽而歸。

因此，企業在選擇多元化前，先問問自己：“除了人力、資金等必備條件外，我們有足夠的心理準備嗎？”企業不一定要做大，但一定要做強；企業不一定要求快，但一定要求穩。

（2）加大研發投入，提高企業發展后勁。企業不清楚所處行業的發展方向，不加大產品研發投入，不能夠保持產品優勢（或技術優勢），最終還是無法逃脫靠加工、OEM接單，只能是在嚴重同質化產品市場中掙扎求生的二、三流企業。因此，加大研發投入，設計和生產出最好的產品，是提高市場競爭能力的好選擇。

當然，對于規模一般的企業，在研發方面的投入會有較大困難，那么不妨可以給自己定位“為大企業服務”，作大企業的堅強配角。中小企業怎么能為大企業服務好呢？那就要提高企業的產品質量。在數量型增長和技術型增長之間，有一個過渡，就是質量增長，雖不見其有核心技術，但同樣的技術，生產出的產品質量就是好，這個就是突破。一個中小企業，要為大企業生產某一個配件，就要提高這種配件的質量。配件做得好，大企業離不開該企業，該企業依附大企業，就可以活下去。國外很多企業就是給大企業做配件的。僅僅生產某一個很小的配件，卻可以生存得很好。比如，日本的豐田汽車公司周圍有成百上千家企業，專門為豐田汽車生產各種不同的配件，形成了一個特色企業集群。

（3）制訂合適的銷售政策，選擇合適的銷售體制。銷售政策、銷售體制是指直接銷售自己的產品，還是通過商；是走通路，還是專賣；是網絡，還是實體店；是賒銷，還是現款現貨等。采用什么樣的銷售體制和銷售政策，必須根據企業自身的條件、市場狀況和客戶群的消費習慣來設計確定。

（4）管理好戰略合作伙伴。企業的戰略合作伙伴，如：重要的商、銷售商；不可替代的供應商；戰略或策略聯盟者等，任何異常變動都會造成企業危機。管理好戰略合作伙伴也是企業市場風險防范的一個重要內容。

3、保持對金融環境變化的敏感度。對多數企業而言，金融緊縮使得大家日子不太好過，作為有預見性的企業，應提前做好應對工作。

比如房產大鱷萬科王石提出“現金為王”之說，并率先在一些項目城市以房產降價、或者股權整合等方式，盡速回籠資金。再如阿里巴巴馬云的“準備過冬”、李嘉誠的物業套現等。他們對大環境的判斷有先見之明。

不少中小企業因資金困難而陷入困境，大多是在之前尚未嗅覺到金融調控的危險，非但不調整企業的發展布局和步伐，反而進一步擴張；或者是再早些時候擴張太快以致無法收縮等。

DZ集團就是因為在金融調控期間收購廣州一個地產項目中其他股東的股權，股權交易資金量大、付款密集，此期間因被銀行收縮貸款、原先預期的融資方式又無法到位、在擔保出現了問題后，于是陷入了民間借貸的泥淖而無法自拔，甚為可惜。

現如今的全球經濟低迷，對我們而言，既是危脅，也是機遇。在危機中，我們既要捂緊不必要開支的口袋，又可在低迷狀態中去尋找“真金”----資源、市場份額等等。比如中集集團，現在是全世界集裝箱兩大巨頭之一，一半以上的市場是它的，可以制訂行業規則。中集集團是怎么做大的？上世紀90年代，中國集裝箱企業有幾百家之多。由于產品價格惡性競爭，集裝箱價格降到1000多美元一個，于是許多企業破產。在他們破產時，中集集團就利用這個有利時機，進行低成本擴張。別人活不下去了，你像撿破爛一樣，把這些企業兼并過來。中集在上世紀90年代利用集裝箱行業的蕭條，進行低成本擴張，把自己做大了。在此基礎上，中集又進一步引進和創新了核心技術，所以又做強了。這個狀況現在也一樣，有許多企業活不下去了，怎么辦？看著它活不下去的時候，兼并過來，把自己做大、做強。因此，對于優勢企業而言，在金融危機、經濟形勢困難時期也是兼并別人的最好時機。

（四）強化財務分析控制、防患于未然。

財務風險控制雖然專業性極強，但企業對這類風險的指導理念更為關鍵。具體來說有：

1、現金流管理絕不僅僅是理財和資金管理的概念。它是企業經營管理的核心內容之一，與采購、生產、銷售、研發、財務管理等企業內部各方面工作都息息相關。企業預算工作必須加強，有關銷售預測、費用控制、研發投入等需要與各職能部門反復討論確定，盡力做到“預算可行”。確定預算后，再與各職能部門落實考核責任，進行過程監控、嚴格預算外審批，盡量杜絕超預算現象。此外，對現金流的編制一定要留有余地，切莫滿打滿算，屆時出現困難。

2、加強應收帳款的管理，逐步降低，漸趨于零。

首先，應建立和加強應收帳款管理體系；其次，要加強對回款工作的激勵；最后，還要加強安全交易、跟蹤，促進有效回款。

關于應收帳款問題的處理原則，主要有：

（1）老人老原則（暫欠著），新人新辦法（盡量不欠）；

（2）邊收邊欠，邊欠邊收，滾動發展，逐步縮小（逐漸少欠，降低欠款風險）；

（3）服務替換（即利益替換，用服務替代利益，降低應收帳款）；

（4）對現有的帳款迅速進行規范整理；

企業總精力是有限的，當我們加大市場拓展精力時，催討帳款的精力勢必會降低，則帳款風險上升、利益保障下降。因此，我們要改變做生意的習慣。

3、籌資風險中，重點關注民間借貸和對外擔保。

我國中小企業融資比較困難，于是很多企業不得不通過間接融資或民間融資。在民間融資中，需特別注意，向他人借款時不能隱瞞真實用途或虛構用途。

企業對外擔保時，應注意的幾個問題是：（1）確定擔保責任的承擔方式

（2）嚴格審查自己的保證資格；（3）提高警惕，防止串通騙保；（4）制訂企業對外擔保管理辦法。

在我們現行操作中，許多企業都采用了互保方式，即兩家企業互相進行擔保。這種行為，權利義務看似對等，其實大有講究。此話怎講？舉個案例。

3月份，DZ集團向某銀行借款1000萬元，擔保單位是A公司。4月份，DZ集團反之為A公司銀行借款擔保400萬元，因為差額較大，另行再借給A公司100萬元。6月份，A公司因經營困難而崩潰，老板失蹤。于是，債權人對A公司采取各種方式以維護自身利益。DZ集團也被其貸款銀行告上法院，代償了400萬元借款及利息，一共損失了500余萬元（事后知道，A公司嚴重資不抵債，該500萬元無法追回）。同時，因為DZ集團的銀行帳戶被查封，驚動了各貸款銀行的觸覺，他們紛紛要求提前還貸，最終導致陷入困境。

清楚地了解互保企業，最好其經營狀況保持與本企業基本在同一水平，以盡量降低擔保風險。若兩家企業過于懸殊，則較好的企業勢必會承擔更大的風險。

（五）任人唯賢加制度約束，方能降低人事風險。

企業用人有三原則：一是企業能不用人盡量不用人；二是企業如果真要用人，則用高素質的人；三是企業必須依靠人但決不依賴人。

若能遵循三原則，則企業人事風險必會降低不少。具體到實際操作需特別關注：

1、任人唯賢是關鍵。對中高級管理人員（特別是高管），得十分關注品行，因為他們的破壞力太大了。蒙牛有句企業宣語“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用”，講得很明了。比較難把握的是第三種“有才無德”者，有時企業為了用其才，往往會容忍其無德的一面，其實無異于是在埋禍。因為很可能他會影響到其他的高管班子團隊，也會給其下屬帶去不良示范效應。對于這樣的人，恐怕只有狠下殺手，別無他法。

經營班子成員的搭配原則，老大最好是陽性性格的人，否則公司氛圍不易健康向上、積極進取。老二最好是管理市場營銷的，可以從真正的市場需求來確定產品、服務等企業發展方向（國際上有許多知名公司的CEO都來自營銷線）。分管人力資源放在第三位比較合適，而分管財務的最好到末位去。

2、建立用人機制，用制度駕馭人性。

（1）個人資源必須轉化為公司資源；

（2）關鍵崗位做可替代性配置；

（3）確實不可替代的人力資源，可做持股安排；

（4）新項目主要負責人的選擇，必須按程序嚴格挑選、聘任。

（5）建立公司雇傭、培訓、待遇、績效考評、晉升等合理的用人政策。

總之，企業的正常運營、生存發展的命脈決不可掌握在個別人手中。

企業應最終達到用事業留人，用感情留人，用待遇留人。

三、摸索、建立企業風險管理機制

既然企業面臨以上諸多風險，就有必要建立企業風險管理機制，并將它列為企業戰略管理項目之一。其內容主要包括：預警、決策和風險應對。

預警：預警機制是企業風險防范的第一步。風險預警機制的第一要素是對風險信息的敏感度，對本企業的未來有影響的信息是風險信息。其來源主要有：國際經濟的走勢；國家經濟政策的變化、國家經濟調控的措施；本行業的動態；企業銷售數據、財務數據的異常波動；企業人力資源的異常波動；企業質量控制的異常情況，等等。

決策：企業各不同層次的決策機構應該對不同來源的風險預警信息在第一時間作出反應，作出科學的決策，及時采取最有效的措施把企業放到可進可退的戰略位置，將可能的損失降到最低。更積極的決策是化風險為機遇，把每一次風險都變成企業發展的一次轉折。

風險應對：即化解風險的一系列措施和方法。對于可見的風險，比如：自然災害類的臺風和事故類的火災、食物中毒等，都應有預防制度和化解預案。對隨時可能出現的其它風險，最重要的應對是：預警準確；決策及時；措施得當；預后處理完善。需要著重指出的是，企業應建立一個危機應對制度，嚴格職責與授權，避免出現混亂。

參考文獻

〔1〕勞樟，企業風險防范，網載。